員工前景探索行為及其工作設計研究

● 毛文靜 唐麗穎

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

在當今市場復雜多變、競爭日趨激烈、顧客需求日益多元化和個性化的條件下，由企業少數專家和領導者參加制定戰略和由上而下貫徹的傳統體制已不再有效。企業管理者與員工必須集中力量共同學習和制定規劃，才能制定出和采用新的戰略來回應和預測世界市場的變化，這也是一種有前途的戰略規劃工具——前景探索的本質。很多組織都在利用每個員工的經驗和知識來規劃發展前景，都將戰略規劃看作是能使員工和領導人共同創造未來的連續交互與民主的過程。組織能否為員工設計合理的工作和任務是前景探索的情境前因，直接決定了員工參與發展前景探索的意愿與能力。如福特汽車公司和波音公司在20世紀80年代就讓全體成員及其供應商和客戶聚集在一起，通過各種團隊工作方式，公開交流、相互討論來共同探索組織發展前景。美國Whole Foods公司將其迅速崛起歸功于每五年召開一次的前景探索會議，戰略制定著是由各個門店成員及領導、商販、供應商、董事會成員、管理層和顧客組成的各種團隊和小組。

一、前景探索的定義及其內涵

組織戰略規劃與愿景構建并不是新東西，但是如何創設未來發展方向在20世紀八、九十年代以來，重新引起企業界與學術界的關注和興趣。前景探索（Future Search）被用來幫助組織發現共識，并且在此基礎上形成計劃、愿景或戰略目標。前景探索是一種會議方式，是人們面對面的交流，是一個完整的群體開放式的對話程序，而不是面對概念和專家建議的假設，因此它也被稱為前景探索會議或未來探索會議。前景探索是Weisbord在Lippitt和Trist等學者的研究工作和經驗的基礎上開發和提出的。他們認為，前景探索會議是不同層級和部門的人員召開一個為期2至3天的會議，其目的始終圍繞著人們共同描繪組織理想中的未來。

前景探索可追溯到Ackoff（1981）所描述的互動式戰略規劃。Ackoff認為組織成員要相互闡述并交流自己想象中的組織未來狀態，并在此基礎上達成一致的組織使命、戰略目標和行動計劃，他稱之為“終極計劃”或“終極目標”。納特（Nutt）和貝克弗（Backoff）在斯密斯（Smith,1996）的“描述、宣傳、檢驗、咨詢和共同創造”五種遠景形成方法的基礎上概括了三種愿景構思的方法：（1）領導者導向法。即由高層領導提出公司戰略性的遠景并向員工闡述和宣傳；（2）刺激經濟法。即高層領導提出關于遠景的思想，并從組織中篩選個人和小組，在CEO設定的規則和參數條件下進一步討論；（3）簡化法。即公司CEO吸收更廣泛的人群參與共同建立和闡述遠景。納特和貝克弗認為，利用“簡化法”有可能會形成更好的遠景、更成功的組織變革和組織績效，由于更多的人會參與遠景的建立過程，因此他們也更愿意按照這種遠景來行事。

綜上所述，前景探索是在現代多變經營條件下有益的戰略規劃工具，其實質在于：企業讓盡可能多的涉及每個層次和部門的或可能素未謀面的人聚集在一起，用幾天時間通過集體對話設計和共同建構未來的共同遠景計劃并由全體人員執行。前景探索會議建立在企業各級人員民主參與的基礎上，激勵全體成員及相關利益者聚焦過去與現在、探索理想的未來景象、確認組織未來發展的共識。作為一種組織變革新技術，前景探索包括以下方面的理念：（1）參與前景探索會議的人員涉及整個系統跨部門的人選。（2）前景探索注重員工價值，是直接利用參與式的管理思想的變革策略。（3）前景探索需要創造條件使參與者對整個組織系統有一個完整的認識，不至于以偏概全；（4）前景探索為確立行動計劃而尋求并建立共識；（5）前景探索由員工對學習與行動負責。（6）前景探索關注的是組織的潛力，而不是問題及缺陷。總之，前景探索本質上是一種改善的策略和變革干預，一方面使組織績效改進，另一方面致力于組織中的個人更加完善。

二、促進員工前景探索行為的工作設計機理

前景探索在包括商業、政府和非盈利組織等各種情境中，都得到了成功的應用。但是，前景探索是對傳統的根深蒂固地根植于我們的文化和管理系統中的傳統的思維模式和管理假設的挑戰。因此，前景探索并非適用于任何組織情境，也并不是所有組織前景探索都是成功的。盡管讓員工參于戰略決策及政策制訂已經被人們普遍認可，但是，這不是一句口號，員工參與制定組織發展戰略需要從員工的工作設計入手。正如詹姆斯（James S.P.，2004）所說，吸收組織成員共同勾畫組織發展前景，最合適的管理方法是由具體工作性質決定的。科學合理的工作設計能夠使員工產生參與組織發展前景探索的興趣、意愿、承諾和內在激勵。員工工作設計是否合理是決定員工的前景探行為的情境前因。具體見圖1。

（一）傳統工作設計對員工前景探索行為的阻礙

工作設計（Job Design，JD）也叫職位分析或者崗位分析，指的是組織成員具體工作內容和工作過程的設計和確定。或者說，工作設計是確定組織員工工作活動的范疇、責任以及工作關系的管理活動。工作設計源自亞當·斯密（Adam Smith）和“科學管理之父”弗雷德里克·泰羅（Fredrick Taylor），他們假定最高效的工作設計能夠清晰說明要執行的任務，這一觀點被稱為是傳統的工作設計。傳統工作設計或剛性工作設計假設組織員工不知道做什么及怎樣做，強調按照任務專門化、技能簡單化以及重復性的基本思路來設計工作。力圖找到一條能夠使得效率最大化的最簡單方式來構建工作，這種崗位工作被置于一種有著嚴格職責界限和分工原則的框架之內和最大任務分類和狹窄單一的傳統工作設計嚴格劃分部門之間的界限，導致人們的本位主義和各自為政，阻礙了人們從整體角度考慮和探索組織戰略目標，將員工被排斥在戰略規劃之外，導致了戰略規劃由上層領導單方面設置的狹隘認知。傳統工作設計不僅不利于形成員工參與前景探索的意愿，也制約了員工獲得和提高解決問題、采取行動和自我更新的能力，不利于員工提高參與前景探索的能力和技能，因為傳統工作設計割裂了部門間、層次間及人與人之間、組織與外部環境之間的聯系和互動，阻礙了知識的共享、創造和學習，進而不利于成員提高進行戰略規劃等重要工作的能力。

（二）促進員工前景探索行為的工作設計

1.群體層面的工作設計

前景探索假設員工積累和蘊藏了很多未被認識和開發的諸如經驗、優勢成功等要素，這些成功因素是隱性資源，需要通過好故事和最佳實踐經驗的深度匯談、討論和分享，才能得以挖掘和開發，愿景應該是一種包括組織管理者和其他受到影響的人，如全體員工、利益相關者共同參與的集體活動。因此，前景探索需要為員工設計具有全面性和綜合性的工作方式，這種工作方式即跨職能部門團隊。同時，探索戰略前景所需要的技術和方法極具不確定性且高度相互依賴。高依賴性決定了前景探索不是某一個或少數幾個人能完成的，需要全體員工的共同努力和高度合作；高度不確定性意味著前景探索需要異質的信息和知識。因此，前景探索所需要的工作設計是更長期地堅持跨邊界的關系或是一種涉及全體成員和利益相關者的跨部門、沖破層次、跨組織的高度授權的團隊結構。格蘭諾維特（Granovetter）的“弱聯結”理論和伯特（Burt）的“結構洞”理論強調，松散型聯結關系能夠提供異質型資源和創新效應。因此，前景探索需要人們在盡可能被打亂的混合型群體中工作，這種混合型團隊將不同職能部門、不同層級的人聚集在一起，構成了一個個代表整個組織的團隊，成員在各種大組和小組中參與一系列開放式對話與交流，促進異質性知識和不同觀念的碰撞，激發新觀點和新思路，促使人們對整個組織系統有一個完整的認識，就組織使命、目標等進行互動式辯論、探索和創新，推動人們齊心協力、共同創建組織美好未來。

雖然傳統工作設計也采用團隊方式，但它是由同一層次、同一部門的擁有相同或相似技能的人所組成的傳統團隊，這種傳統的同級之間互動所形成的團隊對于整個組織的前景規劃系統幾乎沒有效果，因為這樣的團隊趨向關注自己狹隘的需求，而不考慮系統作為整體的績效。系統專家安科夫（Russel Ackoff）提出，能夠使不同組織要素更緊密、更容易建立更具流動性的關系的環形組織，即跨職能部門團隊會適應于發展和強化員工前景探索這一系統思考的行為。格雷頓（Gratton）調研七家歐洲公司遠景制定的過程，這些過程是民主化的，利用了許多跨部門的團隊和小組。她認為讓遠景產生于跨部門小組的探討中，更有可能形成有創造性的愿景、行動和戰略執行力。如巴西營養食品公司經常把全體員工、供應商、分銷商、社區領導、銀行和客戶代表等利益相關者組成團隊進行戰略規劃會談，共同探討、勾畫嶄新的、大膽的、美好的未來景象，公司利潤大幅增長。

2.個體層面的工作設計

前景探索所不僅要求員工在一系列的團隊中一起工作，而且需要為員工個體設計適當的工作。組織發展咨詢師拉德瑪（Ludema）曾說，“欣賞促使組織全體成員從現狀轉向更有價值和更加美好的未來，有助于提升人們的視野、激發想象力，并探討在整合了各種優勢和能量之后所展現出來的動人景象。”前景探索的本質是賦予每個員工表達最高理想的機會，對員工持有一種欣賞、肯定和信任的態度，而不是否定、批評、教訓和蔑視。組織戰略的形成已不再高級管理人員的專利，如何盡快地使組織中的每個人全身心地投入戰略愿景的形成，并使之與人們的戰略溝通和承諾融為一體，是當今組織管理的焦點。德魯克曾指出，如果員工的職位和工作設計涵蓋太小，會使優秀人才無法成長和發展，他們將抵制任何變革、任何創新和任何新思想和新想法。因此，在個體工作設計層面上，前景探索需要體現以人為本、員工高度參與和促進個人成長的原則，具體體現為：多工作技能性、高工作完整性、高工作重要性、高工作自主性和高工作反饋性，即前景探索需要為員工設計出必須密切聯系才能完成、擁有多種而寬泛技能、工作責任增加、被賦予必需的知識、信息、反饋以及相對極少的外來控制因素的工作和任務。這樣的系統性、豐富性和擴大化的工作設計為人們創造了一個高度互動的學習環境，促進了成員集體的、持續的、系統化的、自我增強的共同學習和創造，使員工體驗到高的主人翁意識和對于他們自已的選擇的責任感、意義感和影響力，創造了成員參與組織前景探索的內在激勵性和自我效能感，啟動和加速員工參與前景探索的意愿和行為干預，為員工前景探索行為奠定基礎、提供保證。

三、基于員工前景探索行為的工作設計的支持體系

1.增強員工成長需要強度。個人成長和發展需求是指個人渴望挑戰的欲望以及希望在工作中獲得個人成長、學習和發展的需求 （Hackman和Oldham，1980，P85）。員工成長或發展需求是對于個人完善、學識和發展的追求。前景探索本質上是讓員工管理他們自己及他們所在的團隊，讓人們自己設計組織未來并能夠為他們所知和所做負責任。因此，前景探索需要形成一種積極向上的氛圍，需要高個人成長和發展動機的支撐。促進前景探索所需要的高工作多樣性、任務完整性、工作重要性、工作自主性和工作反饋性的工作設計同樣需要高個人成長和發展需求的匹配。低發展需求的人通常不會受到復雜性高的挑戰性工作的吸引，反而對于不對戰略決策制定有高要求的常規性工作更加滿意，即“我只想來上我的班，做我的工作，拿我的薪水。”高發展需求的人則愿意從事決斷力高、技能多樣化、含義更豐富、回饋水平更高的工作，更愿意參與戰略性決策。而且，成員高發展需求也會促進互動型團隊的構建。因此，促進員工參與前景探索的工作設計，需要增強員工成長和個人發展的需求的強度，否則，前景探索及其多技能性、自主性、完整性、反饋性等工作設計難以實現。

2.強化員工社會需求強度。社會需求是對社會關系、社會互動、人際交往的追求和需要。低社會需求的人更加有可能對個人化的職位滿意，而排斥互動性的團隊。與低社會需求的人相比，高社會需求的人更有可能對互動的團隊型工作方式滿意。前景探索通過成員間的深度對話共同創造組織美好未來，需要打破各部門、各層級的界線，形成信任、平等對話、集體決策、協同行動和共同反思的組織氛圍，消除和降低人們的自我防衛心理，相互學習、相互肯定，共探和共享智慧、經驗，進而促進員工參與組織未來前景的探索。因此，前景探索需要員工具備較高的社會需要，需要注重培育員工的關系構建行為，鼓勵他們主動地與工作環境中的其他人形成積極的新的社會關系，幫助員工習得互信、互賴和共事的技能和行為。

3.鼓勵員工個人主動行為，提高員工知識和技能水平。員工前景探索行為要求員工具備高的能力素質，提高他們從組織整體視角參與制定戰略的知識和技能，即能夠洞察市場變化及蘊藏的機會，能夠正確預見與辯識潛在的問題，善于總結組織優勢和挖掘組織潛能。如果員工缺乏適當的技能，員工參與組織前景探索只會成為一句空話。同時，員工缺乏高能力素質也使員工前景探索行為所需要的高技能性、高完整性、高自主性的工作設計無法實現。因此，促進員工形成一種自發的以改進、提高為導向的工作行為、擴展和提升員工知識和技能為其參與前景探索奠定了基礎。

4.創新獎勵機制。比爾和諾利亞 （Bill and Nohria）曾提出：“如果不變革獎勵機制，那么就不可能存在某種重要的組織變革。”前景探索及其工作設計都需要組織獎勵機制的支持和匹配，即組織獎勵體系應向那些積極參與前景探索、學習技能和知識、追求社會交往和互動、敢于向常規挑戰的員工傾斜。組織的報酬、評估、培訓和晉升政策不僅要根據個人的技能和專業，還需要根據員工團隊合作和分享知識等方面的能力來決定。

5.培養變革型領導。前景探索及其積極寬泛的工作設計需要變革型領導的支持。因此，變革型領導的培養是成功實施前景探索及其參與式工作設計的重要因素。變革型領導要鼓勵員工參與決策，強調下屬價值，建立與員工間的信任關系，重視高質量的領導與員工關系，激勵員工超越期望，進行創新，使員工敢于自發改變，消除工作的不安全感，進而激發其前景探索行為。

1.Marvin R. Weisbord. Productive Workplaces:Organizing and Managing for Dignity,Meaning,and Community.San Francisco:Jossey-Bass,1987,pp.237-252.

2.Marven R.Weibord and Sandra Janoff.Future Search:An Action Guide to Finding Common Ground in Organizations and Communities.Berrett-Koehler Publishers,1995,pp.1-13.

3.Farias, G., and Johnson, H. Organizational Development and Change Management:Setting the Record Straight.Journal of Applied Behavioral Science.2000,36(3):376-79.

4.[美]大衛·L·庫珀瑞德 (David L.Cooperrider)、 黛安娜?惠特尼（Diana Whitney）：《欣賞式探詢》，中國人民大學出版社,2007年版。

5.[美]彼得·圣吉 (Senge Peter.M.)：《第五項修煉:學習型組織的藝術與實踐》，中信出版社,2009年版。

6.邱昭良：《學習型組織新實踐:持續創新的策略與方法》，機械工業出版社,2010年版。

7.葛玉輝：《工作分析與工作設計實務》，清華大學出版社，2011版。

8.王永樂：《員工戰略參與模型及其構建:基于組織角色理論的視角》，載《武漢科技大學學報》，2009年第2期。