電力企業員工績效管理新模式探析

趙飛月

[摘要]本文以電力企業人力資源績效管理過程為實證，闡述電力企業員工績效管理的現狀及困境，并提出可行性改善提升方案。

[關鍵詞]人力資源；績效管理；新模式；實施

[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）49-0092-02

1引言

皖南片供電企業大多地處山區，供電區域廣、變電站及用戶分散，部分山區地勢險峻。為保障電網安全穩定運行、支撐和促進公司可持續發展，多年來，公司站在“加快人才隊伍建設，支撐企業長遠發展”的高度，不斷創新績效管理模式，將集約化管理理念貫穿于績效管理的全過程，將績效管理作為企業戰略目標轉化為員工行動的過程管理，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。逐步把績效考核的著眼點從解決職工個體“干與不干”、區分“優與差”轉向做好職工個體績效分析、診斷，帶動整體績效的提高，從而有效提高員工工作效率，緩解公司缺員壓力，為企業的可持續發展提供堅強的人力資源保障和人才支持。

2績效管理新模式在電力企業中的實施背景

隨著經濟發展步入快車道，電網建設飛速發展，電力設備在大幅增加，管理的精細化程度不斷提高，目前，缺員在電力系統內不同程度地存在著，許多電力企業人數更是實現了負增長，缺員在公司內呈現總體性缺員、結構性缺員和素質性缺員并存的特點，用工緊張一定程度上制約了公司的快速發展。同時公司管理正處于轉型期，績效管理雖然取得了一定成效，與集約化管理要求相比仍存在一定差距，績效經理人管理層級不夠清晰、管理水平有待提高。

為有效解決這些難點、熱點、重點問題，公司進行了積極的探索與改革，確定了“明確目標，明確責任，狠抓落實，狠抓考核”的工作思路，以完善績效考核為突破口，通過不斷創新績效管理模式，使考核主體多元化、考核內容具體化、考核頻次合理化、考核方式公開化，保證公司各項工作可控在控，做到“凡事目標明確，凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監督”，引導員工改變管理思想、理念、方法，通過必要的薪酬杠桿調節，最大限度地提高企業員工自身的素質，樹立員工良好的主人翁責任感和價值觀，激發出員工的潛能，以此緩解公司總量缺員、結構性缺員和素質性缺員問題。

3績效管理新模式在電力企業中的實際運用與實踐

3.1規范績效考核流程，夯實管理工作基礎

從加強績效管理宣傳入手，通過多種方式宣貫網省公司對全員績效考核的要求，讓干部員工認識到開展全員績效考核的必要性和重要性，轉變員工思想觀念，提升對全員績效考核的認同感，減少績效管理工作推進的阻力。通過舉辦績效考核培訓班，指導各部門建立績效指標庫、編制重點工作任務計劃書和簽訂績效合約并開展績效考核工作。

為了確保全員績效考核工作的有序推進，公司成立了由總經理任主任，各分管領導、副總師和相關部門負責人組成的績效管理委員會。并下設績效考核辦公室，掛靠人力資源部，負責績效考核日常管理工作。為保證績效管理工作有效實施，公司還配套制定了《績效考核管理規定》、《員工績效考核申訴糾偏》等相關制度。建立公司級、部門級和崗位級三級量化考核體系。各部門編制《重點工作任務計劃書》，全員簽訂績效合約。

建立績效考核看板，實施績效考核全過程監控并進行結果反饋。公司通過月度例會對各部門績效指標完成情況進行通報，各部門按月將績效指標完成情況進行分析排序，并在本部門公布。各級績效經理人每年不少于兩次與員工開展績效面談。為了規范考核行為，建立公平、公正、有序的績效考核機制，公司成立了員工績效考核糾偏工作委員會，各基層單位成立員工績效考核糾偏工作小組，對績效考核不規范或績效考核結果不合理行為進行及時糾偏，消除不穩定因素。

3.2實施“工作積分制”考核，提升班組綜合管理水平

對管理機關實行目標任務制考核，對一線員工實施“工作積分制”考核是全員績效考核的精髓。“工作積分制”考核又是實施全員績效考核工作的難點，而班組長是推行“工作積分制”考核的關鍵。首先從加強對班組長的培訓入手，通過舉辦績效考核工作培訓班，讓班組長全面了解“工作積分制”考核實質和內涵。并就標準分值及員工角色系數設置、工作積分的計算等考核流程進行培訓，提高班組長對“工作積分制”考核工作的認識和理解。其次是組織各基層單位班組長積極參與“工作積分制”考核細則的制定工作，由于班組長的廣泛參與，他們能夠結合每個班組的工作實際，對具體考核細節進行充分討論。實踐證明，參與的人多了，提出意見和發現問題就多，解決的方法就多，制定的考核細則可操作性就強，收到的效果就明顯。

將積分項目和標準分值設置的決定權放在班組。由班組長根據本班組工作性質和崗位職責，收集整理可能涉及的各項工作（包括現場工作和班組綜合管理）編制積分表，確定積分項目和標準分值。其中現場工作主要根據不同工作性質按照“關鍵”、“重要”、“一般”等不同的層次進行分值設置，班組綜合管理工作主要基于工作的難易程度、耗費精力的多少進行分值設定，確保和現場工作的積分比重在合理區間，積分時還根據承擔工作的不同角色進行角色系數劃分。積分項目和標準分值的確定由班組召開全體成員會議進行討論并提出修改意見后形成。

在“工作積分制”考核中，經過大家討論決定賦予工作負責人對現場工作質量的考核權，過去對工作班成員的現場工作質量情況由班組長考核，而班組長不一定參與現場工作，考核容易產生偏差，導致工作班成員工作積極性不高。工作負責人被賦予考核權后，調動了工作班成員現場工作的積極性，提高了現場工作效率和工作質量。

按照先試點，后推進的原則。公司選定在檢修試驗工區進行“工作積分制”考核試點，然后再逐步推廣的工作思路。人資部多次深入該工區，召集班組長以上人員共同研究考核流程及注意事項，提高大家對“工作積分制”考核工作重要性的認識。在考核試點期間，解決了班組長每天記錄工作量大的問題，還對部分積分項目進行了適當增減。如將出差培訓、技能競賽、QC活動、通信報道等工作納入積分項目，將難以考核的一些臨時性工作從積分項目中剔除等。通過不斷完善，消除了員工的顧慮，積累了考核經驗，為公司全面推進“積分制”考核起到了示范帶動作用。

建立積分看板，實施績效溝通。班組長根據積分項目和工作積分標準每天做好日常記錄，每周在班會上通報，每月匯總并進行公示。班組長還根據員工的工作積分情況及時與員工進行績效溝通，分析績效偏差，提出改進計劃并督導執行。尤其是對一些年齡較大或身體不好的員工存在的月度積分偏少現狀，班組長除耐心細致地做好績效溝通外，還通過班組全體人員集體討論，在工作積分上給予一定的照顧，體現了人性化管理。

4電力企業績效管理創新的實施效果

公司通過運用績效管理新模式，有效激活了公司各層面員工的工作積極性，公司持續保持平穩健康的發展局面，已動態解決生產一線結構性缺員問題，增加了班組綜合管理工作的比重，班組成員參與班組管理的積極性明顯提高，改變了過去班組資料收集、臺賬管理、系統維護等工作需要班組長指派，完成質量不高的狀況。班組的基礎管理工作質量和效率均大幅度提升。提高了班組長對員工的管理與調控能力，促進了班組管理水平的提升。考核結果與員工的薪酬掛鉤，激發了員工工作熱情，班組工作效率得到了提升。企業管理效益、經濟效益和社會效益均取得了明顯成效。

5結論

隨著電力系統體系建設的不斷深化，網省公司對績效考核管理工作將不斷推進。在認真總結績效考核工作存在問題的同時，應不斷健全績效考核信息檔案，加強基礎管理工作，深入推進全員績效管理工作再上新臺階。