重慶銀行操作風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)健全

摘 要：作為一個風(fēng)險比較高的行業(yè)，商業(yè)銀行不得不針對自己與生俱來的風(fēng)險進行防范，所以一直以來吸引了很多學(xué)者、專家以及商業(yè)銀行自身等對風(fēng)險進行討論和管理。近年來國內(nèi)外發(fā)生一系列銀行操作風(fēng)險事件使得各國銀行監(jiān)管者和經(jīng)營者注意到風(fēng)險在商業(yè)銀行中發(fā)生的巨大作用，嗅到其重要性，并對風(fēng)險管理和防范進行分析、總結(jié)和歸納，希望通過一系列措施來降低風(fēng)險。隨著我國金融機構(gòu)改革日漸深入，國內(nèi)管理者深刻意識到健全的風(fēng)險管理體系在其可持續(xù)發(fā)展過程中的重要地位。

關(guān)鍵詞：操作風(fēng)險；組織架構(gòu)；扁平式的組織架構(gòu)

隨著信用風(fēng)險和市場風(fēng)險管理的日漸成熟，國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)把研究和學(xué)習(xí)的目光投向了三大風(fēng)險之一的操作風(fēng)險。本文就以重慶銀行為例探討如何對商業(yè)銀行的風(fēng)險操作進行健全管理。

一、重慶銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)的現(xiàn)狀。

現(xiàn)行的重慶銀行風(fēng)險管理的組織架構(gòu)，各分支機構(gòu)擁有經(jīng)營和管理雙向職能，基層業(yè)務(wù)部門受分支機構(gòu)管理層及總行相關(guān)部門雙向管理，分支行管理層由總行管理層管理，分支行行長在本機構(gòu)的權(quán)利較大，負(fù)責(zé)本機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營和拓展及風(fēng)險管理，其風(fēng)險控制約束力大大小于基層其他員工。盡管近年來，重慶銀行開始在個別大支行試行風(fēng)險管理崗制度，設(shè)立風(fēng)險管理經(jīng)理崗位，但風(fēng)險管理崗位的職責(zé)和權(quán)限還沒有具體的明確，其所行使的風(fēng)險管理權(quán)力還相當(dāng)?shù)挠邢蓿苤屑翱傂酗L(fēng)險管理部門雙線管理，受支行行長的支配較大，還處于探索的階段。

此外，銀行應(yīng)當(dāng)建立起全面的操作風(fēng)險管理架構(gòu)來有效管理和控制操作風(fēng)險，首先銀行內(nèi)部要成立一個針對風(fēng)險操作防范與管理的部門或團隊組織，時常對正在進行的操作行為進行監(jiān)督；其次是組建一個風(fēng)險操作委員會，該會成員明確工作任務(wù)和職責(zé)，在過程中協(xié)調(diào)各個部門在風(fēng)險操作中的工作，統(tǒng)一調(diào)配資源，并對某些涉及風(fēng)險操作的項目和政策進行審批，確保這些戰(zhàn)略的制定和政策的執(zhí)行都有監(jiān)督機構(gòu)。不過在實際過程中，重慶銀行在機構(gòu)設(shè)置上還缺少針對風(fēng)險操作管理的部門，對于一些可能發(fā)生風(fēng)險的戰(zhàn)略和政策沒有及時發(fā)覺和修改，在風(fēng)險監(jiān)督管理過程中主要依靠風(fēng)險管理委員會，其作用遠(yuǎn)沒有專門的部門發(fā)揮得那么明顯。在實際業(yè)務(wù)處理過程中，不同的業(yè)務(wù)種類和相關(guān)業(yè)務(wù)部門會遇到各自的風(fēng)險情況，有些高，有些低，對于不同的風(fēng)險，各個部門認(rèn)識也不一樣，使得已經(jīng)存在的風(fēng)險被分散開來，沒有一個統(tǒng)一的組織機構(gòu)進行集中管理，從而在發(fā)現(xiàn)、分析、總結(jié)等工作都產(chǎn)生滯后性，不利于銀行領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險進行風(fēng)險管理策略的制定。

可見，目前重慶銀行所構(gòu)建的操作風(fēng)險管理體系存在著缺陷，重慶銀行未來所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何調(diào)整及改革操作風(fēng)險管理體系的問題。

二、重慶銀行操作風(fēng)險組織架構(gòu)的健全

隨著WTO的逐步開放，我國商業(yè)銀行在發(fā)展過程收到國外銀行的挑戰(zhàn)和競爭，現(xiàn)在的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，在壓力和機會面前，我們國家的商業(yè)銀行首先應(yīng)該在組織模式上進行完善。一定程度上結(jié)合國內(nèi)的實際情況，保留優(yōu)秀的部分，同時也結(jié)合國外商業(yè)銀行運用的優(yōu)良管理模式，參照普遍采用的扁平化管理形式“總行-分行-支行”，實現(xiàn)不同級別之間的有效管理。以下是重慶銀行采取的扁平化的風(fēng)險操作管理組織結(jié)構(gòu)。如圖所示：

重慶銀行操作風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)圖

作為很多商業(yè)銀行普遍采用的組織結(jié)構(gòu)，扁平式的好處就是有效簡化了組織層級，使得機構(gòu)更精簡，管理部門都是必不可少的，減少或辭退多余的工作人員，銀行在人力資源上的花費有一定程度的降低，這樣組建起來的結(jié)構(gòu)顯得非常緊湊，干練，高效。最重要的是在風(fēng)險操作管理中能夠發(fā)揮好組織自身的優(yōu)勢：同組織運作協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一管理，及時將風(fēng)險防范與控制從總行分到分行再到最底層支行，自上而下自成一體，完善的風(fēng)險體系也由此構(gòu)建。

其中，董事會本身作為銀行自身的決策層，在其下面設(shè)置操作風(fēng)險管理委員會，用于銀行由上至下的風(fēng)險管理工作，對重大風(fēng)險管理政策擁有最終決定權(quán)；操作風(fēng)險管理委員會具體履行對整個商業(yè)銀行的風(fēng)險監(jiān)控和管理工作，主要有識別操作風(fēng)險、制定相關(guān)操作風(fēng)險管理政策、相關(guān)政策在分行、支行的執(zhí)行情況，評估管理效果等等具體事務(wù)。

在新的扁平化組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)部門和分行機構(gòu)的操作風(fēng)險作為實際操作層，需要針對風(fēng)險管理政策對自身及其下屬網(wǎng)點進行識別和評估，并結(jié)合實際情況提出有效意見和建議，也對其進行監(jiān)管。這樣在這個組織內(nèi)就形成了一套高校操作風(fēng)險管理系統(tǒng)，不斷促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]施光中，王銀洋.淺議國有商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理，現(xiàn)代金融，2005，（05）.

[2]張吉光.商業(yè)銀行操作風(fēng)險識別及管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：54-68.

[3]中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理指引》（銀監(jiān)發(fā)[2007]42號）

[4]《中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格認(rèn)證考試輔導(dǎo)教材-風(fēng)險管理》（2010年版）

作者簡介：左娟（1985- ），女，漢族，重慶人，西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院在職研究生學(xué)歷，單位：交通銀行重慶江北支行，研究方向：西方經(jīng)濟學(xué)專業(yè)金融管理方向endprint

摘 要：作為一個風(fēng)險比較高的行業(yè)，商業(yè)銀行不得不針對自己與生俱來的風(fēng)險進行防范，所以一直以來吸引了很多學(xué)者、專家以及商業(yè)銀行自身等對風(fēng)險進行討論和管理。近年來國內(nèi)外發(fā)生一系列銀行操作風(fēng)險事件使得各國銀行監(jiān)管者和經(jīng)營者注意到風(fēng)險在商業(yè)銀行中發(fā)生的巨大作用，嗅到其重要性，并對風(fēng)險管理和防范進行分析、總結(jié)和歸納，希望通過一系列措施來降低風(fēng)險。隨著我國金融機構(gòu)改革日漸深入，國內(nèi)管理者深刻意識到健全的風(fēng)險管理體系在其可持續(xù)發(fā)展過程中的重要地位。

關(guān)鍵詞：操作風(fēng)險；組織架構(gòu)；扁平式的組織架構(gòu)

隨著信用風(fēng)險和市場風(fēng)險管理的日漸成熟，國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)把研究和學(xué)習(xí)的目光投向了三大風(fēng)險之一的操作風(fēng)險。本文就以重慶銀行為例探討如何對商業(yè)銀行的風(fēng)險操作進行健全管理。

一、重慶銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)的現(xiàn)狀。

現(xiàn)行的重慶銀行風(fēng)險管理的組織架構(gòu)，各分支機構(gòu)擁有經(jīng)營和管理雙向職能，基層業(yè)務(wù)部門受分支機構(gòu)管理層及總行相關(guān)部門雙向管理，分支行管理層由總行管理層管理，分支行行長在本機構(gòu)的權(quán)利較大，負(fù)責(zé)本機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營和拓展及風(fēng)險管理，其風(fēng)險控制約束力大大小于基層其他員工。盡管近年來，重慶銀行開始在個別大支行試行風(fēng)險管理崗制度，設(shè)立風(fēng)險管理經(jīng)理崗位，但風(fēng)險管理崗位的職責(zé)和權(quán)限還沒有具體的明確，其所行使的風(fēng)險管理權(quán)力還相當(dāng)?shù)挠邢蓿苤屑翱傂酗L(fēng)險管理部門雙線管理，受支行行長的支配較大，還處于探索的階段。

此外，銀行應(yīng)當(dāng)建立起全面的操作風(fēng)險管理架構(gòu)來有效管理和控制操作風(fēng)險，首先銀行內(nèi)部要成立一個針對風(fēng)險操作防范與管理的部門或團隊組織，時常對正在進行的操作行為進行監(jiān)督；其次是組建一個風(fēng)險操作委員會，該會成員明確工作任務(wù)和職責(zé)，在過程中協(xié)調(diào)各個部門在風(fēng)險操作中的工作，統(tǒng)一調(diào)配資源，并對某些涉及風(fēng)險操作的項目和政策進行審批，確保這些戰(zhàn)略的制定和政策的執(zhí)行都有監(jiān)督機構(gòu)。不過在實際過程中，重慶銀行在機構(gòu)設(shè)置上還缺少針對風(fēng)險操作管理的部門，對于一些可能發(fā)生風(fēng)險的戰(zhàn)略和政策沒有及時發(fā)覺和修改，在風(fēng)險監(jiān)督管理過程中主要依靠風(fēng)險管理委員會，其作用遠(yuǎn)沒有專門的部門發(fā)揮得那么明顯。在實際業(yè)務(wù)處理過程中，不同的業(yè)務(wù)種類和相關(guān)業(yè)務(wù)部門會遇到各自的風(fēng)險情況，有些高，有些低，對于不同的風(fēng)險，各個部門認(rèn)識也不一樣，使得已經(jīng)存在的風(fēng)險被分散開來，沒有一個統(tǒng)一的組織機構(gòu)進行集中管理，從而在發(fā)現(xiàn)、分析、總結(jié)等工作都產(chǎn)生滯后性，不利于銀行領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險進行風(fēng)險管理策略的制定。

可見，目前重慶銀行所構(gòu)建的操作風(fēng)險管理體系存在著缺陷，重慶銀行未來所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何調(diào)整及改革操作風(fēng)險管理體系的問題。

二、重慶銀行操作風(fēng)險組織架構(gòu)的健全

隨著WTO的逐步開放，我國商業(yè)銀行在發(fā)展過程收到國外銀行的挑戰(zhàn)和競爭，現(xiàn)在的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，在壓力和機會面前，我們國家的商業(yè)銀行首先應(yīng)該在組織模式上進行完善。一定程度上結(jié)合國內(nèi)的實際情況，保留優(yōu)秀的部分，同時也結(jié)合國外商業(yè)銀行運用的優(yōu)良管理模式，參照普遍采用的扁平化管理形式“總行-分行-支行”，實現(xiàn)不同級別之間的有效管理。以下是重慶銀行采取的扁平化的風(fēng)險操作管理組織結(jié)構(gòu)。如圖所示：

重慶銀行操作風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)圖

作為很多商業(yè)銀行普遍采用的組織結(jié)構(gòu)，扁平式的好處就是有效簡化了組織層級，使得機構(gòu)更精簡，管理部門都是必不可少的，減少或辭退多余的工作人員，銀行在人力資源上的花費有一定程度的降低，這樣組建起來的結(jié)構(gòu)顯得非常緊湊，干練，高效。最重要的是在風(fēng)險操作管理中能夠發(fā)揮好組織自身的優(yōu)勢：同組織運作協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一管理，及時將風(fēng)險防范與控制從總行分到分行再到最底層支行，自上而下自成一體，完善的風(fēng)險體系也由此構(gòu)建。

其中，董事會本身作為銀行自身的決策層，在其下面設(shè)置操作風(fēng)險管理委員會，用于銀行由上至下的風(fēng)險管理工作，對重大風(fēng)險管理政策擁有最終決定權(quán)；操作風(fēng)險管理委員會具體履行對整個商業(yè)銀行的風(fēng)險監(jiān)控和管理工作，主要有識別操作風(fēng)險、制定相關(guān)操作風(fēng)險管理政策、相關(guān)政策在分行、支行的執(zhí)行情況，評估管理效果等等具體事務(wù)。

在新的扁平化組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)部門和分行機構(gòu)的操作風(fēng)險作為實際操作層，需要針對風(fēng)險管理政策對自身及其下屬網(wǎng)點進行識別和評估，并結(jié)合實際情況提出有效意見和建議，也對其進行監(jiān)管。這樣在這個組織內(nèi)就形成了一套高校操作風(fēng)險管理系統(tǒng)，不斷促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]施光中，王銀洋.淺議國有商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理，現(xiàn)代金融，2005，（05）.

[2]張吉光.商業(yè)銀行操作風(fēng)險識別及管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：54-68.

[3]中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理指引》（銀監(jiān)發(fā)[2007]42號）

[4]《中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格認(rèn)證考試輔導(dǎo)教材-風(fēng)險管理》（2010年版）

作者簡介：左娟（1985- ），女，漢族，重慶人，西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院在職研究生學(xué)歷，單位：交通銀行重慶江北支行，研究方向：西方經(jīng)濟學(xué)專業(yè)金融管理方向endprint

摘 要：作為一個風(fēng)險比較高的行業(yè)，商業(yè)銀行不得不針對自己與生俱來的風(fēng)險進行防范，所以一直以來吸引了很多學(xué)者、專家以及商業(yè)銀行自身等對風(fēng)險進行討論和管理。近年來國內(nèi)外發(fā)生一系列銀行操作風(fēng)險事件使得各國銀行監(jiān)管者和經(jīng)營者注意到風(fēng)險在商業(yè)銀行中發(fā)生的巨大作用，嗅到其重要性，并對風(fēng)險管理和防范進行分析、總結(jié)和歸納，希望通過一系列措施來降低風(fēng)險。隨著我國金融機構(gòu)改革日漸深入，國內(nèi)管理者深刻意識到健全的風(fēng)險管理體系在其可持續(xù)發(fā)展過程中的重要地位。

關(guān)鍵詞：操作風(fēng)險；組織架構(gòu)；扁平式的組織架構(gòu)

隨著信用風(fēng)險和市場風(fēng)險管理的日漸成熟，國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)把研究和學(xué)習(xí)的目光投向了三大風(fēng)險之一的操作風(fēng)險。本文就以重慶銀行為例探討如何對商業(yè)銀行的風(fēng)險操作進行健全管理。

一、重慶銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)的現(xiàn)狀。

現(xiàn)行的重慶銀行風(fēng)險管理的組織架構(gòu)，各分支機構(gòu)擁有經(jīng)營和管理雙向職能，基層業(yè)務(wù)部門受分支機構(gòu)管理層及總行相關(guān)部門雙向管理，分支行管理層由總行管理層管理，分支行行長在本機構(gòu)的權(quán)利較大，負(fù)責(zé)本機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營和拓展及風(fēng)險管理，其風(fēng)險控制約束力大大小于基層其他員工。盡管近年來，重慶銀行開始在個別大支行試行風(fēng)險管理崗制度，設(shè)立風(fēng)險管理經(jīng)理崗位，但風(fēng)險管理崗位的職責(zé)和權(quán)限還沒有具體的明確，其所行使的風(fēng)險管理權(quán)力還相當(dāng)?shù)挠邢蓿苤屑翱傂酗L(fēng)險管理部門雙線管理，受支行行長的支配較大，還處于探索的階段。

此外，銀行應(yīng)當(dāng)建立起全面的操作風(fēng)險管理架構(gòu)來有效管理和控制操作風(fēng)險，首先銀行內(nèi)部要成立一個針對風(fēng)險操作防范與管理的部門或團隊組織，時常對正在進行的操作行為進行監(jiān)督；其次是組建一個風(fēng)險操作委員會，該會成員明確工作任務(wù)和職責(zé)，在過程中協(xié)調(diào)各個部門在風(fēng)險操作中的工作，統(tǒng)一調(diào)配資源，并對某些涉及風(fēng)險操作的項目和政策進行審批，確保這些戰(zhàn)略的制定和政策的執(zhí)行都有監(jiān)督機構(gòu)。不過在實際過程中，重慶銀行在機構(gòu)設(shè)置上還缺少針對風(fēng)險操作管理的部門，對于一些可能發(fā)生風(fēng)險的戰(zhàn)略和政策沒有及時發(fā)覺和修改，在風(fēng)險監(jiān)督管理過程中主要依靠風(fēng)險管理委員會，其作用遠(yuǎn)沒有專門的部門發(fā)揮得那么明顯。在實際業(yè)務(wù)處理過程中，不同的業(yè)務(wù)種類和相關(guān)業(yè)務(wù)部門會遇到各自的風(fēng)險情況，有些高，有些低，對于不同的風(fēng)險，各個部門認(rèn)識也不一樣，使得已經(jīng)存在的風(fēng)險被分散開來，沒有一個統(tǒng)一的組織機構(gòu)進行集中管理，從而在發(fā)現(xiàn)、分析、總結(jié)等工作都產(chǎn)生滯后性，不利于銀行領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險進行風(fēng)險管理策略的制定。

可見，目前重慶銀行所構(gòu)建的操作風(fēng)險管理體系存在著缺陷，重慶銀行未來所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何調(diào)整及改革操作風(fēng)險管理體系的問題。

二、重慶銀行操作風(fēng)險組織架構(gòu)的健全

隨著WTO的逐步開放，我國商業(yè)銀行在發(fā)展過程收到國外銀行的挑戰(zhàn)和競爭，現(xiàn)在的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，在壓力和機會面前，我們國家的商業(yè)銀行首先應(yīng)該在組織模式上進行完善。一定程度上結(jié)合國內(nèi)的實際情況，保留優(yōu)秀的部分，同時也結(jié)合國外商業(yè)銀行運用的優(yōu)良管理模式，參照普遍采用的扁平化管理形式“總行-分行-支行”，實現(xiàn)不同級別之間的有效管理。以下是重慶銀行采取的扁平化的風(fēng)險操作管理組織結(jié)構(gòu)。如圖所示：

重慶銀行操作風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)圖

作為很多商業(yè)銀行普遍采用的組織結(jié)構(gòu)，扁平式的好處就是有效簡化了組織層級，使得機構(gòu)更精簡，管理部門都是必不可少的，減少或辭退多余的工作人員，銀行在人力資源上的花費有一定程度的降低，這樣組建起來的結(jié)構(gòu)顯得非常緊湊，干練，高效。最重要的是在風(fēng)險操作管理中能夠發(fā)揮好組織自身的優(yōu)勢：同組織運作協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一管理，及時將風(fēng)險防范與控制從總行分到分行再到最底層支行，自上而下自成一體，完善的風(fēng)險體系也由此構(gòu)建。

其中，董事會本身作為銀行自身的決策層，在其下面設(shè)置操作風(fēng)險管理委員會，用于銀行由上至下的風(fēng)險管理工作，對重大風(fēng)險管理政策擁有最終決定權(quán)；操作風(fēng)險管理委員會具體履行對整個商業(yè)銀行的風(fēng)險監(jiān)控和管理工作，主要有識別操作風(fēng)險、制定相關(guān)操作風(fēng)險管理政策、相關(guān)政策在分行、支行的執(zhí)行情況，評估管理效果等等具體事務(wù)。

在新的扁平化組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)部門和分行機構(gòu)的操作風(fēng)險作為實際操作層，需要針對風(fēng)險管理政策對自身及其下屬網(wǎng)點進行識別和評估，并結(jié)合實際情況提出有效意見和建議，也對其進行監(jiān)管。這樣在這個組織內(nèi)就形成了一套高校操作風(fēng)險管理系統(tǒng)，不斷促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]施光中，王銀洋.淺議國有商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理，現(xiàn)代金融，2005，（05）.

[2]張吉光.商業(yè)銀行操作風(fēng)險識別及管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：54-68.

[3]中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理指引》（銀監(jiān)發(fā)[2007]42號）

[4]《中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格認(rèn)證考試輔導(dǎo)教材-風(fēng)險管理》（2010年版）

作者簡介：左娟（1985- ），女，漢族，重慶人，西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院在職研究生學(xué)歷，單位：交通銀行重慶江北支行，研究方向：西方經(jīng)濟學(xué)專業(yè)金融管理方向endprint