企業全面預算管理探析

周慧珍

摘 要：全面預算作為企業財務管理的核心內容，已經在企業經營發展中扮演著越來越重要的角色作用。本文結合企業全面預算現狀，在簡要闡述全面預算現實價值的基礎上，重點探討了企業全面預算管理的高效生成路徑，以期為相關主體提供有益參考與借鑒。

關鍵詞：全面預算；現實價值；生成路徑

隨著經濟全球化體系的逐步完善，以及我國市場經濟結構的不斷完善，企業財務預算管理的價值地位正在得到不斷凸顯，并開始成為影響企業發展能力的關鍵。在企業財務管理實踐中，有效的預算管理能夠顯著提高企業競爭力，降低企業市場風險，拓展企業發展空間。而作為其中關鍵的全面預算，不單單是對財務進行預算，而且還要對企業資本、籌資等進行預算，屬于系統性、全過程的預算管理活動。目前，明確認識全面預算的價值地位，探尋全面預算管理高效生成的路徑，已經成為企業管理者和財務人員需要重點思考的問題，而這也是本文研究的根本出發點和落腳點。

一、企業全面預算管理的現實價值

全面預算管理對企業的經營發展具有非常重要的意義，并集中體現在以下幾方面：

第一，全面預算能夠增進企業內部的互動交流，提高不同部門之間的信息流通，有助于形成統一的預算管理目標，強化企業戰略層面的一致性；

第二，全面預算能夠規范企業業務流程，不僅能夠為各部門樹立細化可行的發展目標，而且能夠為各部門樹立規范統一的行為標準，以提高業務流程的規范性；

第三，全面預算能夠優化資源配置，提高內部控制質量，全面提高企業經營風險防控能力；

第四，全面預算能夠提高企業成本控制能力，降低企業運營成本，進而達到開源節流，拓展效益空間的效果；

第五，全面預算是高效績效管理生成的先決條件，全面預算與績效管理的深度整合，將真正實現企業內部考核的實效性和可操作性。

二、企業全面預算管理高效生成的路徑

1.完善組織體系，明確戰略指導

組織結構體系，就是對企業全面預算管理的實施主體，通過對管理組織體系的重組，以及主體結構的完善，能夠達到預期良好的管理效果。在此過程中，首先要做的是對企業組織結構進行全面細化和深度把握，確保全面預算管理組織體系的層次性和有序性，以強化組織的協調性和能動性。具體來講，組織體系的完善主要包括決策機構、編制機構、協調機構和反饋機構四個維度的完善。

在企業財務預算管理實踐活動中，企業管理者應成立專門的委員會，負責整個管理體制的常態運營，以及把控整個決策管理的正確方向。預算管理委員會要結合企業實際展開全面預算管理，充分吸納相關領導部門參與其中，以實現對企業經營管理各個關鍵環節的有效管理。當然，需要重點指出的是，企業全面預算管理必須要以企業發展戰略為導向，在全面預算實施前，必須要重申企業戰略目標的內容與價值，并將其作為全面預算編制的指導思想，然后通過目標細化編制具體的運作方案，真正實現全面預算管理目標分解落實到各部門、各員工。

2.完善指標體系，明確預算目標

預算目標是企業經營思想和發展戰略在預算期內的外在顯現，主要包括兩種類型，一類是中長期預算目標，一類是年度預算目標。而要想實現全面預算管理的高效性，就必須要明確上述兩類預算目標。中長期預算目標要充分彰顯企業發展戰略的各項方針措施，為年度預算目標的形成提供有力支撐。而年度預算目標則要在中長期預算目標的體系框架下，保障企業年度經營目標的實現，以及戰略發展措施的全面實施，并通過預算編制進行呈現，以強化其可操作性。

3.合理選擇方法，強化可操作性

預算編制要結合企業具體項目，靈活采用因素法、定額法、比率分析法等預算方法進行具體的預算管理。在進行預算編制時，企業要根據實際情況合理確定編制方法，并對其予以明確界定和闡明。例如，在對固定成本、人工成本進行預算編制時，應該采用基數法。在對企業生產、采購、銷售等成本進行預算編制時，則應采用趨勢分析法、比率分析法和因素法。當然，在進行各項預算編制時，一定要確保編制方法的持續性，以及預算指標的可比性。

4.加強考核工作，確保管理效果

之所以要實施全面預算，就是要對企業經營目標進行預算呈現，然后結合目標實施主體和范圍進行科學合理的預算編制。為確保全面預算管理的高效性，供企業預算管理委員會就對預算目標進行層級劃分，明確各部門的具體責任范圍，實施責任預算制，確保所有目標實施主體都能夠全心全意地執行落實，以確保總目標的順利達成。

企業應針對每個責任中心確定相應的考核指標，考核的重點是可控項目，即各責任中心可以通過自身行為施加影響和落實責任的項目。各責任中心主要考核以下指標：

收入中心-考核業務收入增長額、增長率指標；

成本中心-考核收入成本率、成本費用變動額和成本費用變動率指標；

利潤中心-考核公司凈利、凈資產收益率指標；

投資中心-考核股權投資收益率、項目投資利潤率指標。

5.突出重點內容，實現重點突破

業務預算、資本預算和財務預算是全面預算的三個重要組成部分：（1）業務預算以公司經營預算目標為基礎，分析用戶需求、資費標準、市場份額和市場競爭情況，對預算年度各業務的用戶發展數量等進行預測，并以此為起點編制業務收入預算。同時根據業務發展需要，預測直接費用，編制業務成本預算，最后形成業務預算。主要包括銷售預算、生產預算等；（2）資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算；（3）財務預算系以業務預算、投資預算資料為基礎，將企業的資金流量、經營目標、資產狀態以預計現金流量表、預計損益表和預計資產負債表等形式反映。

6.關注執行過程，加強質量控制

（1）企業應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

（2）企業要構建完善的財務預算報告體系，相關執行單位要定期進行全面預算執行情況報告，然后全面預算管理委員會要對根據報告中所提出的新問題和新情況，及時做出反饋，出臺針對性解決方案，然后經過企業管理者最終決定后，責成相關執行單位進行落實，并跟進后續管理效果。

（3）企業相關管理部門要根據財務報表對全面預算過程和結果展開動態監控，并及時向相關執行單位、管理單位或決策單位提供最新的執行情況、效果偏差及對戰略目標的影響等具體信息，以推動企業全面預算目標的順利達成。

總而言之，經濟發展新常態下，企業必須及時轉變思路，加強全面預算管理體制革新，以適應現代社會發展實際，培育企業市場核心競爭力，拓展自身生存與發展空間。最為重要的是，企業要結合全面預算管理的內涵與特點，在明確全面預算管理重要性的基礎上，從組織結構、管理內容、運行機制和監控體系等方面入手，在加強整體設計建構的基礎上，要加大執行力度，在實施過程中不斷完善優化，以充分發揮全面預算管理的優勢作用，確保企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]田中禾，王艷莉.戰略導向全面預算：全面預算發展的新階段[J].財會月刊，2007.02.

[2]徐建玲，劉舉煌.加強企業內部會計控制.經營管理者.2006.12.

[3]潘美娥.論煙草企業加強全面預算管理[J].現代商貿工業，2009（4）.

[4]姚德強.全面預算管理在民營企業中實施的優化策略[J/OL].中國高新技術企業，2017，（12）：304-305.

[5]陳恩玲.企業預算管理的考核評價體系建設初探[J].經營管理者，2017，（07）：146.endprint