淺談基于企業集團下的績效考核

胡國英

摘要：企業集團的績效考核由于其經營業態的多元化，績效考核的方式方法也具有差異性和復雜性，本文通過分析企業集團績效考核中出現的眾多問題及產生原因，提出改善企業績效考核對策，完善企業集團績效考核體系，推動集團戰略目標的實現，也期望能提供有益的借鑒。

關鍵詞：企業集團績效考核特點；問題及分析；改進措施

一、企業集團績效考核的特點

（一）績效考核范圍廣、內容多

企業集團績效考核區別與單個企業及業務單元的績效考核，由于企業集團經營業態較多，就本人所在的集團公司來說涉及到汽車制造、房地產、酒店、運輸、醫院、建筑、物業管理等多個行業，各個行業的經營特點不同，業績衡量的標準不同，績效考核涉及范圍廣，內容也較多。

（二）績效考核體系更加復雜

企業集團績效考核體系的構成要素包括完整的考核主體、客體、目標、指標、標準、計分方法和考核報告。企業集團需從企業層面的、部門層面及個人層面，多維度，多角度對下屬企業實現目標的程度進行考量，在考核體系的設計中尤其是考核標準、指標體系、考核計分方法就更加復雜，為了能夠充分發揮績效考核功能，需要根據不同企業、不同發展階段進行考核標準、考核指標等考核體系的設計。

（三）企業集團內部各個企業的績效考核政策有所區別

企業集團下屬各個企業的發展階段、在集團發展戰略中的位置、設定及要求達到的目標不同，績效考核政策有所區別。對處于發展中且為集團發展戰略重點位置的企業，在資產、資金等資源的配置及績效考核政策都有所傾向，績效考核政策偏寬松，考核行為導向帶有扶持鼓勵性質如本集團公司鋰電池制造公司；對處于激烈競爭的成熟階段企業，考核政策導向在于加強內部管理、創新轉型，如本集團公司的傳統的運輸業。

（四）績效考核方法及考核指標具有多樣性

不同業態的企業經營特點、經營難度不同，考核方法和考核指標有所區別，使得企業集團的考核方法及考核指標具有多樣性，如房地產行業資金量大，考核的重點除了收益類指標，回款指標占的權重較大；汽車制造行業指標設定也要包含新客戶開發率、客戶滿意度、產品質量合格率等非財務指標；資產管理公司及物業公司只要規模不變，投資回報率作為為重點考核指標。

（五）績效考核需考慮協調企業集團與下屬企業的關系

由于集團公司與其下屬企業在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，解決問題的關鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制。激勵到位而約束不足，會使下屬企業經營者在追求自身利益的同時損害企業集團利益；激勵不足而約束過度，會使下屬公司經營者積極性受到損害，最終影響集團公司的利益。集團公司作為管理者，一方面通過對經營者的激勵，使其目標符合集團公司的利益要求；另一方面，集團公司又必須對下屬公司經營者進行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求能有利于集團公司。

二、企業集團績效考核中存在的常見問題

（一）過于注重財務指標，非財務指標的設立不足

在企業集團的考核指標中財務指標占絕大多數，常用的如營業收入、利潤總額、經營性現金凈流量等，而非財務指標較少。財務指標易于獲取，但是財務指標是滯后指標或結果指標，不能揭示出經營問題的動因，不能指導和評價客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等創造未來的價值，非財務指標可以彌補這一點，如汽車生產行業需要設計客戶投訴數量來反映服務質量，設計車輛返修率反映車輛質量，設計零配件質量合格率反映供應商供貨質量。

（二）業績考核指標的確定是博弈的結果，缺乏科學合理性

實務中，每年年末確定第二年的業績考核指標時，下屬企業先自行申報，集團公司組織由財務、經管等部門組成的企業目標核定小組對企業上報的指標進行審核，而審核的過程通常是在上一年指標完成的基礎上雙方進行博弈的過程，并沒有本著科學合理的角度，從企業的真正能實現的指標出發，也未從企業的經營戰略目標出發，更沒有從集團公司的戰略出發，更有的時候是根據集團公司既定的目標，將目標任務進行分解下達到各個企業。

（三）缺乏動態監控業績的完成情況

對于集團公司來說，動態的監控下屬各企業目標的完成情況，有助于掌握企業的工作進展情況，并針對性的提供指導和資源幫助，提升企業的工作能力，盡快的改進業績，達成業績目標。但在實務中，各個企業的業績工作目標責任書簽訂后，下屬企業未定期將業績責任書執行情況及相關說明材料報送集團公司，即使是下屬企業上報了，集團公司也未及時的對目標責任書的執行情況提出預警和督促，集團公司缺乏對企業的動態監控。

（四）獎罰不對等，績效考核缺乏嚴肅性

在集團公司和下屬企業簽訂的工作目標書中，對于考核結果，獎勵的約定較多，但是對于的未完成目標的處罰約定的較少，而且發生了處罰條款約定的情況時，往往執行起來會打折扣，一方面是企業及企業的負責人沒有承擔的能力，另一方面集團公司綜合考慮企業的后期經營和發展，給予減免的情況較多，最終企業的利益受到損失，考核也缺乏了嚴肅性。

（五）內部轉移價格的確定對績效考核有影響

集團公司下的各個企業難免有內部交易如產品的銷售、物業服務、資產租賃等，我所在的集團公司還有兩家上市公司，上市公司受到層層審計和監管，內部價格的確定相對來說較公允，其他的公司內部交易由于受到內部的資源利用效率、外部市場環境、價格確定難度、關聯關系等因素的影響，內部轉移價格的確定缺乏一定的公正、公平性，不利于業績評價及戰略層面的整體發展。

（六）考核中內部資金往來利息計算的不確定性，影響企業績效的真實性

企業集團內部，集團公司與下屬企業，下屬企業之間的資金往來，是否計息，計息的方法，利率的多少不確定，會對績效考核及其連續性產生影響。我所在的集團公司資金管理是統收統支的方式，內部往的計息利率有些年份按銀行貸款利率加上必要的貸款費用，有些年份要加上集團公司的資金管理部門運行費用計算加權平均利率，兩種方式對企業的績效都有影響，資金量大的企業，影響較大，如房地產企業。另外是單利還是復利，還是和銀行的季度結息一致，都影響企業的績效的真實性。

（七）績效考核的結果未及時加以反饋應用

績效考核結束后不僅僅是皆大歡喜的發獎金，重要的是要對考核結果加以應用，及時反饋。否則績優者未及時獲得認可，績差者未及時看到自己的缺陷，挫傷企業及員工的積極性，甚至產生抵觸情緒，那么績效考核本身就失去了意義，更談不上考核目標的實現，久而久之，員工將對績效考核失去興趣，將績效考核視為流于形式的一項活動。

三、企業集團績效考核的改進措施

（一）制定適合企業集團的績效考核體系

針對企業集團復雜的情況，制定適合的績效考核體系，如評價制度、評價的方法根據企業的行業特點制定，不同的行業有所區分，不能搞一刀切；考核指標及標準除了要遵循SMART原則外，評價指標體系中要既包含財務指標也包含非財務指標，既有定量指標也有定性指標，各個指標的權重與企業的特點、企業的發展目標、發展階段相結合，綜合進行考慮，使考核指標具有科學性、實用性和可操作性。

（二）導入公平的團隊氛圍，將績效考核納入企業組織文化

改變思想，改變對績效績效考核的傳統觀念，消除對績效考核的抵觸情緒，導入公平的團隊氛圍，獎罰對等，企業全員參與績效考核指標的設置，而且績效考核指標在設置是就要貫徹企業組織文化，接受企業組織文化的指導，從而也能使業績考核指標的確定，是從企業的實際、企業的發展角度出發，而不是博弈的結果，也才能真正發揮績效考核的激勵作用。

（三）建立績效考核的溝通、反饋機制

重視績效考核過程中溝通與結果反饋，如果不把績效考核結果反饋給企業，那么可以肯定的是企業績效是不會得到改善和提高，甚至會變得更槽糕。所以我們要更重視績效考核結果的有效反饋與員工績效的面談，在企層面及個人層面進行溝通，甚至允許申辯，使績優者及時獲得認可，績差者及時看到自己的缺陷，提高企業、員工對績效考核的認同度。

（四）建立科學的內部轉移價格、內部資金往來利息的確定機制

針對內部轉移價格，建議制定公平的定價機制，根據不同的情況選擇市場價格、成本加成等方式，一旦確定不可隨意調整；內部資金往來的利息確定合理的計算方式，反映企業的真實業績，實現績效考核的目的。

四、結束

企業績效考核是企業為衡量其既定目標的實現程度，最終目的是提升企業管理水平、管理質量和持續發展能力，實現企業戰略目標。企業集團的績效考核有其特點，通過采取措施，充分發揮企業集團績效考核的價值判斷、預測、戰略傳達與管理、行為導向等功能，實現企業集團的目標。