零售O2O的創新發展研究

內容摘要：近來，全球實體店發展遇阻，關閉店現象嚴重，而電商和并購依然是零售業增長的主要驅動力，O2O融合創新發展是零售業大勢所趨。基于此背景，本文以蘇寧云商為案例，對零售O2O的創新發展進行了研究，并建議我國早日推行REITs，以進一步激發商業地產的市場活力。

關鍵詞：零售O2O 創新發展 蘇寧

研究背景

（一）實體店發展遇阻閉關店頻發

實體店發展遭遇阻滯，關閉店現象嚴重，且具有全球性，美國沃爾瑪、法國家樂福、美國梅西百貨等世界級零售企業也在進行關閉店調整。我國僅2014年上半年關閉的百貨商店、超市、購物中心等實體店超過了160家，創歷史之最。2015-2016年，實體店持續關閉店調整，涉及百貨、超市、奢侈品品牌、服裝行業和餐飲等7大領域。以萬達百貨為例，萬達百貨成立于2007年，曾擁有99家門店，是我國體量最大的百貨店，2015年開始大規模關店56家。

針對實體店不斷關閉店這一消極的市場現象，筆者以國家統計局發布的數據為依據，對2006-2016年我國零售市場各業態的銷售額、經營面積和從業人員的數據變化進行比較研究，發現整體實體零售市場并未出現劇烈變化，超市、大賣場、百貨店、專業店、折扣店在經營面積和銷售額方面都呈弱增長態勢，但從業人員持續小幅減少；專賣店近幾年的銷售額和從業人員都呈減少的態勢，但專賣店在實體零售市場的份額很小，銷售額占3.5%，經營面積占2.06%，對整體實體零售市場的影響不大。只有便利店業態無論從經營面積、銷售額還是從業人員數量都呈增加的趨勢。綜合來看，實體零售市場的經營面積持續增加，并未受到大規模關閉店的影響，這說明市場一方面關閉店，另一方面開新店，保持了總量穩定。但從銷售額的弱增長和從業人員數量不斷減少的狀況來看，未來并不樂觀。

（二）電商和并購依然是零售業增長的主要驅動力

2015年中國網絡購物市場中，B2C市場交易規模為2.0萬億元，占比達到51.9%，較2014年的45.2%提高6.7個百分點，年度占比首次超過C2C。從增速來看，2015年B2C網絡購物市場增長56.6%，遠超C2C市場19.5%的增速。從市場份額來看，B2C市場中，天貓的市場份額位居第一，京東占比有所增長。電商市場已進入寡頭壟斷階段。

2010-2015全球零售30強中新增2家快時尚的先鋒代表Inditex和H&M， 新增1 家電商和1家便利店，傳統連鎖超市則減少了4個。2010-2015財年全球復合增長率前10名零售企業中，唯品會以184.6%的復合增長率排名首位，京東以81.3%復合增長率排名第二，兩家企業都是零售電商。電子商務和并購是增長最快50強零售企業的主要驅動力。

（三）O2O融合創新發展是零售業大勢所趨

電商與實體零售店，彼此到達了互聯網+的十字路口，一個是線上到線下，一個是線下到線上，要么彼此沖撞，要么彼此融合。2015年8月，阿里巴巴以283億戰略投資蘇寧，成為蘇寧第二大股東，同時，蘇寧亦出資140億入股阿里，隨后阿里持續投資入股三江購物、與百聯集團深度合作；京東投資入股永輝超市、沃爾瑪戰略投資入股京東；電商和實體店在沖撞和融合的十字路口，不約而同都選擇了融合，圖謀線上線下資源共享。開創O2O融合發展的全渠道零售已成為我國零售業大勢所趨。

蘇寧O2O創新發展案例研究

（一）O2O模式及O2O模型

O2O概念最先由Alex Rampell（阿萊克斯·拉姆貝爾）于2010年8月提出，但O2O模式早在2006年沃爾瑪Site to Store的B2C 戰略就已實施，即通過B2C完成訂單的匯總及在線支付，顧客到4000多家連鎖店就近取貨。該模式就是運營O2O的初始形態。O2O 模式充分實現了互聯網的便利性，融合線上和線下資源，高效地實現了信息和實物之間、線上和線下之間、網購店與實體店之間的無縫銜接。O2O是零售業的創新之舉，這種創新具有可模仿性。雖然O2O是零售業發展迄今為止最龐大最智能的零售形式，其結構復雜、連結的部門和組織眾多，但O2O模式并沒有改變零售業的本質，只是提升了零售商的高附加值，強調對消費者提供更周到的服務，因而O2O模式本質上是一種服務模式，使零售商在競爭中更具優勢。

筆者于2015年在基于零售O2O的理論研究基礎上，提出O2O傘式模型（如圖1所示），并以此為研究框架展開對蘇寧O2O融合創新的案例研究。

O2O傘式模型形象地詮釋了O2O融合運營，首先，信息技術是核心是紐帶，線上和線下的所有環節均需要通過信息技術進行無縫鏈接；其次，線上所覆蓋或輻射的地域應有線下的實體門店和物流與配送的接應或支撐，O2O的切換才能夠順利實現；因此線下的概念不僅指實體連鎖門店，還包括物流倉儲和配送至最后一公里的配送力。

（二）蘇寧O2O創新發展歷程

蘇寧云商成立于1990年，經過27年的發展，經歷從蘇寧空調至蘇寧電器再到蘇寧云商三個發展階段 ，自2009-2012年連續位居中國連鎖百強之首。2012年在我國率先提出“店商+電商+零售服務商”兩翼一體的蘇寧云商模式，亦即O2O融合創新全渠道模式。

第一階段（1990年-1999年）：蘇寧空調階段。1990年蘇寧家電成立，專營空調，從經營單一品類單一品牌春蘭空調到多種品牌空調，依然是單一空調品類。經過3年努力，組建300多人的空調安裝隊伍，擁有4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，規模初具。

第二階段（1999年-2012年）蘇寧電器階段。1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從批發零售單品類空調轉型為家電專業連鎖店， 從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的1700多家實體店。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略，大力建設信息系統，發展自主物流，進行人才培養。2009年躍居中國連鎖百強之首。

第三階段（2012年-）蘇寧O2O融合的全渠道階段。2009 年蘇寧就已經開始積極擁抱互聯網，開啟營銷變革，上線蘇寧易購，并提出了“科技轉型，智慧服務”的新十年發展戰略。面對互聯網經濟帶來的深刻變革，順應未來零售發展大趨勢，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出線上線下融合的 O2O 模式，為傳統零售行業開辟了一條新的發展路徑。2013 年更名蘇寧云商，進行組織再造，推行雙線同價，打造開放平臺，打破組織壁壘、價格壁壘、商品壁壘和渠道壁壘，朝著構建 O2O 生態圈方向邁進，進一步總結提煉出“一體兩翼”互聯網路線圖，即以互聯網零售為主體，以打造 O2O 的全渠道經營模式和線上線下開放平臺為“兩翼”的互聯網轉型。在戰略資源投入和布局上，蘇寧通過實體店互聯網升級，開發多種移動端應用，實現門店端、PC端、移動端、TV 端的全渠道布局，為傳統實體零售轉型 O2O 做了有益探索。

（三）蘇寧O2O融合運營的舉措

1.全渠道建設。一是線下實體店網絡建設。蘇寧的線下實體店網絡建設是不斷創新的過程，門店管理逐漸精細化。為了在三四級市場推進 O2O 零售平臺載體，2015年開始以直營、加盟、合作與代理的方式設立蘇寧易購服務站，不到兩年時間已開設3829家服務站（截止2016底）；2016年設立蘇寧小店，提供社區便利化服務。目前擁有云店、常規店、紅孩子專業店、蘇寧超市、蘇寧易購服務站、蘇寧小店等6種業態，形成覆蓋不同市場不同消費群體的5418家實體門店網絡平臺，為O2O無縫融合打下堅實基礎（詳見表1）。

從WIFI 布署、下載獎勵、移動支付與掃碼推廣等各環節加大移動端在門店的應用，在訂單、支付、服務等基本購物環節實現線上線下完全融合；優化激勵考核，提升員工的線上線下協同意識，調動工作積極性，培訓員工運用互聯網社交工具，提高員工互聯網經營技能。

二是線上全面提升互聯網業務的用戶體驗與轉化率。蘇寧與阿里巴巴彼此擁有股份的緊密合作，打通雙方的線上線下通道，彼此優勢互補，為全球消費者提供更加完善的商業服務。蘇寧易購天貓旗艦店日銷穩步提升。2016年蘇寧線上平臺實體商品交易總規模為805.1億元，同比增長60.14%。

2.全品類、專業化的商品經營戰略。商品經營和管理能力是零售商形成核心競爭力的重要因素。全品類、專業化的商品經營戰略是O2O落地的必要條件。目前蘇寧已經形成了蘇寧電器、蘇寧母嬰、蘇寧超市三個專業商品經營單元。商品 SKU 數量快速增長（詳見表2）。截至2016年底蘇寧自營與平臺商品 SKU 數量達 4400 萬（同一商品來自不同供應商、同一商品被公司自營和開放平臺第三方商戶銷售均計入同一個 SKU）。

3.不斷提升信息技術應用。信息技術是使得O2O無縫融合的紐帶：蘇寧IT建設也是圍繞“搭建線上平臺、打通線上線下的資源和流程”這個核心工作，聚焦系統架構優化、基礎數據運維、服務產品應用等方面，為內部管理提供支撐，有效推動全方位業務的創新發展。

信息技術的開發和應用沒有最好只有更好，就象一場沒有終點的競技。跟阿里的密切合作，能使蘇寧在該領域獲得更大的支持。阿里旗下天貓8年“雙11”銷售額從2009年的0.52億元到2016年的1207億元，增長了2321倍；每秒訂單創建筆數從2009年的0.04萬筆到2016年的17.5萬筆，增長437倍；每秒支付筆數增長從2009年的0.02萬筆到2016年12萬筆，增長了600倍。這背后都是信息技術的支撐的結果。

4.不斷優化供應鏈。自動補貨推進到全品類；開放SCS（Supply Chain System）與供應商對庫存進行共同管理。通過 C2B 打造反向定制能力，促進上游研發新產品。推出眾籌、預售、大聚惠、特賣等一系列互聯網運營產品，在產品研發、新品上市、尾貨銷售為供應商打造全流程解決方案。

供應鏈的優化同樣沒有止境。世界級零售企業從沃爾瑪、家樂福到新進世界前30名的Inditex，皆因其優秀、高效的供應鏈體系。

5.持續物流建設與投入。物流和配送的覆蓋力是O2O得以順利運營的基本保障。蘇寧持續物流投入和建設，2016 年底，蘇寧協議收購天天快遞70%股份，雙方擁有物流倉儲及相關配套總面積達到583萬平方米，擁有17000個快遞點，物流網絡覆蓋全國352個地級城市2805個區縣。2017年1月，蘇寧斥資42.5億收購天天快遞100%股份，快速整合倉儲、干線、末端快遞網絡資源。

目前，各大零售商的物流建設都加入“智慧、智能”的元素，科技物流和智慧物流使供應鏈更加高效。

（四）蘇寧O2O運營成效

蘇寧轉型O2O始于2012年，但其2012年銷售額同比增長僅4.76%，扣除當年CPI的影響因素，增長甚微。這樣的成長過程持續三年，直到2015年增幅達24.4%。值得注意的是，蘇寧2013年以來的凈利潤與此前相比差距甚遠，不及以前的三分之一。2014年蘇寧通過對11家自有門店開展類REITs運作為公司帶來19.74億元的稅后凈利潤，使得2014年扭虧為盈；2015年蘇寧又對其14家自有門店進行類REITs運作，帶來13.88億元的稅后凈利潤；2016年蘇寧又對其自有的6處倉儲物流中心物業進行類REITs運作，帶來5.1億元的稅后凈利潤。蘇寧類REITs的資產運作不僅為其運營O2O提供了充沛的資金，還修正了利潤狀況， O2O融合之艱辛可見一斑。（詳見表3）。

蘇寧O2O創新發展的經驗

（一）在IT方面的高成本持續性投入

自2012年起，蘇寧公司年報開始設立“研發支出”項，專指IT人員工資和相關硬件投入，該項支出僅在2015年度就高達10.07億元，IT員工人數亦多達4589人，信息體系核心軟件團隊比2012年的2000人增長2.5倍。因而零售企業走O2O融合創新之路，所需投入的高額成本是中小零售商難以承受的。

（二）高成本投入轉化為高效率產出

O2O的融合發展非一日之功，筆者經研究發現：蘇寧自2010年以來圍繞O2O融合運營投入逐年加大。2010年銷售費用和管理費用兩項費用總額年投入80.59億元，到2016年年投入已增加到213.97億元（詳見表4所示）

從蘇寧集團2010-2015年三大費率的變化情況來看，扣除CPI的影響因素，銷售費用率和管理費用率始終保持合理水平（詳見表5所示），這反映了蘇寧的高成本投入已轉化為產出，形成規模經濟或者至少是規模報酬不變的健康狀態。由于O2O融合運營涉及的組織和部門眾多，系統龐大，容易出現矛盾和銜接空白，且沒有前車之鑒，完全是創新、探索之舉，能取得這樣的業績實屬不易，畢竟還是有大量的零售企業倒在創新的路上。蘇寧O2O的運營得以平穩落地，直接體現出蘇寧的管理團隊的精明強干，組織和部門之間的配合和協同是融合融洽，管理團隊的力量并毫不亞于信息技術、智慧物流、全品類商品、全覆蓋連鎖門店等核心要素，高效的管理團隊有力整合了O2O融合的所有要素，把高成本投入化為高效率產出。

（三）跨界運營

1.跨界金融運營。掌控巨量現金流歷來都是大型零售商的天然優勢。金融的力量毋庸置疑，零售商跨界到金融領域施展才能，優勢得天獨厚，比如：支付、理財、眾籌、個人消費信貸等等。京東和阿里的發展，很大程度上都受益于金融的發展。同樣，金融業務也是蘇寧的一大支柱。商業的繁榮必然會衍生商業金融產品，開創新的商業模式。

2.跨界商業地產運營。零售商通過自建物業進入商業地產的情況非常普遍。大部分零售商都有一部分產權物業門店，蘇寧自有物業門店有25家，與蘇寧電器集團和蘇寧置業集團等房地產商合作的租賃門店18家。在當今物業自身升值和租賃價格不斷創新高的情勢下，零售商更有自持物業的動力。

政策建議

蘇寧2014年-2016年對其部分自有門店、物流倉儲資源開展創新型的資產證券化運作（類REITs）來獲得運營O2O補充資金。2014年對其11家自有門店開展類REITs 運作獲得43.42億元資金，2015年對其14家自有門店開展類REITs 運作獲得約30億元資金，2016年對其6個自有物流中心物業開展類REITs 運作獲得約16.52億元資金，前后獲得資金近90億元，有力地支持了蘇寧推進O2O融合發展進程。

我國基于商業地產對大眾發行可上市交易的REITs還沒有具體實施，尚未形成嚴格意義上的REITs市場，有些企業借道海外運行REITs，主要還是以融資為目的而非避稅。目前全球上市的REITs共計約800只，幾十個國家均引入了REITs架構。

盡管我國完整意義上的REITs產品還沒有完全設計出來，但這是未來發展的一個趨勢。2016年6月國務院發布《關于加快培育和發展住房租賃市場的若干意見》中就明確提出“穩步推進房地產投資信托基金（REITs）試點”。中國市場上已經出現了數起具備REITs特征的不動產資產證券化的案例，如蘇寧云創、中信啟航、北京銀泰中心等一系列“類REITs”產品。建議我國早日推行REITs，促進加強商業地產的市場活力。

參考文獻：

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2.張艷.關于百貨店轉型及O2O傘式模型的思考[J].商業經濟研究，2015（17）

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