加強集團公司全面預算管理

宋曉燕

[摘要]全面預算管理是促進企業提高經營管理水平的一種現代化管理工具，為增加集團公司對其現金流、物資流等的管控力，不斷優化集團公司資源配置，提高企業資產運營效率和效益，應將全面預算管理作為集團公司日常管理的一個核心，通過對預算執行的動態監控、循環改進，使集團公司經濟效益不斷提高。

[關鍵詞]全面預算；管理集團；公司管控力

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）34-0051-02

為了不斷優化集團公司資源配置，提高企業資產運營效率和效益，預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，并將全面預算管理作為集團公司日常管理的一個核心，通過對預算執行的動態監控，使企業在既定的公司治理結構內細化治理，提高公司治理的有效性。

1全面預算管理的概念

預算是一種用來分配企業財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。

所謂“全面”，一方面是指預算管理貫穿公司經營活動的全部過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司全員參與。全面預算管理是集團公司內部進行控制的有效工具，按照企業制定的發展目標，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對企業一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出預算安排，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理。

2全面預算管理對增加集團公司管控力的作用

2.1全面預算管理促進了公司計劃工作的有序開展，有助于集團公司發現和管理經營風險

全面預算將公司的戰略目標、短期經營目標、公司擁有的資源和創造力聯結成一個整體，通過對整體經營活動的一系列量化，公司戰略目標分解之后的結果就是預算目標，預算目標是全面預算管理的核心，預算管理的一切工作都要圍繞著預算目標而有序展開。

對預算的有效實施將確保最大程度的實現公司戰略目標，并可對經營風險進行規避。預算對經營風險的事前防范、事中控制、事后補救可以將經營風險規避或趨于零。當我們在預算執行過程中，由于對一些細節執行不到位或錯誤導致預算的某個小目標未實現，這時為了最終實現預算總目標，就只對采取事后補救措施，首先修正未來的其他預算小目標，其次對前面發生的錯誤進行分析，找出錯誤發生的原因，然后做出預警，這樣事后的補救措施又可以應用到下個階段的事中控制或是事前防范；通過預算監控和預算執行的差異分析可以發現企業運營過程中存在的問題及面臨環境的變化、機遇和挑戰，及時發現、分析面臨的風險，并有效管理風險，對企業資源重新配置。

2.2全面預算管理有助于集團公司戰略目標、年度目標與經營績效考核目標的統一和銜接，保持企業經濟資源與企業發展目標的動態平衡

戰略目標表明公司將要行走的方向，是指南針；全面預算是完成集團公司戰略目標的一個有力工具，為完成戰略目標，需要配置各種資源，包括時間上的年季月、實物流轉環節的供產銷及資金環節上的收支。每個細節都有對應的資源匹配、相應的績效考核，通過層層落實，首先實現月度目標，繼而實現季度目標，乃至實現年度目標，直至公司戰略目標的實現。

所以說沒有戰略的預算是沒有方向的預算，沒有預算的戰略是空洞的戰略。全面預算管理應以集團公司的戰略目標為依據，通過更為細化的經營計劃和預算轉化為清晰的具體數據，落實到分子公司的年度經營目標和計劃中；通過預算的層層分解，全員上下參與，認識到各自對集團戰略目標實現的貢獻，達到全方位溝通戰略目標，合理配置企業資源。

2.3全面預算管理提供了績效考核的評價標準，便于考核，強化內部控制，有助于集團公司統一目標，形成整體合力

全面預算為集團公司和分子公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎，并將執行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標和集團公司的戰略規劃一致，并以預算管理為切入點形成戰略、預算、業績評價三位一體的集團管控體系，通過強調預算考核的有效性、全面性和平衡性，提升集團公司的績效管理水平，保證集團公司整體發展。

3推進集團公司全面預算管理的措施

3.1領導重視、完善全面預算組織機構，夯實管理基礎

領導重視是做好全面預算管理的前提，2010年全面預算納入《企業內部控制應用指引第 15 號》，體現全面預算實質是一項管理工具和控制手段，應當加強全面預算工作的組織領導，只有領導重視，堅定推行，在集團范圍內大力宣傳，才能發揮全面預算的管理作用。

同時全面預算不僅是財務部門的事情，需要財務與業務相結合，加強全面預算工作的組織領導，重視機構職能合理分工和制度流程保障，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制，實現組織、資源、制度、流程的優化，并確定各單位、各部門的行政主要負責人為預算管理的第一責任人，切實加強領導、明確責任，促進企業實現年度目標，達到中長期發展戰略。

3.2通過培訓，促進企業全員、全過程、全方位的參與全面預算，建立健全集團全面預算管理體系

通過各種形式的培訓，從自身實際出發，引導公司員工全過程、全方位、積極參與預算，當預算執行出現不利偏差時，能及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，從而有效地激發了員工參與全面預算管理的積極性和主動性，有利于完成集團公司全面預算管理目標。尤其是大型集團公司的全面預算管理體系，還應注意滿足總部戰略決策層和各分子公司運營決策層所需要信息的差異化需求，建立集團層面和分子公司兩級全面預算管理體系。在集團層面搭建好全面預算管理框架，制定好預算管理流程；在分子公司，制定好以業務預算為源頭的預算編制體系，實現預算在編制、執行、考核的有機結合。

3.3建立全面預算管理信息化體系

全面預算的信息化對全面預算管理是否能有效執行至關重要。實現了信息化不但可提高預算編制的效率，同時將預算管理體系與會計核算系統有機結合，可實現在線實時分析，及時準確反映預算執行偏差，迅速糾偏防錯，達到動態監督的目的，使各層預算參與人員從大量的日常管理審批中解脫出來，將更多的精力投入在處理預算控制與分析上，使預算管理得到全面實施。

4集團公司全面預算管理要注意的幾個問題

4.1全面預算管理應與現金流量管理相結合

資金是企業的“血液”，預算管理的一個作用就是對公司以貨幣計價的內部資源進行有效配置，提高資金使用效益。只有對現金流量進行控制以保證及時回籠收入項目的資金和合理地支出相關成本費用，特別是集團公司，更應注重集中資金的運用權力，使資金形成合力，將企業采購、生產、銷售等相關部門或單位圍繞現金流實現有效聯動，滿足公司資金利用需求的同時降低財務風險，充分提高資金利用率。

通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。在對年度現金流量預算靜態分解的基礎上，通過月度滾動現金流量預算和月度資金收支計劃，對各部門的資金收支進行動態控制，確保資金運用的及時、高效。

4.2全面預算內容以營業收入、成本費用、現金流量為重點，并關注重要資產購置的后續成本支出

營業收入預算既是企業經營活動計劃的體現，也是公司對市場的調查與預測，營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性；在收入一定的情況下，成本費用預算是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；現金流量預算則是公司在預算期內全部經營活動的合理保證。同時在預算管理中，對于資本性支出項目的預算管理，要貫徹“量入為出、量力而行”的原則，特別是一些重要資產購置、系統開發時需引入生命周期預算的概念（生命周期預算是指某項資產或系統在生命周期的購入、保養和服務、配件、培訓、操作人員和系統報廢等全部成本均納入預算），以全面了解后續成本，更有利于公司戰略目標的實現。

4.3全面預算執行中由業務管理部門控制預算，財務部門監督預算，提高預算執行效率

一般的企業或企業集團，主要由財務部門對預算進行財務控制，預算控制的松，達不到企業經營目標，預算控制的緊，業務部門會怨聲載道，甚至將有些業務無法開展的原因歸于財務控制的太死。所以將業務預算的執行、控制交由業務部門進行，業務部門可根據實際情況調整預算，增加預算靈活性；財務部門履行預算監督職能，不參與業務部門的預算控制，只是定期給出業務預警，告訴業務部門預算執行情況。

全面預算管理是促進公司提高經營管理水平的一種現代化管理工具，可最大程度地實現公司戰略目標，但全面預算管理是一項系統工程，不可能一蹴而就，需要全員、全額、全過程的參與，通過預算反饋分析偏差，循環改進，才能使集團的現金流、物資流充分發揮最大效應。

參考文獻：

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