試論集團企業的財務集中管理對策

陳靜文

[摘 要]近年來，國家“大公司大企業集團”的發展戰略促使我國國有資產重組，行業聯合，跨行業兼并等企業擴張行為的實現，企業集團的數量持續上升。一批大型、特大型企業集團涌現出來且發展迅猛，成為拉動經濟增長的骨干力量。與此同時，企業集團的財務治理水平卻并未跟上企業規模的發展，尤其在集團公司和成員企業之間的財權安排水平上，更遠遠落后于集團規模的發展。如何強化集團企業的財務集中管理，提高整體效益及管理水平，成為集團企業管理者必須面臨的重大課題，也是建立現代企業制度的必然要求。

[關鍵詞]集團企業；財務集中管理；基本思路；管理對策

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）30-0176-02

1 集團企業財務集中管理的界定和基本思想

1. 1 集團企業財務集中管理的界定

集團企業財務集中管理是利用現代網絡技術，統一集團企業財務核算、統一財務報告和統一各項財務管理制度，并將業務管理融合進財務管理中，實行從源頭管理，通過遠程處理、在線管理，實行對財務的動態管理，真正實現財務的事前計劃、事中控制和事后反饋，實現對業務的全過程管理。

1. 2 集團企業財務集中管理的基本思想

第一，財權的集中監控。集團企業規模的擴大化、經營的多元化可以使其具有規避財務風險的優勢，但它的前提條件是集團企業對其成員單位能夠實行有效的集中監控。如果不能對其成員單位進行財務集中控制，成員單位就有可能盲目進行投、融資，財務風險就會加大，與集團企業整體目標發生沖突，那么規避風險的優勢就無法獲得。集團企業財務集中管理思想的內涵就在于強調集團企業對成員單位的財務權力的集中控制，以達到降低財務風險的目的。

第二，資源的集中配置。集團企業急需通過整合資源來增強整體凝聚力和競爭力，避免快速發展中潛在的各種問題和風險。集團企業財務集中管理的思想就是旨在進行整體的財務資源整合和優化，在總量不變的情況下，提高資源的使用效率，從而發揮規模化的優勢。

第三，信息的集中共享。如果財務信息分條塊存放，將不便于信息的迅速傳遞、匯總、查詢和加工，形成了一個個“信息孤島”，集團企業也無法做出科學的決策。財務集中管理思想的內涵之一就在于將這些“信息孤島”連接成一個有機整體，使集團企業的財務信息資源容易取得便于共享，集團企業管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化及時掌握各種動態信息，從而迅速做出響應，及時調整決策，保證集團企業對于市場的快速響應力。

2 集團企業財務集中管理的方法

2. 1 財務集中核算與控制

財務集中核算的基本職能是：會計核算中心對各集團企業內各成員單位的財務收支采取“集中管理，統一開戶，分戶核算”的辦法，在納入集中核算單位的資金所有權、資金使用權和財務自主權不變的情況下，實行財務集中管理、統一開設賬戶、統一會計核算、統一收付資金、統一調配資金的管理形式。財務集中核算與控制使得集團企業會計信息得到統一和集中，實現了資金的集中收付、統一調度和實時動態管理，解決了集團企業“信息孤島”、信息失真以及資金配置效率低下等問題。

2. 2 會計委派制度

會計委派制具體施行時，可按集團企業與各下屬單位及之間的隸屬關系、管理權限、逐級委派各級會計人員。所委派會計的人事、工資待遇由總公司負責，并納入總公司財務部門人員編制實行統一管理與考核獎罰。對有特殊要求、必須實行獨立賬戶的下屬單位，實行會計委派制。

2. 3 全面預算管理

全面預算管理模式，是指集團企業根據自身資源狀況和發展潛力，依托網絡環境制定科學合理的全面預算規劃，保障在企業經營管理的各個環節進行實時、動態、全面的控制，充分發揮會計的監控職能。全面預算管理的對象為集團企業內部的所有成員單位，故而所有成員單位均應列為預算單位。

3 集團企業財務集中管理的改進對策

3. 1 加強內部監督控制，消除財務管理盲點

內部監督控制是內部控制的一個組成部分。其主要作用是對集團企業內部的各種經濟活動、管理制度是否合規、合理及有效進行獨立的評價，以確定既定的政策和程序是否貫徹、建立的標準是否遵循、資源的利用是否合理有效，以及單位的目標是否達到等。這個意義上說，內部監督控制是對其他內部控制所進行的再控制。

集團企業一方面可以對現有內部控制制度的合理性、有效性做出評價，另一方面也可以通過對會計核算的合規性、真實性、完整性、可比性等方面的檢查，促進會計信息質量的提高，為財務控制和管理決策提供真實可靠的信息支持。集團企業在實施財務集中核算后，如何使人為因素的內部財務風險大大降低是一個擺在管理者面前的難題。要解決這個難題，關鍵在于加強內部監督控制工作，應給予內部監督應有的權力，能夠從生產建設的全過程對各項經濟活動進行必要的監控，充分發揮監督對財務集中管理的支撐作用。

3. 2 持續完善IT系統建設，提高系統間運行效率

集團企業財務集中管理將改變會計核算及資金收付等操作環節的流程，流程變更的實現和集中管理后相關工作效率的提高，不僅需要完善或調整現有IT系統，還需要根據集中管理后的新流程開發配套的IT系統。

財務集中管理后，要融合財務管理系統，充分發揮財務集中管理的優勢。一方面，加強現有系統的改造與完善，保證現有系統高效運轉，深入挖掘財務系統的附加價值；另一方面，統籌考慮后續系統的建設，既要考慮其融合度，又要切實發揮財務系統的集成作用；既要實現復雜數據的處理能力，又要提供準確的輸出數據和實時監控數據。

為了保證資產實物分級管理和資產核算集中的有效銜接，集團企業應在現有ERP系統固定資產管理模塊的基礎上，構建和完善資產管理、物流管理等IT系統，并實現實物管理系統與ERP系統的有效銜接，保證資產管理信息的及時傳遞以及資產賬實核對的有效性。

3. 3 加強全面預算管控，合理運用財務資源

集團企業要建立全面預算管控體系，促進財務資源配置的一體化管理，提升資源配置的全局性和科學性。確保集團企業內各成員單位都能夠掌握大量實時、詳細的第一手財務信息，在解決財務管理信息不對稱問題的同時，能夠有效利用信息集中、數據共享的優勢，對轄屬機構費用支出按項目、機構、部門、層次等進行多維度的專項分析，為資源配置提供豐富的依據，從而充分發揮財務預算的保障、激勵、引導和約束作用，增強資源配置的全局性和科學性，提高投入產出效果。因此，全面預算管控體系的實施，必將促進資源配置的進一步優化，提高集團企業價值創造水平，推動實現“每一項資產都講收益，每一項負債都講成本，每一項投資都講回報，每一項創新都講求投入和產出，每一個機構都講求經營績效”的價值管理目標。

4 結 論

集團企業財務集中管理的實質是對財務權力的集中，它有利于提升會計核算的規范性、準確性和統一性，有利于提高會計信息質量。集團企業財務集中核算管理是一項系統工程，不是一蹴而就的，要充分認識到這項工作的長期性和復雜性，要不斷地完善和調整，與時俱進的開展，只有這樣，才能保證財務管理工作的不斷前進。

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