正負(fù)激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理中的運(yùn)用

周亞玲

[摘要]文章從一個(gè)基層財(cái)務(wù)管理者的角度出發(fā)，結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探討如何辯證地將正負(fù)激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合運(yùn)用于醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理，為醫(yī)院在績(jī)效管理中更好地運(yùn)用激勵(lì)方法和技巧提供一定的參考價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]正激勵(lì)；負(fù)激勵(lì)；醫(yī)院收費(fèi)窗口；績(jī)效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.25.113

1 引 言

醫(yī)院收費(fèi)窗口因與患者直接接觸，是醫(yī)院形象窗口之一，收費(fèi)窗口員工素質(zhì)的高低，服務(wù)質(zhì)量的高低，以及患者滿意度的高低反映了醫(yī)院的整體形象，直接影響著患者回頭率，因此，醫(yī)院應(yīng)重視對(duì)收費(fèi)窗口的管理。當(dāng)前，績(jī)效管理流行于全國(guó)各大醫(yī)院，而深化醫(yī)院分配制度改革，建立靈活多樣的分配激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展、調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性和創(chuàng)造性的關(guān)鍵所在，因此，本文探討將激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用于醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理。與以往集中研究激勵(lì)對(duì)員工個(gè)體績(jī)效的影響不同，本文更多關(guān)注的是激勵(lì)與科室整體績(jī)效的關(guān)系，將正負(fù)激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合，把握尺度，發(fā)揮激勵(lì)在績(jī)效管理中的重要杠桿作用。

2 正負(fù)激勵(lì)機(jī)制理論闡述

激勵(lì)是管理心理學(xué)和組織行為學(xué)中的一個(gè)重要概念，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為激勵(lì)與動(dòng)機(jī)存在著密切的聯(lián)系，組織可以通過不同的激勵(lì)手段，培養(yǎng)員工工作動(dòng)機(jī)，促使員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。斯金納強(qiáng)化理論根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的將激勵(lì)分為兩種基本形式：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺的發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)；負(fù)激勵(lì)是指組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評(píng)，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。按照斯金納的強(qiáng)化理論，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是相互依存、相互補(bǔ)充的，二者缺一不可。如果只投入正激勵(lì)，可能會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失靈，然而過多的負(fù)激勵(lì)也同樣有其負(fù)效應(yīng)。因此，在管理中，使用正激勵(lì)的同時(shí)引入負(fù)激勵(lì)的方式，辯證地將正負(fù)激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來應(yīng)用，才能發(fā)揮出最佳效用。

3 醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

3.1 醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效考核中存在的問題

第一，認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，收費(fèi)窗口績(jī)效考核普遍缺失。目前，大部分醫(yī)院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫(yī)院收費(fèi)窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫(yī)院信息化管理程度的增強(qiáng)，收費(fèi)窗口工作操作起來更加簡(jiǎn)單，即使同藥房相比，收費(fèi)窗口工作的技術(shù)含量都略低一籌，因此，在醫(yī)院其他科室績(jī)效考核比較完善的情況下，收費(fèi)窗口績(jī)效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對(duì)院方實(shí)施的績(jī)效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費(fèi)窗口員工共同在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致收費(fèi)窗口績(jī)效考核普遍缺失。

第二，考核制度不完善，收費(fèi)窗口績(jī)效考核難以有效實(shí)施。我國(guó)的企業(yè)績(jī)效管理尚不完善，醫(yī)院引入績(jī)效管理更是處于探索階段，因此，將收費(fèi)窗口納入績(jī)效管理范圍的醫(yī)院在制定收費(fèi)窗口績(jī)效考核制度時(shí)常常不夠完善和科學(xué)合理。加之，收費(fèi)窗口工作并不創(chuàng)收，有費(fèi)就收，有費(fèi)必收，使得收費(fèi)業(yè)績(jī)難以衡量，比如患者滿意度、投訴表揚(yáng)等考核指標(biāo)難以量化，這使得績(jī)效考核的制度難以有效實(shí)施。

第三，重考核輕激勵(lì)，收費(fèi)窗口績(jī)效考核實(shí)施效果不佳。醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核的目的是最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，從而為醫(yī)院增創(chuàng)效益。然而，因收費(fèi)窗口績(jī)效考核指標(biāo)難以量化，醫(yī)院常常列出大量無參考標(biāo)準(zhǔn)的定性指標(biāo)，使員工難以適應(yīng)，倍感壓力。同時(shí)，醫(yī)院在激勵(lì)機(jī)制上重視懲罰，輕獎(jiǎng)勵(lì)，重物資，輕精神，導(dǎo)致收費(fèi)窗口績(jī)效考核實(shí)施效果不佳。

3.2 醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效考核模式

目前，結(jié)合門診掛號(hào)、收費(fèi)崗位的職責(zé)性質(zhì)，醫(yī)院對(duì)收費(fèi)窗口的績(jī)效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎(jiǎng)分配模式。即按醫(yī)院平均獎(jiǎng)或平均獎(jiǎng)的某個(gè)系數(shù)確定收費(fèi)窗口績(jī)效總額或個(gè)人績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)：“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個(gè)樣，容易導(dǎo)致收費(fèi)人員推諉工作、服務(wù)態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次（含門診和住院）和收費(fèi)情況（含門診和住院）作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數(shù)提成科室績(jī)效總額。特點(diǎn)：方法簡(jiǎn)便，容易操作，體現(xiàn)了按勞分配原則，對(duì)調(diào)動(dòng)收費(fèi)員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎(chǔ)上附加對(duì)收費(fèi)窗口員工的考勤指標(biāo)、工作差錯(cuò)指標(biāo)、患者滿意度指標(biāo)及其他相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。此方法較全面地兼顧了收費(fèi)工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標(biāo)難以量化，不易操作，常常達(dá)不到考核目的。

收費(fèi)窗口雖隸屬于醫(yī)院財(cái)務(wù)行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對(duì)病患，保證24小時(shí)坐班等。因此，本文認(rèn)為，對(duì)收費(fèi)窗口的績(jī)效管理可以參照臨床，醫(yī)院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績(jī)效總額的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行二次分配確定個(gè)人績(jī)效。當(dāng)然，在核定科室總績(jī)效時(shí)的關(guān)鍵和難點(diǎn)就在于附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度的考核。

根據(jù)美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對(duì)自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評(píng)價(jià)是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會(huì)對(duì)工作、對(duì)集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽(yù)意識(shí)和集體榮譽(yù)感。正是員工個(gè)體對(duì)科室集體榮譽(yù)和利益具有在乎感，且會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵(lì)與收費(fèi)窗口整體績(jī)效關(guān)系的角度探討對(duì)其工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度進(jìn)行考核具有了研究意義。下面詳細(xì)介紹激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理中的具體運(yùn)用。

4 正負(fù)激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理中的具體運(yùn)用

假設(shè)醫(yī)院通過平均獎(jiǎng)分配模式或工作量考核分配模式核定的收費(fèi)科室月績(jī)效基數(shù)為X，我們?cè)O(shè)定關(guān)鍵激勵(lì)指標(biāo)為：病人滿意度、病人投訴率、工作差錯(cuò)率、出勤率，具體操作方法如下。

第一，病人滿意度R為達(dá)標(biāo)，以R為中軸，在[R-5%.R+5%]區(qū)間內(nèi)每升降1個(gè)百分點(diǎn)，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上下浮動(dòng)1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實(shí)無誤，科室績(jī)效工資總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第三，全月差錯(cuò)率為0，科室績(jī)效工資總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例差錯(cuò)，造成醫(yī)患糾紛、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)損失或拒不更正錯(cuò)誤，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現(xiàn)象的，每發(fā)生1例，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第五，以上4個(gè)考核指標(biāo)向上浮動(dòng)值全部達(dá)到最大值，科室月績(jī)效為按醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X上浮10%，科室月績(jī)效向下浮動(dòng)保底為醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X下浮10%。第六，科室獎(jiǎng)勵(lì)（績(jī)效上浮部分）由醫(yī)院出資，科室懲罰（績(jī)效下浮部分）回歸醫(yī)院。

5 結(jié)論

根據(jù)我院實(shí)踐，打包員工個(gè)人，以收費(fèi)科室集體為單位運(yùn)用上述“一榮俱榮、一損俱損”的正負(fù)激勵(lì)方法對(duì)收費(fèi)窗口進(jìn)行績(jī)效考核的結(jié)果是：病人滿意度和員工出勤率大幅度提高，病人投訴率和員工工作差錯(cuò)率明顯降低，達(dá)到了績(jī)效考核的目的。當(dāng)然，因不同醫(yī)院的具體情況和對(duì)收費(fèi)窗口的考核重點(diǎn)不同，在運(yùn)用以上理論時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際有針對(duì)性地設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)和上下浮動(dòng)百分比（區(qū)間），才能發(fā)揮激勵(lì)作用，從而達(dá)到提升醫(yī)院形象和患者回頭率的績(jī)效管理目的。