企業戰略規劃實施存在的問題及策略

摘 要：自“十二五”以來，黨和國家越來越重視制訂和實施中長期發展戰略規劃，中國企業制訂實施五年發展規劃已逐步形成一整套行之有效的方法。制訂和實施五年發展規劃已經由完成中央、地方行政任務，變成企業的主動行為。企業從重視戰略規劃編制逐步向加強戰略規劃實施轉變，戰略實現閉環管理成為現實需求。為實現戰略規劃閉環管理目標，企業要轉變戰略規劃的工作思路，解決當前戰略規劃實施過程中的各類關鍵問題。

關鍵詞：企業戰略規劃;企業定位;中國企業制訂實施五年發展規劃

中圖分類號：F272.91 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）06-0010-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.010

1 引言

企業的發展歷程、經營實力、體量大小千差萬別，企業的戰略規劃也各不相同，戰略規劃實施過程中存在的問題也多種多樣。文章擇其最具有代表性、共性的問題進行分析，旨在通過分析問題、解決問題，為企業戰略規劃管理提供可以借鑒的建議和意見。在此基礎上，對戰略規劃管理的未來發展趨勢作出判斷。

2 企業戰略規劃的特征

2.1 全面性

企業的各個方面都應該被企業戰略規劃所覆蓋，戰略規劃起到抓住問題的關鍵與要害的作用，扎根在企業的核心部分，這樣才可以最大限度地發揮出戰略規劃的關鍵效用。

2.2 確定性

戰略規劃確定企業經營的方向。企業做出以戰略規劃引領企業發展的決定后，戰略規劃的制訂就顯得至關重要。企業要在未來發展中抵抗市場競爭風險，不斷做優做強做大，就必須首先制訂科學有效的戰略規劃，然后才能按照戰略要求全力推動各項目標實現。戰略規劃為企業排列組合配置資源提供方案，為企業的未來發展明確路徑。可以說，企業的可持續健康發展離不開戰略規劃的保障，一份科學有效、高瞻遠矚的戰略規劃對企業今后的發展具有決定性和確定性。

2.3 穩固性

企業戰略規劃發布后除非發生重大事件，如兼并重組等，原則上不應再對戰略規劃作出大幅度的變更，這是戰略規劃有效實施的最基本條件。如果在戰略執行期內戰略規劃出現較大的變動，那么已經產生的戰略成果就會因此而遭受損壞，對企業的未來發展沒有好處。

3 企業戰略規劃實施過程中存在的問題

3.1 戰略定位不夠準確

戰略規劃首先要對企業經營的現狀和未來發展的成果有明確的定位。很多企業在制訂戰略規劃的過程中，缺少對企業定位的深入研究。誠然，企業的定位僅需要簡單的一句話就能概括描述，但要做到精準概括并不容易。許多企業主要業務類型不明確，業務種類繁多，秉持“不把雞蛋放到一個籃子里”的經營理念，不管什么行業全部要涉及，大部分也都做得沒有特色。有的企業經營了多年，勉強維持生計，不上不下、不死不活，日復一日，得過且過，很重要的一個原因就是企業沒有找準現階段定位，更沒有確立未來將要達到的行業地位目標。定位不準，導致戰略規劃指導性、前瞻性不強，繼而出現一系列問題，阻礙其發展。

3.2 戰略規劃編制的基礎不牢

企業在制訂戰略規劃時，忽視對實際情況的總結判斷，對于影響企業發展的因素考慮不充分、不全面，或者故意忽視可能存在的某些影響因素，從主觀偏向性出發編制戰略規劃，把編寫規劃完全當成寫文章。有的企業過于強調飛越式、暴發式“發展”，制訂的戰略規劃任務、目標過于樂觀，導致戰略規劃目標、任務相配套的措施、路徑、工程及項目脫離實際，執行期內無法實施落地，規劃的指導性低，甚至淪為空談，更有甚者，導致企業在經營發展過程中過于激進，過于追求規模速度，忽視風險防控，造成難以挽回的經營損失。有的企業的戰略規劃不是確立在了解行業發展狀況、顧客實際需求以及對企業自身所在行業的位置進行全方位的科學剖析之上，而是通過企業管理者自行想象隨意制定出來的。管理者看到某行業發展蓬勃，不考慮自身是否擁有行業知識和相關儲備，是否適合在該行業發展，就一頭扎進去，最后導致戰略規劃完全不符合現實狀況，使規劃得不到實現，企業經營虧損，就更談不上戰略發展了。

3.3 戰略規劃等于生產經營計劃

企業的生產經營計劃是基于現有產能做出的，它具有短期性，最長不越過一年，也具有精確性，產能是確定的，生產經營計劃往往也可以精確制訂。戰略規劃與生產經營計劃不同，戰略規劃具有中長期性，一般超過三年，五年規劃為五年，遠期規劃甚至達到10～30年，黨的兩個一百年目標甚至把規劃做到了2個世紀的時間跨度;戰略規劃也具有預測性和非精確性，因為是對未來較遠時期發展的計劃，戰略規劃往往不強調結果的精確性而更注重發展的大趨勢。有的企業把戰略規劃當作生產經營計劃來制訂，導致規劃全篇沒有新意，一切都是現狀的描述和重復，這樣的規劃自然也沒有指導性可言。

3.4 制訂規劃與執行規劃“兩張皮”

很多企業雖然制訂了合理的戰略計劃，但由于戰略目標需要長期的堅持和實施，不能立即達成管理者想要的效果。一般，對于只重視眼前結果、短期效益的管理者來說，很難對戰略目標進行長久有效的堅持和實施，缺少實際的落實，致使雖然下大力氣編制了合理的戰略規劃，卻只停留在理論層面，計劃沒有得到很好的執行，企業運營實際偏離戰略計劃，戰略目標不能實現。

4 對策

4.1 明晰戰略定位

企業的經營行為要與自身的戰略定位相契合。例如：定位于風險投資類的企業采取多點撒網的投資策略就是恰當的，經營管理也以持有股權不直接參與企業經營的方式進行。而定位于多元發展的企業，則應結合企業自身的特色，選擇好最適合企業發展的行業作為主業，其余涉足的行業作為副業，核心資源要向主業傾斜，副業定位于培育類和投資類發展產業。多元發展可以幫助企業降低風險，使企業的業務橫向拓展，具有獲得更多利益的可能。企業應注意資源的合理配置，不能因為多元業務過度擴張，資源分散度過高，導致綜合能力變低，主業競爭力受到影響。定位于單一產業發展的企業，相對來說規避市場性風險的能力偏弱，想要在市場競爭中占據主動和優勢，就要想方設法提高產品或服務的競爭力，更加注重在核心技術、關鍵專利、產業鏈關鍵環節、企業管理效率方面進行重點布局和不斷科學投入，保持在行業細分領域的單項冠軍地位。作為中國國民經濟支柱的中央企業和地方國有企業，在戰略定位中要明確以國家戰略、國家目標、全社會重點任務和使命作為企業定位的靈魂，并貫穿戰略規劃的始終。

4.2 摸清企業的底數，設置合理發展速度

企業擁有的資源是企業戰略規劃方案制訂的基礎。摸清企業到底擁有多少資源，對于企業制訂準確的戰略規劃至關重要，否則戰略規劃就成了無本之源、無根之木。企業應組織動員各部門各業務單元全部參與到資源摸底的工作中，充分利用信息化、大數據手段處理收集到的龐大而蕪雜的數據。在摸清企業底數的基礎上，充分利用掌握的一切資源，圍繞戰略定位，分析行業發展趨勢和企業發展特點，設置合理的發展速度，進而設置符合發展預期的戰略發展目標，避免戰略規劃偏離實際、假大空虛。

4.3 建立強有力的規劃組織體系

把戰略規劃說成是企業一把手的管理意圖和管理思想并不為過。所以，想要戰略規劃從所有工作的一開始就步入正軌，就要求企業的一把手親自研究甚至全程參與，而不是把戰略規劃當成一項職能工作交給某個部門去做。除了企業一把手的重點參與外，企業一把手可以任命一名分管領導作為企業首席戰略官，能夠跨越分管職責范圍，調動企業全部資源，完成企業戰略規劃相關的具體工作，保證戰略工作的協同性和高效性。企業還應成立戰略規劃工作的專業團隊，負責戰略規劃的制訂、監督、考核全閉環工作。即便聘請第三方制訂戰略規劃，也離不開企業戰略規劃團隊發揮把方向、管大局、驗收檢驗等關鍵作用。專業團隊除了戰略規劃專職人員外，還應該包括人力、財務、科技、法律、業務、技術等各專業對口人員，這些人員可以按照組建項目團隊的方式，編制歸屬原部門，但在戰略規劃工作需要的期間，由戰略規劃團隊、由企業一把手和首席戰略官直接指揮。

4.4 經營未動，戰略先行

要轉變傳統的組織形式和管理方式。一些企業的運營方式是財務驅動業務的方式，這種方式被證明會使企業逐步失去發展活力。一些企業運營方式是業務驅動財務，這種方式相對來說企業更具有擴張發展的勢頭，但容易忽視自身財務風險。更合理的發展方式應該是戰略驅動業務和財務。在戰略規劃的執行過程中，對不同戰略任務和目標進行化解細化，讓戰略規劃轉變為一項項具體的任務和工作，使所有部門、單元和員工都能明確自己在戰略規劃執行中的主要職責。這就要求企業把戰略規劃作為年度工作開展的出發點和根本遵循，通過對戰略規劃的細化分解落實，真正使企業生產經營各要素形成有效合力，推動企業向戰略目標發展邁進。

4.5 構建戰略規劃管理的閉環體系

企業在建立強有力的戰略規劃組織體系后，為構建戰略規劃管理的閉環管理體系奠定基礎，強有力的組織體系是構建戰略規劃閉環管理體系的前提。戰略規劃管理簡單來說涵蓋了戰略規劃的修編、滾動修編、監督、考核、總結評估五位一體的閉環，以五年為一個輪回，循環往復。因此，制訂正確的戰略規劃只是戰略閉環管理中的第一步，規劃制訂得再好，束之高閣，不實施不執行，一切都是空談。企業下大力氣來制訂正確的戰略規劃，其出發點一定是要把它作為未來五年行動的綱領，想用它來指導企業的發展。所以，在制訂出戰略規劃后，企業應當同樣下大力氣安排好戰略規劃的執行工作。滾動修訂、監督、考核、評估四個環節，涵蓋了戰略規劃制訂后的執行周期。滾動修訂一般每年開展，是以五年發展規劃為綱領，對上年規劃任務目標執行情況做總結，對接下來的兩年的細化目標和任務作安排，它不是對五年戰略規劃的修正，它不改變戰略目標，而是對戰略規劃實際實施軌跡作出更細致的描繪。利用監督的手段，促使各單元按進度完成任務目標，對于執行結果通過考核給予獎懲，監督和考核構成戰略執行的保障機制。五年期結束后，對戰略規劃執行情況進行評估，其結果又作為下一輪五年規劃制訂的重要基礎，同時評估的結果也應用于考核，促使戰略規劃引領的思想貫穿到企業生產經營始終。

4.6 注意“不變”與“變”的相對論

雖然戰略規劃是基于企業當前的經營實際編制的，但戰略規劃要有發展的“眼光”，要有企業為之奮斗的、當前達不到但用五年的時間跳起來夠得到的“目標”，要基于當前而又超越當下的雄心壯志。戰略規劃一旦制訂，就不能輕易修改。但是，在市場大環境發生巨大變故的時候，當企業發生重大兼并重組事件的時候，當前的戰略規劃不再合理，就要快速作出判斷，果斷對戰略規劃、戰略目標和任務作出改變，規避環境變化和重大事件對企業發展造成的阻礙。[2]5 企業戰略規劃未來發展

5.1 大數據技術應用于戰略規劃閉環管理

戰略規劃閉環管理越來越多地應用大數據技術，以適應企業對快速傳輸和處理大量數據的需要及滿足對越來越快的市場環境變化進行科學分析和妥善應對的需要。

5.2 科技發展目標在戰略規劃中的比重越來越高

科學技術是第一生產力，科學技術的好壞對于企業未來發展和工作效率起到至關重要的作用。由于社會的快速發展，當代企業已經步入新的發展階段。目前我國還有很多企業在使用一些落后的技術，難以滿足企業做優做強做大的發展需要。企業想要取得更好的發展，必須堅持長期推動科技創新，不斷提升在市場中的核心競爭力和影響力，不斷拓展新的市場份額。因此，已經有越來越多的企業在自己的戰略規劃中，把科技創新發展作為一項重點任務去抓。

6 結論

我國企業因為長期定制戰略規劃而取得了長足穩定的發展，制訂戰略規劃的必要性已成為多數企業的共識。要想更好地制訂好、執行好企業戰略規劃，應該總結歷史經驗，解決目前在戰略規劃管理中存在的問題。這些解決方案包括明確戰略定位、摸清企業的底數、設置合理發展速度、建立強有力的規劃組織體系、戰略驅動業務和財務、構建戰略規劃管理的閉環體系、當戰略規劃不再合理就要果斷作出改變等。通過以上措施，為企業較好地提升戰略規劃管理水平、全面有效提升企業的整體競爭力提供了一些具有可操作性的、可供參考的解決路徑。

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[作者簡介]張廣開（1978—），男，漢族，內蒙古鄂爾多斯人，碩士，中級經濟師，研究方向：企業戰略規劃。

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