集中采購模式推進石油企業(yè)物資采購科學化發(fā)展

張向峰 曹穎

[摘要]隨著我國企業(yè)采購現(xiàn)代化進程的加速發(fā)展，科學有序的采購方案成為石油企業(yè)競爭力的核心體現(xiàn)。企業(yè)采用集中采購的模式可以降低采購成本，提高企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢，并為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益。本文主要通過分析石油企業(yè)集中采購實踐的經(jīng)驗，結(jié)合理論知識，探討了集中采購在石油企業(yè)中存在的問題及解決方案。

[關(guān)鍵詞]集中采購；石油企業(yè)；物資

[中圖分類號]F276[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）49-0138-02

隨著社會經(jīng)濟高度發(fā)展，石油企業(yè)面臨的競爭也越演越烈，供應鏈管理的水平成為企業(yè)關(guān)注的重點，物資采購管理作為供應鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也受到了高度重視。石油企業(yè)目前的物資采購管理模式改革迫在眉睫，現(xiàn)代和科學的采購管理模式成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素。

1集中采購的理論基礎

集中采購是指政府采購中將集中采購目錄內(nèi)的貨物、工程、服務集中進行采購，集中采購包括集中采購機構(gòu)采購和部門集中采購，目錄內(nèi)屬于通用的政府采購項目，應當委托集中采購機構(gòu)代理采購，屬于本部門、本系統(tǒng)有特殊要求的項目，應當實行部門集中采購。相對于集中采購，稱為分散采購[3]。集中采購即集中一定時間段內(nèi)的物資批量、集中時間、集中人力、集中采購。集中采購是適用于大型集團的物資采購模式，通過集中各供應商進行投標，集中技術(shù)專家進行招標、評標，從而形成對批量物資的集中采購[1]。

與統(tǒng)分統(tǒng)購相比，物資集中采購的資金大部分來源于集團內(nèi)各企業(yè)，采購的物資遵循于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保證了企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)利，而集團對各企業(yè)的業(yè)績考核則確保了資源的優(yōu)化配置；與分散采購相比，物資集中采購通過專業(yè)化公司進行運作，節(jié)省了各企業(yè)在物資采購環(huán)節(jié)對時間、人力、物力的成本，同時集團將對各單位物資采購環(huán)節(jié)的監(jiān)管轉(zhuǎn)為對專業(yè)化公司運作流程的監(jiān)管，加大了監(jiān)管力度，降低了監(jiān)管難度。但是，集中采購也存在手續(xù)復雜、流程過多，對專業(yè)采購人員的要求高等局限性。

2石油企業(yè)采購的現(xiàn)狀

石油企業(yè)生產(chǎn)運營是一個連續(xù)的物資消耗的過程，因此在生產(chǎn)過程中，物資保障部門必須保證企業(yè)有源源不斷的物資供應，這樣企業(yè)才能得以正常運營。所以，石油企業(yè)物資釆購管理的首要目標就是保證企業(yè)能夠及時得到物資補充，從而保證石油企業(yè)正常的生產(chǎn)與運營，減少因企業(yè)的物資短缺和服務不到位而造成不必要的損失[2]。目前石油企業(yè)雖然有具體的操作流程和管理制度，但是在生產(chǎn)運營中還存在著很多的弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1石油企業(yè)采購物資質(zhì)量低劣

在以往的石油企業(yè)物資采購中，有一部分的物資存在質(zhì)量問題，主要原因是對供應商沒有嚴格的評估，對供應商所提供的設備物資沒有完成科學監(jiān)督和檢驗，出現(xiàn)了以次充好以及設備不符合要求的情況，使很多的低劣的物資流入生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)造成了不可估量的嚴重損失。石油企業(yè)出現(xiàn)的安全事故當中，相當部分是設備材料的配套附件質(zhì)量不達標而造成的，因此，配套零件的監(jiān)控是一項非常重要的工作。

2.2石油企業(yè)物資采購成本過高的問題

在石油企業(yè)物資的采購中，有采購成本過高的現(xiàn)象存在，造成這種現(xiàn)象的因素有很多，首先，物資采購渠道太過分散，同樣的物資，多個部門、多批次采購；其次，采購管理過程中，采購需求不能及時收集，造成總是有緊急的采購任務發(fā)生，造成成本增高；以及運輸組織復雜、運輸能力較差；最后，由于采購的分散，造成人力資源的浪費，人力資源沒有得到合理的配置。

2.3缺乏專業(yè)的采購人員

石油物資采購具有很強的專業(yè)性，不同的物資采購對采購人員的要求各不相同。石油企業(yè)由于歷史原因，許多的采購人員的專業(yè)知識能力不強，造成了采購過程中不能夠保證采購物資的質(zhì)量。還有采購人員對采購流程不熟練，造成了采購時間上的拖延，對石油生產(chǎn)造成影響。

3建立集中采購模式，增強企業(yè)競爭力

3.1建立集中采購模式，有效降低采購成本

降低采購成本是石油企業(yè)增強競爭力的有效途徑。采購成本是指由購買存貨而發(fā)生的買價（購買價格或發(fā)票價格）和運雜費（運輸費用和裝卸費用）構(gòu)成的成本，其總額取決于采購數(shù)量和單位采購成本，主要包括原材料成本、管理費用、人工費用等。在石油企業(yè)的生產(chǎn)運營中，成本是一個關(guān)鍵因素，降低成本，可以增強企業(yè)的獲利能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而提高企業(yè)的競爭力。控制成本成為石油企業(yè)實現(xiàn)社會價值的重要手段。

集中采購模式是實現(xiàn)成本控制的有效手段，具體體現(xiàn)在：①集中采購體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，與供應商具有很強的討價還價能力，可以以合理的價格進行大宗的物資采購；②集中采購可以選擇合適、具有資質(zhì)的、優(yōu)秀的供應商，保證采購物資的質(zhì)量，不免由于質(zhì)量問題造成的浪費；③集中采購可以統(tǒng)籌安排物資的運輸和供應，降低了運輸和管理成本；④集中采購可以體現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，選擇優(yōu)秀的采購人員，減少人員數(shù)量，降低成本。

3.2構(gòu)建集中采購體系，完善供應商管理機制

集中采購模式可以保障石油企業(yè)和供應商的共同利益，將供應商作為企業(yè)的供應鏈上的重要組成部分，使得供應商能夠更好地理解石油企業(yè)的經(jīng)營理念和管理要求，并能夠使供應商和石油企業(yè)成為利益共同體。并且，供應商在企業(yè)運行中，能夠充分重視石油企業(yè)的采購需求，對石油企業(yè)提供更好的服務。

石油企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)建立和供應商管理制度，對供應商實行科學有效地管理機制。石油企業(yè)把供應商分為三層，頂層是總部集中采購的供應商、中層是一級供應商、底層是二級供應商。

供應商分層管理機制

石油企業(yè)對供應商的分層管理可以保證對不同的供應商采取不同的管理策略，首先對總部集中采購的供應商，可以通過評估的方式分為戰(zhàn)略供應商，主要是為企業(yè)提供保障企業(yè)生產(chǎn)順利運行的關(guān)鍵物資的供應。一級供應商主要是主力供應商，為企業(yè)提供大宗的物資打下基礎。對戰(zhàn)略供應商和主力供應商，石油企業(yè)定期進行評估和考核，保障物資供應的質(zhì)量。

4加強信息化建設，保障集中采購順利進行

當前，石油企業(yè)處于信息化的時代，信息化是物資采購的關(guān)鍵性工作。采購信息平臺的建立可以保證采購信息的準確性、及時性，以及與供應商的良好的溝通。采購電子化、物資流通信息化已經(jīng)成為石油企業(yè)改革的重要模式。石油企業(yè)的集中采購模式更是對采購信息化工作提出了更高的要求，集中采購需要對采購需求有更加敏捷的反應，能夠在戰(zhàn)略的高度上保證物資采購的質(zhì)量和數(shù)量，又能夠及時地供應生產(chǎn)需求，信息化平臺能夠使集中采購模式得到更好的貫徹和執(zhí)行，使得采購管理模式得以鞏固和持久。

目前，石油企業(yè)的電子商務采購業(yè)務得到迅猛發(fā)展，已經(jīng)摒棄了過去的采用訂貨會以及面對面洽談的傳統(tǒng)采購方法，采用了先進的信息技術(shù)手段，實現(xiàn)了物資采購信息化平臺，實現(xiàn)了網(wǎng)上采購的模式。網(wǎng)上采購規(guī)模已經(jīng)從2001年的76億元快速增長到2011年的2545億元，網(wǎng)上采購率從11%增長到95%以上，網(wǎng)上采購累計超過1.2萬億元。

5結(jié)論

我國石油企業(yè)與國際化先進企業(yè)相比，還存在一定的差距，我國石油企業(yè)應該持續(xù)深化集中采購體制改革，進一步提升資源配置效率，更好地發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，努力構(gòu)建一流的集中采購管理體系，全面提升石油企業(yè)的采購管理水平。

參考文獻：

[1]孫旭升，中國石油物資集中采購研究[D].北京：中國石油大學，2010.

[2]李文昌，企業(yè)釆購策略決策[J].科學與科學技術(shù)管理，2011（11）：65-69.

[3]劉寶紅，中石化：從集中采購到供應商管理[EB/OL].http： //www.56888.net/news/2013430/5369110116.html，2013-4-30.

[4]張晉維，HY集團集中采購管理變革[J].企業(yè)管理，2013（7）：98-101.