國企科研生產單位要有危機意識

劉淵

摘 要 為了適應快速多變的外部環境，員工保持適度的危機感是非常必要的。本文以華為公司成長發展的基因——危機感的解譯為引子，從國家事業單位改革、轉制科研院所優惠政策變化、裝備供應體制變革、系統內部競爭加劇四個方面，分析了國企科研生產單位發展面臨的重大挑戰，最后從工作例會內容、主題教育活動、推行標桿管理、實施非公開化績效考核排名、開展挫折親驗活動等五個方面提出了激發員工危機意識的具體建議。

關鍵詞 國企科研生產單位 企業文化 危機意識

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

古有“生于憂患、死于安樂；人無遠慮、必有近憂”的至理名言，今有“溫水煮青蛙、野豬磨牙”的通俗故事。這些都在時刻提醒我們：要有危機感。

一、華為公司——在危機感中發展壯大

（一）重溫《華為的冬天》。

在華為2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，華為之父任正非發表了《華為的冬天》。

在這篇文章中，任正非用滄桑和憂郁的筆調寫到：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間長了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼中出的海。而且我相信，這一天一定會到來，面對這樣的未來，我們怎樣處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽”。“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。大家要一起來想，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

從中我們可以體會到任正非每時每刻都危機感沉重，又每時每刻堅忍能熬的雙重心態。他不失時機地反復提醒“華為人”：我們正處在別人的挑戰之中，如果我們不能應付這些挑戰，我們將失去現在的一切。華為就是在這樣的危機與憂患意識中一步步走向強大。

（二）華為的今天。

《華為的冬天》發表后不久，網絡經濟破裂，全世界的網絡企業哀鴻遍野，網站死掉90%。華為作為一家信息與通信解決方案供應商，也曾一度受到影響，但由于提前有所準備，還是好過預期地度過了這次全球危機，并進一步發展壯大。華為公司2012年年報顯示，該年度其全球銷售收入2202億元人民幣，同比增長8%；凈利潤153.8億人民幣，同比增長32%；經營活動現金流增長40%至250億元。過去8年，華為的復合增長率為30%左右，未來3到5年，預計增長率仍然能達到10%。截至目前，華為已經成功躋身全球第二大電信設備商，距離領先者愛立信的354億美元年收入只有一步之遙。這是一家成立于1987年，毫無背景的民營企業，我們無法不對它產生敬意。

（三）華為的冬天過去了嗎。

近幾年，在全球電信業增速乏力，國內運營商網絡市場接近飽和的背景下，華為傳統業務收入增長緩慢。在過去的2012年，華為不論是以產品線計算，還是以地區計算，不可否認都實現了增長，但美國眾議院情報委員會的安全報告，仍然是華為遭遇的一場不小的波折。美國國會最近通過的最新IT法案，更是規定美國政府部門購買中國信息技術系統前，需要進行網絡安全評估，這被認為是華為美國事件的進一步升級。

此外，華為業務轉型也面臨新的挑戰。以終端業務為例，自2012年年初在美國CES電子消費展上展示其首款高端智能手機Ascend P1以來，這家從B2B轉型B2B2C的全球第二大電信設備商，在品牌建設上舉棋不定。目前，搭配華為海思四核處理器的智能手機Ascend D quad，號稱“全球最快”。終端業務CEO余承東表示，“我們的品牌不是最強的，但希望我們的產品是最強的。”但他也深知，在移動互聯網時代，僅在硬件方面做到第一還遠遠不夠。華為想要在消費者市場站穩腳跟，其面臨的最大難題是B2C的品牌建設問題，而這亦被習慣低調的“華為人”當成了華為終端發展的最大障礙。事實上，經過多年的努力，華為在B2B領域的品牌形象已經深入其運營商客戶心中，但在B2C領域，消費者對華為的認知還基本是空白。據鳳凰科技了解，內地很多二三線城市的消費者，有的甚至把華為公司當做了山寨機廠商。余承東的一條關于華為終端是否要取消“華為”品牌的微博引發了大量討論。余承東稱，“我原來一直堅持的意見是手機終端上繼續叫華為名字，但在公司內品牌討論會上，大伙幾乎一邊倒地都建議不要叫華為，大伙都說華為是B2B品牌，不利于面向最終消費者，擔心品牌殺不出來” 。這實際也從側面反映出了華為在消費者市場的品牌困境。

在任正非的心中，華為的冬天永遠也不會過去。實際上，企業面臨即將來臨的冬天，或者處在嚴冬之中，這是一種常態，只是身在其中是否感知罷了。我們相信，只要“華為人”認為冬天還未過去，華為的紅旗一定可以打得更久，一定會更加鮮艷。

二、我們是否也問過自己

了解了華為的強大，認真讀過《華為的冬天》之后，一顆輕松的心突然沉重起來，不禁要問：我們單位是否也面臨著危機，自己是否也處在危機之中？

（一）問單位。

我們單位的傳統業務是不是能夠維持？我們新的市場方向在哪里，能否盡快開拓？

我們單位的產品、技術、價格、質量、效率與同行比起來，有優勢嗎？如果這個領域放開，我們是否能和別人競爭？

（二）問自己。

在這個單位，在這個崗位上，當前的自己做的到底怎么樣？

不久的將來，如果單位訂單減少、效益下降、飯碗不保時，我們個人能否在這個充滿競爭的社會上立足？

靜下心來想一想，如果在上述問題的答案面前我們還能悠然自得，那說明危機真的正在向我們走來。

三、國企科研生產單位發展面臨的重大挑戰

近年來，隨著中央財政收入的大幅增加，國家對軍隊建設的投入，特別是對高技術裝備的投入給我們帶來了重大機遇。然而，一些潛在的、現實的挑戰需要我們直接面對。

（一）國家事業單位改革——鐵飯碗終將被砸碎。

盡管單位名義上早已經轉制為企業化經營，但由于體制原因，“老人老辦法、新人新辦法”在員工的思想里卻根深蹄固，總有這樣一種認識，“即使單位效益不好，解散了，我們這些老員工是事業編制，國家不能不管。”然而現實情況是，為全面貫徹落實黨的十七大和十七屆二中、三中、四中、五中全會精神，推動公益事業更好更快發展，不斷滿足人民群眾日益增長的公益服務需求，中共中央、國務院于2011年出臺了《關于分類推進事業單位改革的指導意見》，并給出了時間表，《意見》指出“今后5年，在清理規范基礎上完成事業單位分類，承擔行政職能事業單位和從事生產經營活動事業單位的改革基本完成。從事生產經營活動的事業單位，要注銷事業單位法人，核銷事業編制，進行國有資產產權登記和工商登記，并依法與在職職工簽訂勞動合同，建立或接續社會保險關系”。試想，這些現在還戴著事業單位帽子的單位都將如此，我們以后的鐵飯碗又會在哪里？

（二）轉制科研院所優惠政策在減少——我們將不再是正室生的孩子。

為了鼓勵技術創新，大力發展高科技，實現產業化，促進科研機構轉制改革，財政部、稅務總局、海關總署、國資委等國家部門相繼出臺了一些支持政策，如《關于延長轉制科研機構有關稅收政策執行期限的通知》、《科學研究和教學用品免征進口稅收的決定》、《關于繼續執行<研發機構采購設備稅收政策>的通知》、《中央企業國有資本收益收取管理暫行辦法》等，這些政策給國有轉制科研院所在稅收和利潤上繳方面提供了一定的優惠，但這些優惠政策要么即將到期、要么隨時可能終止，我們受到國家特殊照顧的可能性已越來越小。

（三）裝備供應體制變革——利潤會越來越薄。

從國際經驗來看，裝備競爭性供應是大勢所趨，現階段，美軍采購項目招標中，95%的項目采用競爭方式。為了確保軍隊裝備采購工作更加健康、陽光、經濟、高效，我國也正在推進大規模的武器裝備采購體制改革。解放軍總裝備部2009年出臺了《關于加強競爭性裝備采購工作的意見》，根據《意見》精神，“一些市場化程度較高、技術成熟的軍選民用產品，將實行一定范圍的公開招標和集中采購。對涉及國家安全和軍隊機密、投資較大、技術專用性較強、僅有少數合格承研承制承修單位、且影響國防科技工業核心能力建設的裝備采購項目，將采取邀請招標、競爭性談判、評審確認等方式實行有限競爭”。目前，中國已有400多家高科技民企獲得解放軍裝備承制單位資格或通過初審；中國海軍于2010年率先啟動了全軍武器裝備采購制度改革試點，新設立了裝備采購中心、裝備招標中心和裝備合同監管部，以提高裝備采購的質量與效率；解放軍總裝備部也于2011年正式新成立了裝備采購審計中心和裝備采購評價中心，以提升裝備采購的科學化水平和經費使用效益。在國家利益面前，我們不能為了自己的“小算盤”而對中央決策說三道四，只能“舍小我、成大我”。

（四）系統內部競爭加劇——自己的領地可能被兄弟奪走。

《關于加強競爭性裝備采購工作的意見》指出，“對僅有少數合格承研承制承修單位、將采取有限競爭方式確定供應商”，這意味著原來指派性的科研生產任務下達方式將會改變，我們固有的業務領域有可能被外來者搶去；加之現在各兄弟單位面臨著考核排名的壓力，單位內部員工也存在和兄弟單位攀比的現象，各單位為了表現出自己的“能耐”，相互之間的“明爭暗斗”將成為常態。

四、激發員工危機意識的幾點建議

“皮之不存、毛將焉附；覆巢之下、豈有完卵”。單位生存發展面臨的危機，會直接影響到我們每一個員工，遺憾的是，不少人還沒意識到危機就在身邊。所以，喚醒員工的危機意識，讓我們的神經緊張起來，進而改變工作狀態是非常必要和緊迫的。在此，提出以下幾點激發員工危機意識的建議：

（一）結合工作例會，經常進行“形勢、任務、要求” 分析。

不知道形勢，就不會有危機感；不了解任務，就沒有工作目標；不清楚要求，就沒有工作標準。65年前，偉大領袖毛主席在中共中央會議上做了《目前形勢和我們的任務》的重要報告，這篇長達萬言、令國內外革命人民歡呼、國內外反動派發抖的戰斗檄文，把形勢、任務、要求闡述的非常全面、具體、通俗，從而把廣大群眾的思想認識統一起來、革命積極性調動起來，大大加快了解放戰爭的進程。實際上，建國后，“形勢、任務”分析會也是經常召開的，如改革開放的總設計師鄧小平同志在1980年中共中央召集的干部會議上作《目前的形勢和任務》的講話，現在每年年底都召開的中央經濟工作會議等，都是中央高層進行的此類工作會議，所有這些都表明“形勢、任務”分析會是非常重要的。一個單位一年之中也會召開類似的會議，但往往召開的范圍還不夠廣、召開的次數還不夠多、討論的問題還不夠集中深入。因此，建議每個季度、甚至每個月在全員范圍內，特別是在基層班組召開一次這樣的會議，讓最基層的員工知道單位最新的處境、國家政策的變化，我們必須完成的任務和工作要求，只有這樣，單位的每一個細胞才會緊張起來。

（二）結合培訓和讀書活動，深入開展“倒下的巨人”主題教育。

近現代史上，大到一個國家，小到一個公司，都有轟然倒下的例子。面積2240萬平方公里，約占世界陸地面積六分之一，曾是世界上土地面積最大的國家，也是當時世界上并列兩超的大國蘇聯，在上個世紀80年代末一夜之間分崩離析；直到上世紀90年代，還是膠片界老大、擁有130年歷史、長期領跑世界膠片業的柯達公司，今年2月份申請了破產保護；在中國，這樣的例子更是屢見不鮮，巨人集團、三鹿乳業、南方證券、東星航空……，據《每日經濟新聞》報道，改革開放30余年來，曾經被用作MBA案例的中國優秀企業，現在已經幾乎倒下了80%，毫無例外，這些“巨人”倒下之前都是風光無限。一個個倒下的的巨人給我們留下了無限的思索，建議單位深入開展這方面的讀書教育活動，在此推薦吉姆·柯林斯的新作《好公司如何陷落》以饈大家；單位甚至還可以考慮邀請傳媒人士（在校大學生）攝制一部“破產后”的微電影，勾畫一下單位解散后我們的生活圖景。

（三）在單位內部實行和兄弟單位比的“標桿管理”。

什么是母校？母校就是那所“自己可以隨便罵，但堅決不準外人罵”的那所學校。套用到自己的單位，工作單位就是“自己可以發牢騷，但不準外人對它發牢騷”的那個單位。這些通俗的流行語，反映了人們這樣一種心理：恨鐵不成鋼、家丑不外揚。在各行各業，一般各個單位都有自己的歷史和榮耀，遺憾的是不少人卻只記住了自己單位曾經的輝煌；實際上，心里清楚自己現在到底怎么樣，比僅僅記住那個榮耀歷史重要得多。在外邊談起自己的單位，可以張口榮譽、閉口地位；但在單位內，有必要認真和兄弟單位比一比，敢于正視自己的不足。現在這個社會，是“逆水行舟、不進則退；不進是退，慢進也是退”。 建議在單位內部，對系統年度考核排名、產值、項目經費、利潤、成本控制、專利、獲獎、人才隊伍、精神文明建設等方面和兄弟單位比一比，和以前的數據比一比，究竟是有所進步，還是退步了？

（四）實行非公開化的“績效考核排名”。

心理學家認為，大多數人一般都有自我估計過高的傾向。同時，由于中國人的“面子”文化和“老好人”思想，很多考核只評優不評差。如此，不少員工很多時候自我感覺良好，又沒有人指出其不足。當然，相互之間道不足、搞批評也不值得提倡，正如任正非所言，“公開批判容易傷了和氣、產生火氣、容易制造矛盾，不利于團結協作，所以華為提倡自我批判”。 但心理學也認為，每個人都有自我保護心理，開展自我批判是很難的。因此，建議單位開展非公開化的“績效考核排名”，簡言之，就是以班組為單元，組織班組里的員工兩兩比較打分，或者交替強制排名（最好、最差，次好、次差……），最終把班組里員工工作表現的好壞排個順序出來，然后只把每個員工自己在班組里的排名位置反饋給他，由于每個人都有自尊，排名靠后對自己更有觸動。

（五）有意識地開展“挫折親驗”活動。

俗話說“站著說話不腰疼”，很多事情沒有親身經歷，個中心酸是難有深刻體會的。開展教育讀書活動，形勢宣講活動，畢竟都是文字性、音像類材料，有時會讓人覺得危機離我們很遠。因此建議在條件具備的情況下，開展“挫折親驗”活動，特別是對與客戶接觸少的員工，可以把他們帶到外場，讓他們親身經歷單位存在的危機。例如，在爭取項目合同時，可以讓這些員工同去，讓他們在競標現場感受競爭是多么激烈；在產品售后維護階段，讓這些人前往，看看我們的產品是否有因質量問題而遭到抱怨的情形；在回款階段，讓這些人隨同，聽聽是否有因質量、進度回款艱難、影響以后項目合同的簽訂。相信這些挫折經歷，會激發員工的危機感、促使我們積極行動起來去消除這些危機，迎來更加美好的明天。□

（作者單位：武漢數字工程研究所）

參考文獻：

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