法國(guó)斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐及啟示

閆娜+王敏生+李文博

摘 要：斯倫貝謝以提供一體化服務(wù)為目標(biāo)，及早地布局了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從改善自身的工作方式開(kāi)始，以布局技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈延伸為核心，推動(dòng)公司運(yùn)行效率和可靠性不斷提升，取得了顯著成效。本文追蹤研究斯倫貝謝近十年商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)踐，總結(jié)出了我國(guó)對(duì)行業(yè)商業(yè)模式管理具有借鑒意義的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：斯倫貝謝；商業(yè)模式；創(chuàng)新實(shí)踐；啟示

斯倫貝謝源自1926年在法國(guó)創(chuàng)立的勘測(cè)公司，經(jīng)過(guò)90多年的發(fā)展和擴(kuò)張，先后收購(gòu)了數(shù)十家公司或其它公司的業(yè)務(wù)。目前，公司總部設(shè)在美國(guó)休斯頓，并在巴黎和海牙設(shè)立了準(zhǔn)總部機(jī)構(gòu)，在全球140多個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋測(cè)井、鉆井、固井、油藏管理等多個(gè)領(lǐng)域，2016年?duì)I業(yè)收入達(dá)到278億美元（公司年報(bào)），居全球首位，已發(fā)展成為全球業(yè)務(wù)鏈最長(zhǎng)、規(guī)模最大的油服公司。據(jù)行業(yè)研究機(jī)構(gòu)Spears&Associates2016年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，其物探、測(cè)井、生產(chǎn)測(cè)試、固控、鉆完井液等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額以較大優(yōu)勢(shì)居全球首位，水力壓裂等業(yè)務(wù)也占有較大份額。斯倫貝謝以提供創(chuàng)新的一體化服務(wù)模式為目標(biāo)，進(jìn)行了系統(tǒng)而深入的改革。本文研究斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的整個(gè)歷程，希望能找到其成功的密碼，為我國(guó)油服行業(yè)商業(yè)模式管理提供一些借鑒。

一、斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的行業(yè)背景及動(dòng)因

（一）從油氣行業(yè)繁榮時(shí)期的潛在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性

斯倫貝謝的商業(yè)模式創(chuàng)新始于2007年，當(dāng)時(shí)油價(jià)處于高位，勘探開(kāi)發(fā)投資也呈上升態(tài)勢(shì)。但斯倫貝謝敏感的觀察到，在過(guò)去十年間，勘探開(kāi)發(fā)投入增長(zhǎng)了四倍，而油氣產(chǎn)量卻只提升了15%。產(chǎn)量曲線平緩，而油氣發(fā)現(xiàn)與開(kāi)發(fā)成本急劇上升，在這種情況下，即使油價(jià)保持在較高水平，油公司的持續(xù)發(fā)展也會(huì)受到挑戰(zhàn)，這自然會(huì)威脅到油田服務(wù)的價(jià)格，油服公司的利潤(rùn)空間也必然會(huì)受到擠壓。對(duì)于行業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)意識(shí)，推動(dòng)斯倫貝謝開(kāi)始了以提供一體化服務(wù)為目的的內(nèi)部改革。

（二）從主流合作模式的缺陷中找到了商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值點(diǎn)

油氣行業(yè)主流商業(yè)模式的流程為，油公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)油氣田開(kāi)發(fā)方案，方案被分割成分散的作業(yè)項(xiàng)目，交由油公司采購(gòu)部門(mén)分別組織招標(biāo)，一般每個(gè)標(biāo)均以?xún)r(jià)格最低為原則確定簽約的油服公司。在這種模式下，油服公司進(jìn)入油氣項(xiàng)目的時(shí)間較晚，不能依據(jù)自身的技術(shù)實(shí)力為整體方案的優(yōu)化提出建議，同時(shí)，招標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化操作導(dǎo)致價(jià)格只能評(píng)價(jià)相同的產(chǎn)品或服務(wù)，對(duì)于技術(shù)的差異性無(wú)從評(píng)判，使得先進(jìn)的新技術(shù)無(wú)法參與競(jìng)爭(zhēng)，或者油服公司不能享受新技術(shù)帶來(lái)的整體績(jī)效的提升。另外，在這種“碎片化”的模式下，眾多利益主體為了各自的利益，在一個(gè)項(xiàng)目中順序或者同時(shí)工作，相互的交接界面需要不斷協(xié)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致油公司管理成本的上升。所以，這種模式在經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)發(fā)展上是次優(yōu)的，從行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，商業(yè)模式的創(chuàng)新是雙贏的事情。

（三）從石油工程技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)中發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

信息化、集成化、智能化是石油工程技術(shù)的方向發(fā)展，未來(lái)石油工程以多源數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時(shí)傳遞為基礎(chǔ)，各行業(yè)專(zhuān)家共享結(jié)構(gòu)化有組織的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一傳遞命令支配各個(gè)流程和環(huán)節(jié)，以統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)協(xié)同無(wú)縫鏈接、遠(yuǎn)程決策為特點(diǎn)，需要提升處于不同地理位置上的各專(zhuān)業(yè)、機(jī)構(gòu)、公司的合作程度，在目前的商業(yè)模式下，各公司數(shù)據(jù)的格式差異及其商業(yè)機(jī)密屬性形成了技術(shù)發(fā)展中最大的障礙。鑒于技術(shù)在行業(yè)發(fā)展中的決定性地位，要解決商業(yè)模式與技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)之間的沖突，必然要適應(yīng)技術(shù)的發(fā)展，對(duì)商業(yè)模式做出調(diào)整，而商業(yè)模式創(chuàng)新成功的可能性取決于公司對(duì)技術(shù)的掌控程度，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈較全面的大型油服公司來(lái)說(shuō)，注重高新技術(shù)研發(fā)，為技術(shù)發(fā)展創(chuàng)造最優(yōu)的內(nèi)外部環(huán)境，占據(jù)行業(yè)先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的必然路徑。

（四）從低油價(jià)運(yùn)行中看到了加快商業(yè)模式創(chuàng)新的緊迫性

2014年，國(guó)際原油價(jià)格斷崖式下降，重創(chuàng)了石油行業(yè)各類(lèi)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所有公司都在圍繞提高油氣勘探開(kāi)發(fā)效益尋求對(duì)策，這種形勢(shì)為行業(yè)內(nèi)的深度合作提供了新機(jī)遇。削減投資與降低價(jià)格只是暫時(shí)的平衡支撐點(diǎn)，絕非長(zhǎng)久之計(jì)。油公司削減投資會(huì)制約經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；油服公司降低服務(wù)價(jià)格可緩解短期的現(xiàn)金流壓力，但利潤(rùn)空間卻被嚴(yán)重壓縮。為了避免出現(xiàn)這種“雙輸”的局面，迫切需要具有“乘法”效應(yīng)的合作模式，一體化服務(wù)將成為自然的切入點(diǎn)。“能夠提供更高績(jī)效的服務(wù)方式，提供創(chuàng)新技術(shù)和更高整合度，且能為客戶(hù)提高效率的油服公司將跑贏市場(chǎng)。”在這種思想的指導(dǎo)下，斯倫貝謝加快了商業(yè)模式創(chuàng)新的步伐。

二、斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)踐

（一）打破內(nèi)部屏障，為機(jī)構(gòu)整合化、資源管理集合化的商業(yè)模式創(chuàng)新提供組織支撐和效率保障

2008年之前，斯倫貝謝的每個(gè)產(chǎn)品線都有自己的產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、設(shè)備維護(hù)、運(yùn)輸?shù)戎С植块T(mén)，隨著公司產(chǎn)品線逐漸增多，規(guī)模不斷擴(kuò)大，各產(chǎn)品線“小而全”的弊端逐漸顯現(xiàn)，如重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致成本增加，缺乏協(xié)同、不能發(fā)揮規(guī)模效益等。更為重要的是，內(nèi)部條塊分割形成了一體化服務(wù)的天然障礙。為了跨越這個(gè)障礙，斯倫貝謝首先對(duì)內(nèi)部的支持系統(tǒng)進(jìn)行了系統(tǒng)改革。

2008年啟動(dòng)了產(chǎn)品研發(fā)和工程系統(tǒng)的改革，經(jīng)過(guò)五年的持續(xù)投入和調(diào)整，形成了統(tǒng)一的研發(fā)及工程組織，實(shí)現(xiàn)了不同產(chǎn)品線及125個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心之間的資源共享和知識(shí)、能力協(xié)同。2010年開(kāi)始推動(dòng)“全球服務(wù)/支持共享系統(tǒng)”的變革，變革內(nèi)容包括供應(yīng)鏈、運(yùn)輸、設(shè)備管理、后勤、維修及分銷(xiāo)六大部分。各部分改革的基本路徑是，將原來(lái)分散在各產(chǎn)品線的服務(wù)支持職能進(jìn)行整合，建成區(qū)域機(jī)構(gòu)，將產(chǎn)品線的部分職責(zé)和權(quán)利讓渡給這些區(qū)域機(jī)構(gòu)，使資源在一定區(qū)域內(nèi)共享。從而促成資產(chǎn)、材料和備件更快、更低成本的運(yùn)動(dòng)。

內(nèi)部支持系統(tǒng)的整合，為提供一體化服務(wù)奠定了組織支撐，為資源優(yōu)化配置及技術(shù)集成創(chuàng)新創(chuàng)造了條件，為內(nèi)部運(yùn)行效率提升奠定了基礎(chǔ)，調(diào)整后，斯倫貝謝資產(chǎn)利用率提高一倍，運(yùn)營(yíng)成本降低了25%，單位支持成本降低了10%（公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)）。

（二）推進(jìn)多頭并舉，加快擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)鏈，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供完備的專(zhuān)業(yè)布局和更大的市場(chǎng)空間

完備的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)翘峁┮惑w化服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，斯倫貝謝采取了多種手段迅速擴(kuò)展自身的產(chǎn)業(yè)鏈。

收并購(gòu)是斯倫貝謝迅速擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈的主要方式，尤其是在決定進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的2007年前后，收并購(gòu)數(shù)量達(dá)到高峰（如圖1所示）。收并購(gòu)使其業(yè)務(wù)鏈以測(cè)井為基礎(chǔ)，逐漸覆蓋了物探、鉆測(cè)井、完井、增產(chǎn)等各個(gè)領(lǐng)域，逐漸培育了提供一體化服務(wù)的能力，2015年完成了對(duì)卡梅隆的收購(gòu)后，將其業(yè)務(wù)鏈進(jìn)一步擴(kuò)張到先進(jìn)的設(shè)備制造領(lǐng)域，為提供更具精準(zhǔn)和更定制化的服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。收并購(gòu)也是其占領(lǐng)市場(chǎng)，搶占技術(shù)制高點(diǎn)的重要方式，如對(duì)鉆井液公司M-I L.L.C的收購(gòu)，使其掌握了鉆井液領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)；對(duì)地球物理公司西方奇科的收購(gòu)使其成為地球物理行業(yè)第一名；對(duì)史密斯國(guó)際的收購(gòu)使其成為鉆頭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

成立合資公司也是斯倫貝謝進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的重要方式。為了發(fā)展處于初期的技術(shù)，斯倫貝謝一般與在該領(lǐng)域具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的公司成立合資公司，待培養(yǎng)成熟后再并入，鉆井液、鉆頭、地球物理都曾經(jīng)歷過(guò)大致相同的路徑。2017年，斯倫貝謝宣布與威德福成立水力壓裂合資公司，要打造水力壓裂領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)袖，此舉被看作是斯倫貝謝提升水力壓裂能力和占領(lǐng)相關(guān)市場(chǎng)的重要舉措。另外，斯倫貝謝分別與俄羅斯歐亞大陸鉆井公司、英國(guó)派特法等油服公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以延伸公司的產(chǎn)業(yè)鏈，提升一體化服務(wù)能力，拓展服務(wù)市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，推動(dòng)技術(shù)集成，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供以技術(shù)快速轉(zhuǎn)化和一體化服務(wù)的支撐

斯倫貝謝在研發(fā)系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上，以完善的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)建立了強(qiáng)大的知識(shí)儲(chǔ)備及共享庫(kù)，從全球各個(gè)研發(fā)中心、產(chǎn)品中心、分公司和油田現(xiàn)場(chǎng)獲取知識(shí)并分享給全球所有員工，并將員工參與知識(shí)分享程度與績(jī)效直接掛鉤。通過(guò)這種知識(shí)共享，有效地把被收購(gòu)公司的技術(shù)、人才和市場(chǎng)與母公司相融合，形成協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效果。例如，以提高技術(shù)創(chuàng)新速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間和推進(jìn)技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，公司建立了可以在研發(fā)部門(mén)共享的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)模塊目錄，以減少研發(fā)中的重復(fù)，并推廣了使用標(biāo)準(zhǔn)化的斯倫貝謝產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法。從公司網(wǎng)站公布的年度新技術(shù)數(shù)量來(lái)看，研發(fā)體系整合及知識(shí)共享庫(kù)運(yùn)行之后，新技術(shù)發(fā)布的速度明顯上升，之前每年推出3-5項(xiàng)，之后上升到15-20項(xiàng)。

實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享與各部門(mén)的協(xié)同，有力推動(dòng)了技術(shù)的集成。例如，斯倫貝謝一體化陸地鉆井系統(tǒng)（IDS），以斯倫貝謝英國(guó)劍橋鉆井中心及鉆井事業(yè)部的井下技術(shù)專(zhuān)家五年的研究成果為主體，集成了卡梅隆的頂驅(qū)、管柱處理系統(tǒng)和防噴器技術(shù)、T&T（2015年收購(gòu)）的鉆機(jī)設(shè)計(jì)技術(shù)。另外，通過(guò)與Bauer的合資協(xié)議，獲得了德國(guó)高超制造技術(shù)的支撐，系統(tǒng)中的軟件由休斯頓和北京的軟件中心完成，整個(gè)系統(tǒng)由大數(shù)據(jù)和云計(jì)算中心提供支持。眾多部門(mén)的協(xié)同使IDS形成了由統(tǒng)一軟件指揮的徹底一體化的鉆井平臺(tái)，成為了提供一體化服務(wù)，降低桶油成本的重要武器。

（四）提高運(yùn)行效率，并以產(chǎn)品可靠性為核心，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了有效的客戶(hù)服務(wù)和企業(yè)的利潤(rùn)空間

斯倫貝謝認(rèn)為，將最可靠的設(shè)備和服務(wù)以最低的成本提供給油公司是油服公司發(fā)展的基礎(chǔ)，依據(jù)這個(gè)原則，選擇了提高運(yùn)行效率、提高產(chǎn)品可靠性作為改革的主要著力點(diǎn)。在提高效率方面，借鑒汽車(chē)行業(yè)的成功方法，簡(jiǎn)化和清晰操作程序，利用先進(jìn)的IT技術(shù)和運(yùn)輸規(guī)劃，改革內(nèi)部工作流程，對(duì)員工進(jìn)行多技能培訓(xùn)，通過(guò)提升員工能力提高組織的運(yùn)行效率。同時(shí)，通過(guò)為設(shè)備提供更及時(shí)完備的維護(hù)來(lái)提升設(shè)備的可靠性，設(shè)置區(qū)域性資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心，為設(shè)備提供更及時(shí)的維護(hù)，使用無(wú)線射頻芯片（RFID）、全球定位系統(tǒng)（GPS）、二維碼等技術(shù)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行全球追蹤，并根據(jù)設(shè)備使用情況預(yù)測(cè)可能故障，提供相應(yīng)維護(hù)措施。

遠(yuǎn)程操作中心和員工多技能培訓(xùn)也為斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新產(chǎn)生了很好的效果。如在墨西哥，2013以來(lái)，有180多口井通過(guò)遠(yuǎn)程操作，在井場(chǎng)無(wú)定向鉆井工程師的情況下完成了定向鉆井施工；在厄瓜多爾，井場(chǎng)的鉆井和修井現(xiàn)場(chǎng)施工人數(shù)分別減少了26%和40%。設(shè)備可靠性的改善使得由設(shè)備導(dǎo)致的客戶(hù)非生產(chǎn)時(shí)間降低了80%。運(yùn)行效率的提升，為斯倫貝謝迅速響應(yīng)客戶(hù)的需求創(chuàng)造了條件。而效率提升帶來(lái)的成本降低，則為公司進(jìn)行更為靈活的商業(yè)模式設(shè)計(jì)提供了更大的利潤(rùn)空間。

（五）抓住有效時(shí)機(jī)，開(kāi)創(chuàng)多種一體化項(xiàng)目服務(wù)，為商業(yè)模式創(chuàng)新開(kāi)創(chuàng)出更寬廣的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造出一體化項(xiàng)目運(yùn)行的行業(yè)典范

斯倫貝謝最簡(jiǎn)單的一體化服務(wù)是一體化服務(wù)管理（ISM），由公司經(jīng)過(guò)特殊訓(xùn)練的項(xiàng)目管理者，為同一勘探開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中涉及的多項(xiàng)產(chǎn)品/服務(wù)提供調(diào)度、規(guī)劃和活動(dòng)協(xié)調(diào)服務(wù)。在2016年初完工的與殼牌的ISM合同中，斯倫貝謝提供鉆探設(shè)備服務(wù)，包括項(xiàng)目管理、鉆井測(cè)量、固井、鉆井液、測(cè)井、打撈和廢棄服務(wù)，以及取心和油管服務(wù)。客戶(hù)認(rèn)為，斯倫貝謝的服務(wù)能夠在計(jì)劃外的事件中提供無(wú)法比擬的支持，使得整個(gè)項(xiàng)目有了世界級(jí)的表現(xiàn)。

更高層次的服務(wù)分為一體化鉆井服務(wù)（IDS）和一體化生產(chǎn)服務(wù)（IPS），一體化鉆井項(xiàng)目中，合同雙方關(guān)注的是鉆井速度以及井筒在地層中的軌跡是否最優(yōu)；一體化生產(chǎn)服務(wù)項(xiàng)目關(guān)注的是斯倫貝謝井筒干預(yù)工作對(duì)于產(chǎn)量的影響效果。這兩種方式中，斯倫貝謝的收入都基于甲方的績(jī)效，例如在阿拉斯加北坡油田的一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目中，斯倫貝謝在鉆井一體化平臺(tái)中心部署了遠(yuǎn)程操作工作組，每年為客戶(hù)節(jié)省18萬(wàn)美金的住宿和差旅費(fèi)。

最高層次的一體化是一體化生產(chǎn)管理（SPM），斯倫貝謝承擔(dān)整個(gè)油田的管理責(zé)任，動(dòng)用自身所有的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)專(zhuān)家為油田的勘探開(kāi)發(fā)服務(wù)，并從油田的增產(chǎn)中獲得收益。挪威國(guó)家石油公司、BP、加拿大國(guó)家石油公司都曾表達(dá)過(guò)請(qǐng)油服公司參與油藏研究、開(kāi)發(fā)方案設(shè)計(jì)等前期工作的意圖，斯倫貝謝捕捉到了這個(gè)機(jī)會(huì)，與挪威國(guó)家石油公司經(jīng)過(guò)仔細(xì)研討，形成了SPM項(xiàng)目最早的施工標(biāo)準(zhǔn)；油價(jià)下跌后，斯倫貝謝提出的免費(fèi)為油公司重復(fù)壓裂，按產(chǎn)量分成計(jì)費(fèi)的方式，既為油公司在資金緊張的情況下解決了生產(chǎn)難題，又在保證一定收益的情況下，保護(hù)和擴(kuò)展了自身的市場(chǎng)份額。斯倫貝謝認(rèn)為，現(xiàn)在市場(chǎng)上仍然存在很多一體化項(xiàng)目的商機(jī)，目前公司正在積極評(píng)估甲方的價(jià)值主張，項(xiàng)目的技術(shù)挑戰(zhàn)，需要的合同架構(gòu)，為以后開(kāi)創(chuàng)出更多的一體化項(xiàng)目運(yùn)作方式奠定基礎(chǔ)。

三、斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的幾點(diǎn)啟示

最近幾年，油公司一體化招標(biāo)的比例有了大幅提升，反應(yīng)了油公司希望限制供應(yīng)商數(shù)量，追求與產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、有一體化服務(wù)能力的服務(wù)商進(jìn)行更緊密合作的趨勢(shì)。斯倫貝謝很好地利用和引導(dǎo)了這個(gè)趨勢(shì)，在該類(lèi)項(xiàng)目上形成了顯著優(yōu)勢(shì)。截止到2015年底，斯倫貝謝在全球19個(gè)國(guó)家執(zhí)行各類(lèi)一體化項(xiàng)目60多個(gè)，在墨西哥、巴西等多個(gè)國(guó)家形成了示范樣板，形成了市場(chǎng)開(kāi)拓延伸的良性機(jī)制。縱觀斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的整個(gè)過(guò)程，我們認(rèn)為有以下幾點(diǎn)可供業(yè)內(nèi)同行分享。

第一，把商業(yè)模式創(chuàng)新看作企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基本策略。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)模式創(chuàng)新是聚焦于企業(yè)持續(xù)發(fā)展而開(kāi)展的一系列創(chuàng)造性構(gòu)思。斯倫貝謝就是從發(fā)展環(huán)境的變化中看到商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性，才啟動(dòng)了一系列內(nèi)部改革等策劃過(guò)程。國(guó)內(nèi)油服公司多重視收入利潤(rùn)等指標(biāo)，而這些只是對(duì)商業(yè)模式有效性的檢驗(yàn)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持敏感，將商業(yè)模式創(chuàng)新作為基本發(fā)展策略。

第二，把客戶(hù)利益最大化作為商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)。客戶(hù)需求是最關(guān)鍵的外部環(huán)境，商業(yè)模式策劃的基礎(chǔ)是首先弄清“為了誰(shuí)、為什么”，斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)因以及關(guān)鍵改革節(jié)點(diǎn)的選擇，都圍繞高效地為油公司提供低成本技術(shù)、降低勘探開(kāi)發(fā)成本這個(gè)中心，這為其后續(xù)與眾多油公司合作，成功地以創(chuàng)新方式運(yùn)作各類(lèi)項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)。國(guó)內(nèi)油服公司，特別是國(guó)有油服公司，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步開(kāi)放和“走出去”的環(huán)境下，需進(jìn)一步強(qiáng)化客戶(hù)意識(shí)，才能在市場(chǎng)上占有一席之地。

第三，把技術(shù)發(fā)展作為商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵武器。油氣行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，能否響應(yīng)和引導(dǎo)油公司的需求，很大程度上取決于油服公司是否掌握了油公司所需的技術(shù)，斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的努力在很大程度上都是在圍繞提高技術(shù)研發(fā)速度、保證自身技術(shù)的行業(yè)領(lǐng)先性進(jìn)行的。在目前的油服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局中，要擺脫追隨或被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)，必須把技術(shù)發(fā)展作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵武器。

第四，把內(nèi)部改革作為商業(yè)模式創(chuàng)新的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體構(gòu)思和謀劃，其創(chuàng)新可能涉及到研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)。發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求是第一步，能否抓住時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，完全取決于企業(yè)順應(yīng)需求調(diào)動(dòng)自身資源，提供出相應(yīng)服務(wù)的能力。在斯倫貝謝這樣一個(gè)產(chǎn)品線和分支機(jī)構(gòu)眾多，利益交叉分布的公司進(jìn)行改革涉及到多個(gè)機(jī)構(gòu)的調(diào)整和整合，以及多重職責(zé)和利益的讓渡和協(xié)調(diào)，中間阻礙不言而喻，但斯倫貝謝以強(qiáng)大的執(zhí)行力穩(wěn)步推進(jìn)了改革。國(guó)內(nèi)油服公司應(yīng)在提升執(zhí)行力、增強(qiáng)組織靈活性上做足內(nèi)功，才能與斯倫貝謝這樣的一流企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技。▲