淺談如何完善控股公司的行政管理

呂茂祥

摘 要：本文主要分析控股公司的行政管理存在的問題，并提出了幾點建議，以供參考。

關鍵詞：控股公司 行政管理 問題 對策

引言

所謂的“行政管理規范化建設”主要包括：管理制度化、業務標準化、工作流程化、考核及激勵機制的科學化等方面。多年來，通過開展接軌工作，參照相關現有標準、制度和管理體系，建立了相應的工作標準、管理制度以及考核和激勵機制，但在實踐中管理要求還存在一定的問題。

一、控股公司的行政管理存在的問題

1、行政管理規范化體系建設還不夠完善

（1）行政管理體系及配套的監督制度等還不規范、不健全，或無章可依，或有章不循。如未建立對標準和制度的管理辦法、合同管理辦法、效能監督管理辦法等，另對印章及證照、督辦、法律事務以及檔案歸集管理等還較模糊。

（2）現有制度的適用性和可操作性不強，特別是接軌管理后，公司在工程管理、物資采購以及資金管理等方面的管理辦法已不適應接軌管理的要求，急需予以規范。

（3）規則意識缺乏，人員憑經驗和意愿行事，缺少科學研究和過程監督。

2、行政機構的管理職能還需加強

企業行政工作繁雜瑣碎，其主要職能涵蓋“管理”、“協調”和“服務”三個方面，但定位重點應放在服務。公司實施人力資源規劃化管理工作后，整合了行政、黨群以及人資管理業務，成立了辦公室。目前，新組聘上崗的辦公室人員平均年齡在25歲左右，參工時間不長，學歷不高，且大都沒有行政工作經歷，對部門職責認識不夠，意識還不到位，人員履新崗位適應較慢，加之內部工作機制不健全等因素，導致辦公室工作還存在定位不準，疲于應付交辦事項，沒有精力去系統思考企業管理方面的問題；行政管理職能的發揮較弱，管理作用還不明顯；工作不夠精細，辦文、辦會質量不高，督查督辦落實不夠；行政人員專業技術水平不高，文字寫作、法律事務、信訪維穩、綜合協調等能力需要提高。

3、行政管理的效率有待提高

一些公司多年來受地方政府和民營控股管理模式的影響，企業短期行為過多，缺乏對企業長遠發展的系統思考，在提升企業管理方面的投入不足，培訓不夠，行政管理方式較為粗放，人員思想觀念較陳舊，加之干部員工素質參差不齊，理解能力和執行能力差異大，導致行政效率低下，執行力較差，主要體現在：貫徹執行上級的文件精神和工作要求落實難，行動節奏慢；領導安排的工作不能在規定時限內完成，反復強調的工作始終得不到落實和改進；辦事效率低，各級接受工作任務時多有推%，找借口；流程管理機制不健全，業務流程不夠優化；部門、班組人員配置不平衡，人員攀比思想重，履職能力低。

二、控股公司的行政管理完善對策

1、加大企業文化建設力度，進一步創建學習型組織

（1）合并干部管理部和人力資源部，明確人力資源部為集團企業文化建設的主要組織者。企業文化的建設歸根到底是由企業的領導核心來發起，也是自始至終的主要參與者，由于企業文化建設的特殊性，必須由相關的部門來進行組織工作，因此，人力資源部由于其部門工作的性質，就成為企業文化建設的主要組織者。人力資源總監，也即集團副總裁，在企業的發展戰略制定過程中處于決策參與者，對于正確領會和貫徹集團領導核心的管理哲學、管理理念，對于人力資源部正確地建設企業文化有著至關重要的作用。

（2）明確集團企業文化的哲學基礎為辯證唯物主義、歷史唯物主義、毛澤東思想，加大“一、三、五”工作法和“低調隱形”原則的企業文化建設力度。

（3）注重講究平時的培訓，集團目前的做法在國內外企業中是先進的，就是通過網絡相互學習，但學習的內容一要主要學習公司企業文化核心，二要更多地學習與本職工作有關的知識而并非泛泛而談，專業方面沒有什么深入。

（4）成立專門的機構和負責人對員工平時的學習、教育、培訓進行監督、檢查。從國內外優秀企業來看，全面的、全員的、由公司領導進行的員工內部教育是主要表現之一，如海爾集團就是如此，在張瑞敏的帶領下，董事局成員的讀書會，全體員工的周六學習會等都是行之有效的學習方式。學習要有效果，就必須要督促，要檢查。

2、建立動態有效的薪酬激勵制度

為充分體現各類崗位的勞動特征，合理地核算和支付各類人員的勞動報酬，筆者認為公司在今后應采取以崗位績效工資制為主體，年薪制、協議工資制和市場價位工資制等多種工資制度同時并行的復合工資制度模式。公司根據員工所從事工作或所任崗位性質和特征決定其具體適用的工資制度：

對于高層經營管理崗位，由于其勞動具有全局性、創新性和高風險等特點，對其實行年薪制的激勵形式；

對于公司特需的或專業引進的人員，根據其所投入人力資本的特殊性和市場的短缺程度，采取協議工資制的激勵形式；

對于市場供給充分，替代性強的輔助服務崗位實行市場價位工資制；

其他在管理或業務崗位的員工，崗位職責和要求明確且穩定，對其實行崗位績效工資制；

對于有突出貢獻的部門和經營管理人員，通過董事長（或總經理）獎勵基金予以獎勵。

3、進一步建立和完善科學有效的績效管理制度

一是要制定嚴格的、明確的考評標準。關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中“關鍵”二字對于不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。在關鍵績效指標的提取工作中不能保證員工對關鍵績效指標的認同。

二是培訓考評人員。績效考評是在“考評者”與“被考評者”之間進行的，是“人”與“人”的考評，是“少數人”對“大多數人”的考評，是在分散的狀態下，高地位的少數人對低地位的多數人進行的集中統一考評。只所以出現標準的任意制定，出現脫離公司和部門發展戰略目標的現象，與考評者的素質高低有關。所有的一切表明，“考評他人的考評者”處于非常關鍵的位置，對他們進行培訓，關系到考評的成敗。

三、結語

綜上所述，筆者認為，規范提升控股公司行政管理是一個系統工程，而在當前新的形勢下，控股公司應順應潮流，把握大局，抓住機遇，主動作為，要以大方向為發展契機，以全面接軌管理為切入點，全面規范、提升控股公司行政管理水平，形成控股公司綜合管理能力不斷提升的長效機制。

參考文獻

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