關于企業內控目標定位的思考

張揚

摘要：近年來，隨著我國市場經濟的深入發展，內部控制在企業管理中的作用越來越重要。內部控制是一個管理過程，貫穿于企業所有的經營生產、管理活動。建立適宜的企業內控目標利于引導企業健康發展。了解內控目標發展階段，根據企業經營狀況，樹立適宜的內控戰略目標，促進企業不斷發展壯大。

關鍵詞：內控制度 內控目標 戰略目標

隨著社會經濟不斷發展，企業內部控制與內部目標概念逐步完善與發展。企業也逐步認識到內控控制度的重要性。建立內控體制，利于規范企業的所有行為。內控制度具有靈活性、綜合性的特點。企業需要在不同的發展階段，制定相相適宜的內控控制制度，合理定位企業內控目標，從而實現企業發展目標。

一、內部控制的涵義

自從工業革命爆發后，企業發展呈現規?；c資本化。在這種發展氛圍中，衍生出一種全新的管理制度：內部控制。內部控制思想早在公元前3000多年前就出現，隨著人類社會經濟不斷發展，內部控制概念逐步清晰。其最早作為一個完整的概念被提出，是在20世紀初。許多學者與協會對內部控制概念不斷進行完善與拓展，使得內部控制的涵義有了進一步的發展。其中最具代表性的是，美國COSO委員會于1992年提出，1994年修改的《內部控制——整體框架》中對內部控制的定義：“內部控制是由公司的董事會、管理層及其他人士為實現以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率、財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規?！?/p>

我國對內部控制研究起步較晚，仍處于內部控制發展階段，其對內部控制概念的界定，借鑒了最具代表性的概念，同時結合我國經濟發展趨勢，對內部控制進行重新定義為：“由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，其目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略?！蔽覈鴮炔靠刂聘拍钸M行細化，同時提出企業全體員工在內部控制中的重要性，充分尊重員工在企業中發揮的崗位價值。明確指出內部控制制度的最終目標是促進企業實現發展戰略。

二、內部控制目標的發展階段

人類社會對內部控制的理解是不斷發展演變的，同樣對內部控制目標的理解也是不斷發展與演變的。內部控制理論發展經歷了漫長的歷史時期。理論隨著經濟水平提高而不斷演變。在內部控制的內部牽制階段，人們認為內部控制目標是查出錯誤，防止弊端出現。內控控制對象局限在財、物。隨著不斷發展，內部控制理論不斷成熟，內部控制目標也不斷成熟。COSO發表《企業風險管理——整合框架》研究報告，將內部控制與企業風險管理有機地結合在一起，實現了內部控制的外延。

內部控制目標決定了企業內部控制運行方向與運行方式，是企業所有內控行為的出發點，是企業內部控制制度的關鍵點。縱觀內部控制概念主要發展階段：內部會計控制、內部控制、內部控制結構等，我們可以明確內部控制目標的發展歷程。我國企業內部控制目標已經從初期的“查錯防弊”，發發展為具有可靠性、安全性、合規性、戰略性、經濟性的綜合性目標，呈現多元化發展趨勢。

我國最新版本的《企業內部控制基本規范》指出，內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經濟效率與效果，促進企業實現發展戰略，共五大目標。我國學者多圍繞內控控制核心：企業經營目標、報告目標與合規性目標，進行研究，忽略其他兩個目標。內控控制目標=戰略目標+經營目標+報告目標+合規性目標+資產安全目標。本文后面分析是基于企業內控目標之戰略目標基礎之上。

企業戰略是內部控制的目標定位，戰略目標是內部控制建設的最終目標。戰略目標在企業內部控制目標具有重要地位。COSO委員會提出實現戰略目標是企業制度定和實施內部控制的首要任務。如果企業內部控制體系與戰略目標計劃不相匹配，那么企業永遠無法實現發展目標。

三、企業內部控制目標定位

（一）專業化戰略

企業需要根據自身生產經營現狀，拋棄“凡事兼顧”的管理理念，將有限的人力、物力與財力集中起來，投入到能提升企業競爭優勢的目標或者領域中。這種專業化戰略尤其適用于廣大中小型企業。中小企業可以將戰略目標細致到某種產品，甚至是某項業務的某個環節。選擇專業化戰略，降低企業生產成本，逐步形成與擴大生產規模，增強自身優勢，確保在市場環境中形成企業核心競爭力。本文認為，實行專業化戰略的前提是，企業對自身的發展能夠進行準確定位，認真準備地分析自己的優劣勢，從而定位適宜的專業化戰略。通過適宜的內控制度規范企業內部活動，實現專業化戰略目標。

（二）差別化戰略

企業可以通過提供經濟市場中鮮少見到的產品或者服務，塑造獨特的企業形象。企業在遵守我國相關法律法規基礎上，開辟尚未被開發的市場或者利用獨特的經銷網絡等，避免與其他已經在相同行業或者領域內具有一定影響力與地位的企業產生正面沖突。差別化戰略的缺點就是企業面臨較大的創新壓力與創新風險。一旦成功，便可獲得屬于自己的市場，一旦失敗，則會影響企業的進一步發展。運用差別化戰略對企業來說是一個極大的挑戰。而且企業獲得成功之后，還會面臨其他效仿企業分羹的局面。此時，企業需要重新制定新的內控控制戰略目標，推動企業的進一步發展。

（三）生存互補戰略

企業尋求生產方向決策時，可以加強與其他企業的合作，需求社會分工與協作的契機。與其他相關企業建立長期穩定的合作關系，所謂“生存互補”、“各有所需”。通過與其他企業的合作互補，提高合作企業的市場占有率，謀求更大的發展空間。這種戰略目標對于我國企業來說有些困難。選擇互補企業，只能選擇同行業的企業，但是同行業之間本身就存在較激烈的競爭。顯現生存互補戰略模式比較難于實現，但是我們不能否認，生存互補戰略目標為中小企業與國有大型企業提供的合作契機。

（四）多元化戰略endprint

企業選擇恰當的戰略目標，經過一定的發展階段，會進入具有一定的規模與實力的發展階段。 在本行業已經具有一定影響力，企業可以制定多元化發展戰略。例如知名房地產企業“恒大”，開始涉足食品行業，相繼推出“恒大冰泉”、“非轉基因大豆系列產品”等，擴大自身經營影響范圍，實現企業發展多元化。多元化戰略意味著企業需要在新行業開辟自己市場，無法借助原市場的優勢。從這個角度來說，多元化戰略具有一定的風險。

案例：Z公司

Z工程企業有限公司（簡稱Z企業）成立于2005年，是由四個企業合并組建而成，注冊資本為8億元，擁有5000多名職工。Z企業主要從事城市環衛服務，堅持走可持續發展道路，積極探索環保型環衛作業方式，完善環衛工作人員工作制度，不斷完善環衛服務網絡。

Z企業總部設有董事會、監事會、黨委，共同負責企業重大事項的決策監督，其設有11個職能機關部門。每個職能機關部室都有自己的部長。Z企業內控控制方面具有以下特點

Z企業建立健全了各項管理制度文件，但是企業管理制度存在不完整的現象。還未建立完善的信息管理系統，沒有制定明確的控制流程。企業領導積極建立企業內部的以風險導向的內部控制體系，但是企業多數員工缺乏內控意識。

Z企業內控體系完善定位

Z企業堅持打造“綠色內控”，確保內控制度可持續發展。實現垃圾處理的減量化、無害化，實現運營作業的規范化、現代化，進行節能環保的技術研發工作等“綠色目標”作為企業業務活動的目標，并且將這些綠色目標貫徹到企業內部控制制度建設過程中，著重進行風險識別與評估等環節。構建與“綠色目標”相符的內控控制體系。

Z企業積極探索現代環衛技術，努力打造企業的綠色品牌。運用先進技術實現企業發展進步，實現企業經濟創收目標。通過企業內控體系的建設，引導企業運用現有的環衛技術機制不斷發展，實現優勢技術整合。以增強技術實際應用為目標，引導項目、人才、技術三者完美有機結合。從而推動企業不斷發展。

四、結束語

企業內控制度目標包括五個方面，每一個方面的目標都是非常重要的，企業內部控制目標是全員參與動態的發展過程，不是一成不變的。企業需要根據實際發展狀況，市場經濟發展趨勢，重新審視企業內控制度與內控目標，結合相關政策，實現目標精準定位，促進企業發展。

參考文獻：

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