賈躍亭：蒙眼狂奔的“追夢人”

張銳

以破局者的勇氣建造理想中的生態王國，以顛覆者的力量推動互聯網的技術車輪，以闖關者的膽識踏平長旅中的叢生荊棘，以求索者的姿態探尋迷霧般的產業未知。在鋪展出一幅又一幅誘人商業圖景的同時，賈躍亭更釋放出了一股又一股創新與變革的沖擊波瀾。然而，在面向現實與憧憬未來的平衡之間，在客觀約束與狂熱追逐的博弈之中，在實業搭建與資本運作的匹配之時，賈躍亭快行的腳步是否有所失重，理念的曲線是否已然跑偏，激進的認知是否需要糾錯，對于樂視而言，系列的追問儼然組合成了一次生死攸關的大考。

豪華的生態陣營

如同馬云、馬化騰等人以并不起眼的學歷創造了非同凡響的商業奇跡那樣，畢業于山西一所財經類專科學校的賈躍亭也將樂視集團送到令人望其項背的位置，而且賈躍亭在4年前曾表示，自己要創建一家讓TAB（騰訊、阿里巴巴與百度）不能消滅的公司，如今他完全做到了，甚至有人說在TABLE的席位中，LE就是指的樂視。當然，與TAB相比，樂視也許還寄托著賈躍亭更為宏達的目標，在一個又一個“超級”產品的布局聲浪中，“七大生態”撐托下的樂視商業王國浮出了水面。

互聯網生態。以上市公司樂視網與樂視影業為主干，形成產品吸納與與分發平臺。一方面通過網站吸引會員入主，同時對外采購影視等綜藝作品；另一方面，會員可在樂視商城中訂購樂視硬件，同時以付費方式觀看樂視的最新影視片。而在推送影視節目時，樂視還進行版權分銷，數據顯示，樂視網目前市值超過600億，樂視影業估值約為70億元。另外，樂視還成立了互聯網生態研究院，借助于這個技術研究平臺，樂視運用旗下多家已合作的基金組織，以及達成全球戰略伙伴關系的貝恩公司，共同支持互聯網生態型企業的創新創業。

內容生態。被稱為樂視整個生態的“發動機”，也是樂視最有重量的核心競爭力。作為全球最大的正版影視內容庫，樂視目前擁有10萬集電視、5000余部海量電影，壟斷了70%的熱門電影與電視劇版權。除了自身優勢內容的打造外，樂視也以平臺開放的的形式擁抱優秀的內容制作方和合作伙伴，由此形成出品、投資、版權、自制四架馬車并行的格局。另外，本著“用內容聚攏用戶”的戰略，樂視打造出了好看（版權-電視劇 電影 綜藝 體育）、好聽（音樂 音樂綜藝）、好吃（自制美食節目）、好美（時尚節目）、好學（兒童桌面）、好玩（體育競技賽事+戶外綜藝）四大內容方陣。

大屏生態。依托集團旗下的實體企業樂視致新，樂視向用戶推出“超級電視”，構成了會員進入與內容分發的一個重要終端。數據顯示，去年樂視超級電視累計銷售額超過1000億元，按照計劃，到2020年銷售額要達到1500億元。資料表明，與傳統電視購物人群相比，樂視超級電視的主要用戶更年輕化。而且樂視商城還是全球首家家庭場景式大屏生態購物平臺，具有視頻化、場景化的核心優勢，能有效提升大屏購物體驗，贏得更多年輕用戶的青睞。

小屏生態。布局在樂視移動旗下的又一個重要的內容分發與用戶入駐終端。除了樂視商城這一自售平臺外，樂視移動還與京東、天貓、中國聯通等簽署多項合作協議，在運營渠道、第三方電商平臺、線下線上均衡發力，推動樂視手機的市場鋪展。數據顯示，截至去年底，包括樂視手機在內的樂視智能終端產品累計銷售達1000萬臺。按照設想，今年樂視手機等樂視智能硬件的年度目標銷量要達到700萬臺。

汽車生態。以啟動與運營了兩年半的樂視“SEE計劃”為驅動，賈躍亭的目標是打造超級汽車以及汽車互聯網電動生態系統。因此，作為國內最先宣布進軍汽車電動車制造業的互聯網企業，樂視與北汽、比亞迪和東風汽車集團正式簽署了合作協議，方向是聯手打造新一代智能互聯的車內生態，并出資9億美元取得了專車呼叫與服務企業易到用車的70%的股權。在國外，樂視投資了美國創業公司法拉第，同時，作為初級成果，截止目前樂視除發布樂首款智能汽車UI系統外，還在美國電子消費展上推出了與合作伙伴共同打造的FF首款概念車ZERO1。

體育生態。已經運轉兩年的樂視體育在經過了兩輪融資后不僅目前估值達到了215億元，而且成為了全網唯一擁有歐洲五大聯賽全部賽事版權的平臺，同時樂視體育擁有過CBA、亞冠、亞足聯賽、高爾夫美國大師賽、英國公開賽和高爾夫萊德杯等280多項1萬多場的版權，幾乎囊括了全球頂級賽事資源。在國內，樂視體育先后獲得了女超聯賽未來5個賽季的冠名贊助、商業開發及信號制作權益以及中超聯賽2017年的獨家轉播權。據悉，通過廣告、賽事運營以及會員收入，樂視體育2017年的進賬將達到到38億元。

互聯網金融生態。除了與重慶市政府、鑫根資本合作共同建立樂視小貸公司外，樂視還與歐菲光、新沃資本等8家公司發起設立新沃財產保險股份有限公司，而且在拿到小貸牌照與保險牌照后，樂視也拿到了私募基金牌照。由此構成了樂視互聯網金融的清晰業務拼圖：P2P式的純線上混業經營模式平臺；提供供應鏈金融、消費金融、汽車金融和小微金融服務的樂視小貸；打造生態化一站式金融服務的樂視財富、樂視支付等。

可以對賈躍亭的“七大生態”作一個初略的描述與暢想：用戶在內容的吸引下購買樂視電視與手機，從終端進入以付費方式觀看樂視影視與體育賽事，樂視通過內容分發獲取版權費與廣告收入；為了增強用戶的購買力，樂視會定向提供消費金融服務與保險產品支持；一俟樂視汽車落地，用戶可以通過樂視智能終端操作汽車，甚至在樂視的汽車上還能觀看樂視推送的影視娛樂節目。按照賈躍亭的話說，這是一個建立在“平臺+內容+終端+應用”四層架構基礎之上的閉環垂直生態，它不僅打破了產業邊界、組織邊界、創新邊界，而且各環節間協同化反，不斷創造全新元素、提供與眾不同的極致體驗和更高的用戶價值。

嚴重“缺血”下的煎熬

位于北京市朝陽區姚家園路105號的樂視大廈是樂視集團的總部所在地，在過去一年半的時間中，人們會經常看見有供應商在大廈門前拉起橫幅公開“討債”，而且賈躍亭也毫不避諱地承認，樂視的確拖欠供應商貨款達百億元。與大陸討債人擠破門檻相呼應，從去年下半年至今，已10多家香港企業將樂視訴至高等法院，追討共計1460萬元的服務費，其中包括李嘉誠旗下的和記環球電訊。

與樂視存在合作關系的相關企業因不能如期從樂視手中收回賬款而不得大筆計提壞賬準備的客觀鏡像反照了樂視債務重壓的現實。按照相關公司最新財務報告的披露，慧博云通計提壞賬準備910.47萬元，和力辰光計提壞賬準備389.85萬元，匯特傳媒計提壞賬準備3500萬元等等，值得注意的是，計提壞賬準備的公司中有不少是新三板企業。

樂視的“錢荒”最早出現在手機供應鏈上。公開資料顯示，截至去年年底，樂視手機出貨量為2000萬臺，其中樂2、樂2Pro和樂Max2三款產品，售價分別為1099元、1499元以及2099元起。如果按照樂視所言“硬件免費補貼”政策，樂視手機平均成本價以1000元為標準，1000元2000萬臺= 200億元，等于過去兩年樂視手機的補貼投入200億元，而且樂視實際是以拖欠供應商貨款的形式來實現對手機銷售的補貼，當手機已經派發出去，卻又沒有其他渠道的資金給予供應商回款時，資金鏈的斷裂就成為必然。

與手機業務相比，奉行“硬件免費”營銷導向的樂視超級電視同樣日子也不好過。數據顯示，樂視致新去年凈利潤虧損達6.36億元，負債增至116.81億元，同比上升133%。當然，樂視的“硬件免費”傾銷方案對價格敏感型的消費者而言的確能夠發揮很好的作用，而且也可能形成一定用戶粘性，并依靠用戶未來在終端實現盈利。但問題是，“硬件免費”的商業模式極容易將用戶“慣出毛病”，一旦樂視硬件不免費，是否還會有增量消費者選擇樂視？原先的硬件用戶又是否會繼續使用樂視？而且樂視是否具有及時而強大的升級能力？所有這一切都帶有極大的不確定性。另一方面，“硬件免費”模式下的用戶規模越大，意味著硬件虧損就越多，當硬件虧損金額大于廣告費、運營收入時，在融資能力不能按時而充分接濟的情況下，巨大的虧損就可能將企業拖入泥潭。

汽車生態是賈躍亭最看好也是投入資本最多的板塊，但折騰近4年至今人們看到的還只是“概念車”，而且不算合作商，僅樂視自身所投入的資金就達到100多億。按照賈躍亭的行事風格，樂視汽車應當參加今年的上海車展，但人們卻沒有見到所謂的“奇點汽車”和“未來汽車”的身影。由于缺乏資金，樂視與法拉第原擬定原在當地建設名為“Mare島海軍船塢”的汽車廠計劃也在前不久終止實施。更讓賈躍亭沒有想到的是，易到用車創始人周航突然“發難”，稱樂視汽車以易到名義申請了14億元的貸款，并將13億進行非法挪用，從而將樂視尤其是樂視汽車極度“缺錢”的財務狀況推到了風口浪尖。對此，樂視作出的回應是，樂視是以樂視大廈作為抵押物，采取的方式是樂視汽車與易到聯合貸款，并承認除1億元用于易到外，13億元用到了樂視汽車身上。雙方各執一詞，只有時間才會弄出個所以然來。公開數據顯示，易到目前月活躍用戶只有328.06萬人，日活用戶不足10萬人，與高峰時期的800多萬與100萬分別形成天壤之別。不僅如此，司機由于不能提現而大量棄單，用戶不僅叫不到車，而且不能將儲金取出。如此惡性循環已經持續8月之久。目前，賈躍亭已經明確表示不愿放棄對易到的控股權，但要拿出不菲的真金白銀來挽救目前易到危局卻又無計可施。

在體育生態方面，樂視目前的狀況也是如履薄冰。數據顯示，樂視體育雖然歷經了A、B兩輪融資，但燒錢的速度遠遠要超過進賬的速度，其中僅去年樂視體育就支付給了奧動力的12.5億元中超版權費以及英超賽季13.6億元的轉播費，此外還有NBA2016至2021賽季香港地區6.8億元獨家轉播權費用，而中超版權的進賬只有5千萬，實際虧損12個億。由于入不敷出和無力付款，今年以來樂視體育接連放棄了亞冠、世界杯預選賽和中超這幾個重大足球賽事轉播權；同時，由于拖欠女足超級聯賽千萬元費用，中國足協方面表態將尋求法律武器解決的途徑。

更加嚴峻的是，宛如一個無底之洞，樂視將面臨著巨額資金的填充之壓，其中樂視汽車還需要再投入幾百億，樂視體育至少需燒錢幾十億，樂視手機原有所謂“硬件免費”的模式如果不調整也會繼續產生幾十億的損失，幾個方面加起來樂視至少存在四、五百億的資金需求，而這對于年凈利潤不超過10個億的樂視而言，無疑是一個巨大天文數字。還值得注意的是，就在資金捉襟見肘的同時，樂視高層出現了劇烈的人士動蕩。僅今年以來，就有樂視汽車聯合創始人丁磊、樂視汽車全球CEO張海亮、易到用車創始人周航、樂視體育總裁張志勇與樂視金融CEO王永利先后離職或去職，而這些關鍵人物都是由賈躍亭昔日用重金聘請而來。

四處化緣后的饑渴

在賈躍亭的眼里，樂視是一家融資能力不強的企業，其實并非如此。分析發現，無論是上市公司樂視網，還是非上市體系中的樂視致新、樂視汽車等都先后進行了兩輪以上的融資，只是投資的額度遠遠超出融資的額度。數據顯示，近六年來樂視集團向外融資接近900多億元，而對外投資卻超過了1000多億元，樂視應該是中國最有錢的公司，同時也是燒錢最快的企業。

樂視網無疑是樂視最為寬闊的現金供應渠道。Wind資訊數據顯示，上市至今，除了IPO融資7.3億元外，樂視網幾乎每年都會通過定向增發、發行債券的方式進行直接融資，其中最大的一筆是今年年初融創中國注入的168億元資金。這樣，簡單匡算一下，樂視網對外融資的規模達到了資450多億元。與樂視網同步，樂視非上市公司的融資火力也全面打開，包括樂視體育兩輪融資88元、樂視汽車兩輪融資11.3億美元、樂視致新融資104億元以及樂視云的A輪融資10億元，樂視非上市板塊總計融資規模突破了550億元。

債轉股是樂視解決拖欠供應商款項問題的曲線途徑，同時也是其融資的另一個隱蔽方式。公開資料顯示，臺灣代工企業仁寶電腦對樂視的應收賬款總額為新臺幣82.9億元（約合人民幣17.9億元），其中逾期半年的拖欠款占50%，最終仁寶電腦子公司出資7億元現金投資樂視致新，占股2.15%，而仁寶的多半無奈讓外界也多少看了個清楚。無獨有偶，作為樂視的欠款大戶，信利電子也宣布7.2億元人民幣投資樂視致新，折算成股權為2.34%。而在信利之后、仁寶之前，國內手機天線供應商碩貝德科技公司也因未能收回樂視的欠款而選擇換股0.05%，同時，國內新三板掛牌企業豪聲電子約5200萬元的未收欠款也換成了股份。

對于賈躍亭本人而言，為了滿足公司業務的擴張之需，除了多次高位減持與套現樂視網股票外，還不斷地進行股權質押。最新一季報顯示，目前賈躍亭共持有樂視網5.12億股，占比25.67%，為第一大股東，其股權質押數達到了4.97億股，占到了持股數的97.2%，質押比例上升到了樂視網上市以來的最高位。也就是說，未來樂視盡管“缺錢”，但賈躍亭可以質押的股票已經非常有限。問題的關鍵在于，出于控制風險的需要，融創入股樂視時，協議性要求賈躍亭質押的樂視網股份需維持在50%以下，也就是說一年之內賈躍亭需將質押股份比例降到2.56億股，且確保此后的股份質押比例必須維持在50%以下。這樣，以最保底的25元/股計算，到今年年底，賈躍亭需至少需要籌措60億元的資金用于質押贖回，這對目前身處拆東墻補西墻之際的樂視而言的確是欲哭無奈。

當然，樂視還有另外一種變現術，那就是出賣手中的土地。4年前，樂視投資2.73億元競得上海虹橋商務區隆視廣場北樓地上地下物業的所有權，前不久轉手給了上海融創房地產開發有限公司，從中至少獲利10億元，獲利比高達400%。另外，樂視去年花費4.2億美元買入了北京核心地區高檔物業—世茂工三，目前對外出售洽談也處緊張進行中。另外，經與中國地產商正中集團達成交易協議，樂視將美國圣克拉拉近20萬平方米的前雅虎園區的一幅地塊作價2.6億美元出售給了對方，從中盈利1000萬美元。

看得出，只要能夠生錢的法子，樂視都用了個遍。按道理，每家公司都有自己的“奶牛業務”，即核心盈利業務，這樣，當公司面臨資金供給壓力時，核心業務便可發揮“定海神針”的作用，正如百度的搜索業務、騰訊的社交業務、阿里巴巴的電商和谷歌的廣告業務那樣。但是，就在集團資金全面吃緊時，作為樂視“奶牛業務”的樂視網卻盡顯疲軟之態。年報顯示，去年樂視網營業利潤約為-3.37億元，同比大跌586%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為5.55億元，年跌3.19%，出現上市以來凈利潤的首次下滑。

禍不單行。由于存在大量的關聯交易，年報之后審計機構對樂視出具了“非標準審計報告”。所謂關聯交易，說的通俗一點就是自己跟自己做交易，這樣最容易發生競爭的不公平。數據顯示，去年樂視網發生的日常關聯交易銷售總額為128.68億元，涉及樂視體育、樂視影業、樂視手機等29家關聯公司，占全年219.51億元營業收入的58.6%。對此，樂視網不得不依規提取億元壞賬準備，這又等于是樂視自己凍結了自己的資金，相對于捉襟見肘的資金面而言無疑是雪上加霜。值得注意的是，2017年樂視網的關聯交易仍在繼續，據公司董事會通過的《2017年日常關聯交易預計的議案》，樂視網在今年將向不限于樂視影業、樂視移動、樂視體育等公司采購智能終端產品、電影網絡版權等改編權以及商品和服務等合計不超過90億元，向上述公司銷售商品及服務、提供金融服務等合計不超過150億元。看來，明知飯食有毒，樂視又不得不繼續飲用下去。

情況還在繼續惡化。最新公布的一季報結果表明，雖然公司營業收入同比增長了6.21%，但卻創下了上市以來的最低增幅；同時經營活動產生的現金流量凈額卻達到-7.41億元，比去年同期大跌了1247%。按照財報，目前樂視網負債余額為187億元，資產負債率達55.94%，對此，樂視網的官方解釋是，公司負債總額和資產負債率較高，增加了資金管理難度，同時也增加了利息費用的支出，從而帶來一定的償債風險。

減速慢行還是斷臂求存？

《環球時報》曾這樣提問采訪賈躍亭：在您看來，喜歡穿帽衫而不是西服的自己，更像一個不愿恪守規則的頑童，還是不被世人理解的孤膽英雄，亦或企業家中的堂·吉訶德？賈躍亭的回答是：如何評價是外界的事，我只是一個企業家，只是想努力給這個世界創造獨一無二的東西。的確，賈躍亭做了一些常人所不敢想與做不到的事情，同時也在不斷地挑戰與顛覆傳統商業模式與遞延路徑，因此無論是勇氣與智慧都是可嘉可贊的。

春江水暖鴨先知。賈躍亭和何嘗不清楚樂視目前所面臨的處境。在公司成立12周年之際，賈躍亭沒有避諱地對外宣布，樂視生態戰略布局已走過“蒙眼狂奔”的第一階段，開始進入夯實基礎、修煉內功的第二階段，同時他也承認樂視正在經歷“飛升之劫”。因此，賈躍亭認為，在生態戰略方向不改變的前提下，要調整戰略實現節奏、優化經營策略與變革生態型組織。同時賈躍亭提出，今年是樂視戰略新階段元年，也是樂視網的關鍵一年，提升上市公司的變現能力、改善公司現金流、實現全面盈利，將成為樂視的重中之重。

應當說無論是愿景設計還是具體經營思路，賈躍亭的口頭表述都非常清晰，但我們又不得不說其的確帶有很多的“蒙眼狂奔”成分，也就是說其對組織的戰略管理顯得有些粗糙和理想化。多元化是一種被不少企業證明了行之有效的公司戰略，樂視語境其實就是“生態”，而且這樣的表述平心而論既不失潮流，也更有科技感。但問題是，如同森林有大有小，生態也應有大小之別。如果互聯網企業將“生態”拔高到無邊無界，最終只能出現異化性結果。以此觀察，樂視從樂視網延伸到樂視電視，這是生態；但從樂視網延伸到樂視汽車、樂視體育，就存“偽生態”之嫌。實際上，企業并不是一個萬能的物種，做生態或從事多元化都是有邊界和有限度的，蘋果做生態，但蘋果卻有邊界；亞馬遜做生態，同樣也有自己的邊界。對于任何一個企業而言，要想在有限的時間內做出一個成功的無邊界生態型組織，不僅目前全球尚無先例，而且嘗過劇痛的企業也不少。

退一步說，即便樂視的無邊際生態或者說叫“不相關多元化”的成功假設是成立的，但同樣也不能逃離多元化戰略中“圓心”點位的約束，也就是說核心主業的支撐。按照著名的“波士頓矩陣”理論，集團業務分為“奶牛業務”、“明星業務”、“問題業務”和“瘦狗業務”四大部分，其中“奶牛業務”發揮著關鍵作用，也就是“明星業務”能否最終升級成“奶牛業務”以及“問題業務”最終能否轉化成“明星業務”或“奶牛業務”，甚至“瘦狗業務”能否起死回生，都是由“奶牛業務”能否提供穩定而充沛的現金流而決定。如前所述，作為樂視“奶牛業務”的樂視網至少已陷入自身需要養血的緊要關頭，既然如此，樂視的多元化生態能否順利走下去就不能不令人捏汗。也許正是看到了這種危機，賈躍亭才將獲取“救命稻草”的希望放在了外部融資上。

觀察發現，在融資方式上，樂視選擇了資本運作與土地變現兩條通道。一方面，樂視通過“七大生態”不斷地從多維角度給市場制造更高的預期，以吸引資本的進入；另一方面，樂視用實業概念從資本市場融資，同時從政府獲得土地，然而通過轉讓土地，反哺部分現金給實業，同時獲取更高估值和更多土地；繼而將金融和土地收益全球化配置。據不完全統計，樂視直接拿地規模達到8300畝，再加上與地方政府協商中的建設用地，其可操盤的土地應當不少于2.5萬畝。

的確，樂視在資本和土地上的運作手法并不違法，但這種遠離價值創造與增加套利風險（樂視的大部分融資為套利資金而非產業投資資金）的要素運作方式還能走多遠真的很難說。反觀歷史，作為一只商業勁旅，晉商的存續與發展除了依靠煙酒糖茶綢緞布匹等日常生活用品的貿易外，還會重點浸入以票號、錢莊與當鋪為主的金融業。賈躍亭是山西人，觀念與骨髓中無疑流淌著晉商的基因，但作為現代晉商，賈躍亭所面臨的商業生態又完全不一樣，即樂視做的是消費電子和互聯網，這個行業不僅需要巨大的前置成本，冒著巨大的風險研發和推廣，更要靠規模化的精細運營才能獲得長期穩定的現金流，遠到具有百年歷史的松下、索尼與三星，近到美的和海爾，它們的生存與壯大都莫過如此，而在這些巨頭面前，“蒙眼狂奔”的樂視如今遭遇資金的窘局似乎就不難求解。

按照賈躍亭的表述，樂視“七大生態”戰略絕對不會改變，但賈躍亭必須正視的是，國內的審批資源紅利、資本市場紅利、產業投資紅利最好的時期正漸行漸遠，資本與土地的杠桿作用正在受到擠壓，由此給樂視帶去的融資通道可能越來越窄。因此，留給樂視的最好選擇就是斷臂求存，砍削諸如樂視手機、樂視體育甚至樂視汽車這些目前已盡顯疲態并需要大量“輸血”的“問題業務”與“瘦狗業務”，將資源集聚到樂視網、樂視電視、樂視影業等優質生態上來，這樣 既可以做大做強主營業務，更可贏得資本的進一步寵愛與青睞。▲