大型企業集團對控股公司的管理模式及措施

王海軍

大型企業集團如何加強對控股公司的有效管理，是企業管理的一個重要研究方向。如何通過加強對控股公司在頂層發展規劃、企業文化整合、戰略資源供應等方面的管控，實現企業集團效益最大化，是大型企業集團應著重思考、持續探索的問題。本文從管理實踐出發，對通用管理模式進行了回顧，梳理了大型企業集團對控股公司的具體管理措施，分別從宏觀和微觀兩方面闡述了自己的理解和認識。

一、企業集團與控股公司的關系

大型企業集團（以下簡稱集團）加強對控股公司的管控，處理好集團與控股公司的關系，是實現集團效益最大化的前提，也是保持集團上下一心、高效運作、圓滿完成各項經營任務的關鍵。

集團對控股公司的管理功能可分為服務、指導、監督、控制，要讓這些功能真正發揮作用，一方面必須讓控股公司感受到集團總部對其發展不可替代的作用，才能讓集團和控股公司之間建立起互相依存的關系，并使控股公司對集團下達的目標不打折扣的執行。另一方面，集團要為控股公司創造良好的工作條件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要盡可能公正、全面、客觀和準確。在處理具體問題時需考慮不同控股公司的實際情況，具體問題具體分析。

二、企業集團對控股公司的管理模式

（一）操作層面管理型。集團對各控股公司從戰略制定到戰略實施各方面均深度參與，無所不管。戰略規劃由集團制定，控股公司負責保障實施。為保證戰略順利實施和戰略目標的達成，集團對控股公司的職能管理介入很深。實行這種管理模式的集團，其各控股公司業務相似程度很高，集團人員規模一般較為龐大。

（二）戰略層面管理型。由集團總部負責整個集團的資產運營和戰略規劃，各控股公司同時也有自己的業務層次的戰略規劃，并提出達成戰略規劃的資源需求。集團負責審核批準業務層次的戰略規劃并從總部的角度提出建議，批準其資源需求后反饋控股公司。在實行戰略層面管理的集團中，各控股公司業務相似程度也比較高。這種操作模式下，集團總部并不需要很大規模，且集團的功能主要集中在綜合的資源平衡和協調各控股公司的關系上。

（三）財務層面管理型。集團總部只負責資產運營、資產管理、資產規劃、投資決策和監督，以及新控股公司的收購、兼并。集團每年給各控股公司下達一定的財務目標，完成了目標，各控股公司可以充分發揮各自的比較優勢，集團對控股公司的具體經營過程干預不多。這種管理模式是對控股公司充分授權，集團所屬各控股公司業務相關程度可以很低。

三、企業集團加強對控股公司管理的具體措施

（一）宏觀管理措施。

1.制定頂層發展規劃。集團總部為加強對控股公司的管理，確保上下一盤棋，可將控股公司頂層發展規劃的制定權限上移，由集團會同控股公司共同制定其發展規劃，或者直接由集團為各控股公司統一制定頂層發展規劃，控股公司只負責具體實施，將更多工作精力集中在如何保障規劃落地上。

2.加強企業文化整合。集團總部如已有成熟的企業文化，應當將該文化在所有控股公司中推廣，對控股公司原有的企業文化進行改造、補充、完善、提升。如集團總部正處于快速成長和變革期，企業文化尚未形成，則應當組織各控股公司共同提煉、打造企業文化，形成共同的企業價值觀。

3.明確各級管理關系。企業集團應當建立總部——控股公司的管理體制，明確集團總部對控股公司的出資關系，建立起投資聯接紐帶，完善企業集團的管理功能，明確規定集團與各控股公司的權利、義務，充分發揮集團整體管理優勢。具體來說一是投資人與被投資企業的關系。二是集團與控股公司在法律地位上的平等關系。三是不同控股公司之間的互補互助關系。

4.更新完善管理體系。集團總部既要維護自身作為出資人的合法權益，參與控股公司的生產運營、日常管理，又要尊重控股公司的自主經營權。要在發揮總部主導作用的前提下，調動控股公司的生產積極性。對控股公司來說，既要充分行使企業的生產自主權和企業財產權，又必須擔當起集團一份子的責任，服從集團的整體戰略規劃，接受集團相關制度與章程的約束。

（二）微觀措施。

1.重要人事任免權限上移。集團總部應當把控股公司重要人事任免權限統一上移，由集團負責向控股公司派出董事長、總經理、財務總監、營銷總監及其他重要崗位負責人，使集團的長遠戰略和經營策略得以貫徹落實。

2.加強對戰略資源供給的管控。集團應當統一負責各控股公司戰略資源的統籌協調。對于控股公司的戰略資源需求計劃，集團應統籌安排，盡量讓各控股公司的要求均得到滿足。集團在分配資源時要充分考慮各控股公司的實際情況，做好戰略資源公平、均衡、有效分配。

3.加強對重點產品價格的管控。集團應該加強對控股公司重點產品售價的管控，充分發揮集團總部的整體市場分析和把握能力，規范市場，避免系統內部惡性競爭，也有利于集團統一價格策略的實施，在與集團外對手的市場競爭中立于不敗之地。對重點產品價格的管控，既不能管的太松又不能管的太緊。管的太松則失去價格管控的意義，起不到應有的作用；管的太緊則相當于捆住了控股公司的手腳，不能發揮控股公司的工作積極性，而且容易讓控股公司對集團產生依賴，大大增加集團總部的工作量。其中分寸的把握，需要根據實際情況具體問題具體分析。（作者單位為中海石油煉化有限責任公司）