新時期集團型企業如何做好全面預算管理工作初探

吳雪珍

摘 要：集團型企業全面預算管理最初源于美國，在中國發展的歷史并不是很長。其具備著監管、評價考核、控制等諸多現代化企業所特有的功能，是現代企業共同認可的一種管理模式。在經濟全球化的影響之下，每一個企業要想取得長足的發展，都必須有一套科學完善的管理體系。盡管我國與國際接軌的程度越來越高，但是由于自身的因素，企業發展存在著各式各樣的問題。全面預算管理對企業的經營、財務管理都起到控制作用，良好的預算管理可以反映一個企業的經營狀態，與之相反則會阻礙企業的發展。我國企業實行全面預算管理的時間并不長久，許多理論并不完善，出現的問題也比較多。本文對新時期我國集團企業的全面預算管理做了一個探討，找出了全面預算管理的癥結所在，并給出了相應的對策建議。

關鍵詞：新時期；集團企業；全面預算管理；問題分析；對策建議

一、新時期我國集團型企業全面預算管理工作所存在的問題

（一）全面預算管理組織結構不夠完善

一般而言，現在的企業在全面預算管理中主要存在以下兩個管理的問題，一是預算部門在制定預算的過程中，數據使用不當。這主要是企業沒有建立自己的預算管理機構造成的，沒有專門的預算管理機構，這就意味著預算的數據往往都由非專業人士制定，這些人要么是管理層，要么是基層人員逐級上報預算報表。這兩種預算的制定都會造成不良的后果，前一個會因為管理層的主管意志而造成大量的預算偏差，后一個則是因為信息傳達經過太多的層級而導致信息不對稱、缺乏時效性，從而導致數據出現偏差。二是在執行全面預算的過程中，缺乏有效的預算指導和預算監管。因為許多企業連預算機構都沒有，監管就根本無從談起。再者企業的管理層一般不會掌握太多關于預算管理方面的知識，無法達到應有的監管效果，如果任憑預算人員自身發展，勢必會產生諸多的預算問題。

（二）全面預算管理的制定不符合企業自身的發展目標

預算與企業自身發展目標的主要沖突就是，預算管理是為了優化企業自身的經營成本，使效益最大化。但是，預算管理往往帶有一定的風險，因為預算管理往往會先于市場情況制定，若市場出現重大變動，會影響到企業的正常經營。也就是說，預算只不過是一種經驗性數據，與市場環境略有出入，如果出現較大的出入時，會使企業的經營變得相當困難。

（三）全面預算體系較為單一，不能滿足企業的發展

毋庸置疑，現代企業都在實施多元化經營戰略，以防在一棵樹上吊死。但是，多元化的戰略會導致企業出現管理上的困難，所以全面預算體系需要實行差異化預算管理。但是，有許多企業為了方面自身的管理，會將統一制定一個管理標準，這就導致了全面預算的管理模式過于單一，使許多數據缺乏真實性。

（四）全面預算管理的執行力不足，缺乏有效管理

全面預算管理的執行力不足，這是很多企業都面臨的問題，一方面，全面預算管理有戰略協調、風險預估、業績考核等功能，但是很多時候，這只是預算部門的一個數字游戲，并沒有達到預期效果。另一方面，有許多企業的預算部門隸屬于財務部門管理，而財務部門如果要干涉企業其它部門的工作，難免會出現很陌生的情況，所以達不到監管的效果。再則，雖然許多企業都會對執行結果進行異化分析，但是未能到達預期效果，分析的方法也不夠完善，預算人員主觀意識明顯，無法與實際相結合。

（五）全面預算管理沒有建立一個良好考核體系

全面預算管理有一個重要的功能，就是對企業的員工，以及企業各部門之間的工作情況進行考核。通過預算部門的考核，可以激勵員工以及各部門的工作熱情，提高企業的管理效率。但是，由于預算目標往往與員工和部門的利益相悖，而且幾乎不會受到任何影響，這也就從另一個層面降低了員工和各部門工作的積極性，影響了了企業整體的工作效率。

（六）全面預算管理的調整機制薄弱

許多企業常常會出現一個問題，也就是缺乏一個完善全面預算管理調整機制，有些企業甚至根本就沒有這個機制，有也是權限不明，權限大小不一等等。一般而言，企業的權限調整非大即小，這些權限要么在管理層，財務部或計劃部的手中，權限要么非常大，要么根本沒有一點權限。過大會導致權限濫用，過小又發揮不了作用，預算管理完全達不到預期的效果。

二、在新時期如何提升我國集團型企業全面預算管理的水平

（一）建立專門的全面預算管理機構

要想使企業的組織結構得到完善，最好的辦法就是建立專門的全面預算管理機構來處理這些比較棘手的問題，譬如預算目標的制定、執行和監督。有了這個機構，就可以避免管理層決策混亂，也可以作為中間部門，向上級傳達真實的信息，這樣一來，就可以避免“兩頭麻煩”，把管理層的“胡亂決策”和上下級之間的信息不對稱扼殺在搖籃，方便決策層做出切實有效的決策。

（二）協調好全面預算管理與企業發展目標之間的關系

如何協調好全面預算管理與企業發展目標之間的關系？這是一個值得深思的問題，首先，企業必須制定一個長期的戰略，而且必須具有先導性，這個戰略能夠堅持十年甚至二十年。當企業的長期戰略確定之后，才能以企業戰略作為基礎，在其基礎上進行預算制定。如何結合兩者，其一是通過平衡計分卡轉化，其二是通過以業務流程重建為依托的作業預算。也就是說，兩者之間的關系密不可分，但是要想實現企業戰略和預算目標的相互協調，企業制定的戰略目標和預算目標就一定要經得起市場的考研，也就是說在制定企業戰略和預算目標之時要進行充分的市場調查分析。還有一個問題就是，企業在制定戰略目標和預算目標之時，要結合自身實際，切不可高瞻遠矚，脫離實際，造成不必要的損失。

（三）建立多元化的全面預算管理體系

多元化的全面預算管理體系聽起來十分的復雜，說起來比較容易，但是做起來比較難。還是老辦法，企業必須建立多元化的預算體系，雖然各個業態的側重點和內容均有不同，但是只要對癥下藥，將對策落實到每一個業態中去，問題就會迎刃而解。預算管理部門不應當是一個呆板的部門，而應當是一個具有普遍靈活性的部門，辦事隨機應變。有哪些方法可用，具體的可分為采用彈性預算或固定預算的方法，通過作業分析，對性質不同的作業分別采用零基預算、滾動預算等方法。通過以上方法，可以解決企業的多元化管理問題，使企業的管理難題迎刃而解。

（四）建立專門的預算控制制度和流程

為了應對控制環節的薄弱，專門的預算管理部門必不可少，還有就是必須建立有效的預算控制制度和預算流程，這個預算控制制度和預算流程的主要功能就是進行不定期的預算分析，對差異化和現實問題進行歸納，從而追本溯源，查根問底，掌握全面預算的實時動態。

（五）建立以預算指標作為考核標準的考核體系

關于建立考核標準，首先，要以預算指標為準，無論是獎懲罰賞，必須依據預算指標來，員工的薪酬問題，獎金問題，都要以經濟預算為獎罰目標，賞罰分明，并與人力資源管理部門緊密合作，以預算指標作為人事變動的首要考量標準。這樣，才能使員工工作的積極性提升，從而圓滿完成企業的既定目標。

（六）建立一套完善的預算調整機制

鑒于許多企業的預算調整機制制度沒有甚至不完善，沒有制度的要設立調整機制，有調整機制的要完善調整機制，主要就是要嚴格調整機制的權限和流程。不能隨意變動預算情況，如果必須調整，必須以市場為導向，進行市場化分析，才能使預算不會出現太大的偏差，從而導致不必要的問題。（作者單位：雅蘭實業（深圳）有限公司）

參考文獻：

[1] 張國偉.企業集團全面預算管理應用與研究——以Y中煙工業公司為例[D].云南大學碩士學位論文.2015

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