大學生技術創業企業的人力資源管理

●吳紅

所謂技術創業，主要是指依靠科技成果建立起新的科技型企業。技術創業強調的是創業者，突出他們有技術并以其技術優勢來創立和經營自己的企業和事業。自主創業無疑是解決大學生就業問題的有效渠道。本文重點研究大學生創建技術創業企業的人力資源管理問題。

一、大學生技術創業企業的人力資源特點及其管理困境

一般來說，大學生技術創業企業員工少、企業小，但五臟俱全，這就對技術創業企業的人才利用率提出了很高的要求。在這些企業中，科技人員占有相當高的比例，一般達到30%以上。以他們為主體的企業團隊相較于傳統企業，自然有其特殊之處。概括如下：

1.技術創新能力強

大學生技術創業企業的人才通常由同學、朋友等組成，具有較高的技術水平和創新能力。在宏偉的創業理想引領下，他們朝氣蓬勃，勇于挑戰，樂于嘗試。大學生技術創業企業應該在資源允許的條件下，搭建盡量寬廣的舞臺，讓員工盡情釋放自己的技術才華和創造潛能，實現企業和個人的“雙贏”。

2.事業成就感強

大學生技術創業企業的人才通常聚居了一大批志同道合的伙伴，他們具有很強的事業成就感，將工作看成為實現人生追求、尋找人生樂趣的手段，將一個長期的目標作為驅動力，希望自己所作的工作有長遠的、歷史性的價值。他們選擇加入技術創業企業，希望自己能伴隨企業一起成長，能在企業的成長中看到自己的價值，得到事業的滿足感。

3.自主工作意識強

大學生等高新技術人才通常有理性，有主見，有獨立完成工作的能力，有較高的自覺性。他們希望有獨立思考的空間，希望按照自己的工作方法和工作思路完成任務。因此，大學生技術創業企業應該為其提供寬松自由的工作環境。實行彈性工作制有助于充發調動員工的工作積極性，提高員工的創造能力。

4.流動意愿強

大學生技術創業團隊由于具有強烈的挑戰欲望，對于重復的工作環境容易產生厭煩心理。同時，他們自恃自己持有高超的技術水平和強大創新能力，容易得到新的工作機會。因此，大學生等高新技術人才跳槽現象頻繁，大學生技術創業企業人員流動速度極快。針對北京、濟南、青島三個城市高科技中小企業的一項調查表明，在同一企業工作3年以下的員工占48.75%，其中，工作1年以下的占16.17%。高人員流動率可以不斷為企業帶來新鮮的血液，但是員工流失對企業也會造成極大的負面影響。

由于大學生技術創業團隊上述種種特質，加上大學生技術創業企業自身綜合實力的不足和人事管理的不當，往往容易形成“找人難、留人難、用人難”的三難境地。大學生技術創業企業資金實力有限，與大型技術創業企業不能相提并論。要想改變“三難”現狀，必須制定科學有效的人力資源管理策略，充分發揮人力資本的優勢。

二、大學生技術創業企業的人力策略

本文分別針對企業人力資源管理的四大模塊，結合大學生技術創業企業的人力資源管理特點，提出大學生技術創業企業人力資源管理的四大策略。

1.招聘——引誘策略

招聘指的是企業通過各種渠道吸引人才，并采取科學方法選出人才的過程。在這一過程中，企業應該采取引誘策略。引誘策略包括三層含義：一是多管齊下的招聘渠道。大學生技術創業企業由于資歷淺、名聲小，因此，在招聘中應該采取更加積極主動的態度，廣設渠道，多管齊下。當然，企業也應該了解每一種渠道所存在的優缺點，以便揚長避短。一般情況下，大學生技術創業企業員工招聘渠道有對內招聘、報紙廣告、員工推薦、職介中心、獵頭公司和校園招聘會等六種。每種渠道各有千秋。對內招聘通常成本低，申請人了解企業，有利于提高員工士氣，但也存在供給有限，企業易缺少新鮮“血液”等缺點；報紙廣告覆蓋面廣，有利于提高企業知名度，但往往會吸引大量不合格應聘者，對應聘者了解少，招聘壓力大；員工推薦對應聘者較為了解，成功率高，應聘者就職后穩定，但易攙雜人際關系；職介中心成本低，有時甚至免費，但成功率低，優秀人才少；獵頭公司對招聘高級管理人員和技術研發人員非常有效，但費用高，易受騙上當；校園招聘會針對性強，能吸引大量高素質專業人才，但應聘者缺乏經驗，就職后流動性強。二是非經濟手段為主的誘惑條件。對于經濟手段的誘惑條件，大學生技術創業企業與大企業相比，劣勢明顯。例如，工資、福利、研發經費、研發設備、發展風險等方面，因此，大學生技術創業企業可以從非經濟手段方面努力。比如：為員工提供彈性的工作時間，富有挑戰的工作，和睦的人際關系，流暢的溝通渠道，更多的晉升機會，以及個人事業與企業成長密切相關的歸屬感和成就感等。與制度規范、等級分明的大型企業相比，大學生技術創業企業更加靈活，更愿意接受改變，更有優勢創造寬松、自主的工作環境，從而吸引高新技術人才的加入。三是不拘一格的錄取標準。大學生技術創業企業在選擇人才上，不應該盲目推崇“經驗”和“資歷”，而應該更加看重招聘人員的現有技術水平、發展潛力、工作熱情和工作態度。只有這樣，企業才能“小投入，大回報”。這同有遠見的投資商選擇“潛力股”而非“績優股”是一樣的道理。特別對于高新技術人員而言，工作熱情和努力程度是決定其工作成果與工作效率的最關鍵因素，而經驗和資歷反而會成為壓抑其創造能力的枷鎖。

2.培訓——投資策略

培訓是每個企業都不可或缺的關鍵活動。沒有培訓，企業的人力管理將處于 “引入——落后——再引入——再落后”的被動局面，企業的員工會因得不到個人發展而頻頻跳槽，企業的產品會因缺乏創新力而無人問津。大學生技術創業企業應該把培訓作為一種持續的投資活動。針對于大學生創業企業，下面幾點值得注意：

（1）學習內容民主。通常，高新技術人才在學習內容上有著明確的需求。特別在技術創新過程中，他們非常清楚自己想要得到哪些信息，需要補充哪些知識。因此在學習內容上，技術創業企業應該充分民主，讓員工自己選擇。如果遇到眾口難調的問題，大學生技術創業企業可以依靠社會力量，鼓勵員工自行選擇參加社會舉辦的各種技能培訓課程，予以報銷學習費用。這樣一來，企業可以為員工提供更廣闊的學習空間，以及更具針對性的學習內容。

（2）學習方式自主。針對高新技術人才自主學習能力強、自我管理意識強的特點，大學生技術創業企業可以為其提供更具彈性的自主學習方式。比如，目前在技術創業企業中盛行的e-learning的學習方式，通過將培訓內容上傳到公司網站上，可以使企業員工自己支配時間，自主學習。

（3）重視儲備培訓。大學生技術創業企業應該重視對人才后備力量的發掘和儲備。對后備力量的培訓是一種持續工作。大學生技術創業企業應該定期對一定比例的員工進行儲備培訓，以免員工突然流失給企業帶來的重大損失。“以老帶新”，“經驗交流會”等都是很好的儲備培訓方式。

（4）及時回饋培訓效果。如同學校在每學期末都會進行一次教學評估一樣，企業也應該對每一階段的培訓工作及時進行小結，以便對學習內容、學習方式等做出調整。對于大學生技術創業企業來說，無效的培訓活動不但是對企業資金的巨大浪費，也會使企業員工產生失望情緒，創新能力下降，人才流失嚴重。

3.考核——參與策略

大學生技術創業企業由于其員工工作性質的特殊性，績效考評存在一定的難度。比如，產品研發是團體工作，個人績效難以測量；再如，創新能力、研發能力等考評項目難以設立量化指標。因此，大學生技術創業企業應該充分利用高新技術人才自覺性的特點，采取“自評為主、互評為輔”的“參與策略”。

表1 某技術創業企業員工培訓效果調查表

（1）自評為主。技術創新、產品研發等工作的工作態度和工作效率通常難以用外化的具體指標來衡量。自己才是最了解自己的人。某項技術研發到底需要多少資金投入、需要多少時間支出，只有研發人員自己清楚。因此，對于高新技術人才，企業應該秉承“用人不疑，疑人不用”的觀點，讓研發人員感受到充分的信任，自發杜絕 “磨洋工”、“科研造假”等現象。

（2）互評為輔。在一定程度上，互評機制是對自評機制的補充。通過互評，員工可以了解企業其他員工的情況，從而對自己的工作進行總結和改進。

為了杜絕互評過程中常見的 “一團和氣”、互相包庇等思想，企業可以采用相對比較法，通過兩兩比較，從而對每位員工做出有效的考評。技術創業企業由于員工數較少，相互熟悉程度較大，這種方法尤為適合。所謂相對比較法就是對從事相近工作的員工進行兩兩比較，任何兩位員工之間進行一次比較，較好的員工記“1”，較差的員工記“0”，比較完畢后，將個人得分相加，得分最高者績效考評成績最好。有的企業為了使考評結果更為具體，還另外設定了一些指標，如創新能力、工作態度等，針對每項指標進行相對比較，從而，員工可以從考評結果中看到自己今后改進的具體方向。

4.激勵——針對策略

激勵是當前企業最為關注的一個話題，也是各方管理專家研究最多的一個領域。雖說“各家自有各家言”，但是所有激勵理論都有一個共同的落腳點，那就是激勵必須針對員工需求。“針對策略”具體有如下三個步驟：

表2 相對比較法

（1）對員工進行分類。企業在對員工進行激勵，應該對企業所擁有的員工進行分類，不能一概而論。一般來說，大學生技術創業企業的員工大致包括管理者、技術研發人員和一般工作人員三類。管理者包括企業創始者、項目負責人等，技術研發人員包括科技帶頭人、產品研發人員等，一般工作人員包括銷售人員、財務人員等。相同類型的員工通常有著較為相似的需求，而不同類型的員工之間需求差異較大，因此需要制訂不同的激勵方案，才能達到最好的激勵效果。

（2）了解每類員工的需求。在員工分類的基礎上，企業應該通過調查、分析，了解每類員工的不同需求。在大學生技術創業企業中，技術研發人員占據了很大的比例。下面，我們就以這類員工為例，分析他們的需求。知識管理專家瑪漢坦姆曾經對高新技術研發人員進行過研究。在經過大量的實證研究后，他得出技術研發人員最主要的因素依次是：個人成長、工作自主、業務成就，而金錢財富只位居第四。這一結果給大學生技術創業企業帶來不小的啟示。因為，大學生技術創業企業完全可以通過其他激勵手段，彌補自身在工資待遇方面的弱勢。

（3）針對每類員工的需求進行差異化激勵。在清楚了解每類員工的需求之后，企業就可以有針對性、有差異化地進行員工激勵。

一般來說，激勵分為經濟激勵手段和非經濟激勵手段。大學生技術創業企業常用的經濟激勵手段有薪酬激勵、福利激勵和期權激勵三種。薪酬激勵實施目的在于讓員工切實體會到自己的努力在薪酬上有所回報。員工從中所得到的“受重視、受關注”的滿足感遠遠大于對“薪酬增加多少”的關注。福利激勵實施要點在于福利計劃的靈活性。企業可以采取“自助菜單”的方式。根據企業自身能力，列出福利“菜單”，如帶薪度假、醫療保險、家庭支持計劃等。職工根據“菜單”，自主選擇、搭配。期權激勵實行ESO（經理股票期權）或ESOP（員工持股計劃）。實施目的在于讓員工與企業的利益牢牢相捆，使員工產生“我隨企業同成長”的強烈成就感與責任感。

大學生技術創業企業常用的非經濟激勵手段非常多。如上文提到的培訓、升遷、輪崗、彈性工作制、職業規劃系統等，都是行之有效的好辦法。應努力結合企業的具體情況付諸實踐。

三、大學生技術創業企業人力資源管理的開發創新

1.改變人力資源管理觀念,體現思想創新

要將企業的人力資源管理提升到戰略管理高度。從把人力視為要素的觀念轉移到視為資源的觀念，將人力資源視為人力資本而不僅僅是成本。與此同時，企業的人才觀是企業文化和企業管理的核心,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,特別是新一代大學生，思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望。要提倡挑戰性思維，設立共同的目標，激起人們奮斗精神，為事業共同努力。

2.構建學習型組織，體現組織創新

學習型組織相對傳統的“等級權力控制型”組織具有組織結構扁平化、組織信息化、組織更具開放性、逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系、不斷重新調整組織內部的結構關系等特點。學習型組織作為一種典型的分權型組織是與信息經濟時代相適應的一種組織。一方面,面對知識經濟時代,知識化要求知識與資訊共享,網絡化使組織結構扁平化成為可能,網絡使主要承擔上下之間的信息溝通的中間管理層失去應有的作用而遭到精簡。另一方面,在知識經濟時代,比競爭對手更快的學習能力是贏得競爭優勢的唯一持久的源泉,學習型組織通過員工學習與組織學習的相互促進,在使組織形成核心競爭力的同時,使員工的潛能得到最大限度的發揮,從而成為21世紀最具有競爭優勢和最具有適用能力的組織形態,它使組織人力資源管理的水平與績效得到提高。

3.動態的能崗匹配原則,實現管理原則創新

大學生技術創業企業要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題,這是由于在知識經濟時代,隨著信息技術的廣泛應用及企業經營方式的轉變,人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發生變化。人具有差異性,其能級變化有快有慢;新技術的不斷發展及競爭條件的變化所提出的新的要求,使有些崗位可能失去存在的價值,有些崗位的功能可能增加、能級提升。這些變化必然打破原來的能級匹配模式,要求建立新的能級匹配模式。企業只有以一種動態的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配,才能使員工獲得職業發展的機會,充分發揮其主動性和創造性,企業也獲得持續發展的核心競爭力———一支不斷成長的、優秀的員工隊伍。

4.建立有效的激勵機制,實現管理機制創新

大學生技術創業企業提高人力資源管理水平的關鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動員工的積極性和創造性。建立有效的激勵機制,重點應考慮四個方面的內容：一要制定合理的薪酬政策。薪酬體系要解決企業內部的公平性和外部的競爭性,應在企業和市場不斷的發展過程中進行相應地維護和調整;同時,薪資要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤,要與績效評估結構結合起來,讓員工明白自己的差距和努力的方向,尤其是就大學生技術創業而言，知識型員工的比重相當大，知識型員工的價值應在薪金中得到充分的體現。這樣,薪資才能作為一種激勵手段,使員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能。二要創造員工成長和發展的空間。在知識經濟時代,企業員工的需求同樣產生了很大的變化,薪水已不再是激勵員工積極性的唯一手段，特別是針對大學生創業企業，企業的核心員工更渴望能力的充分發揮和自我價值的體現,因此,企業應根據自身的情況,關注員工的職業生涯發展,幫助員工設定職業生涯目標,制定具體的行動計劃和措施,營造組織與員工共同成長的氛圍,讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。三要提供個性化的獎勵。根據員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業內的不同作用提供獎勵。四要實施價值觀管理。隨著全球經濟一體化發展趨勢,企業文化的多元化趨勢和價值沖突與對立頻繁加劇,企業組織知識管理及跨地區、甚至是全球網絡化經營需要不同文化、不同價值的整合與共享。企業通過對企業精神價值的整合形成統一的價值觀對員工的激勵與約束作用將越來越重要。

5.采取“契約化的雇傭方式”，實現管理手段創新

契約化的管理方式是人力資源管理手段的一種創新。隨著產業間、企業間合作經營、動態聯盟趨勢的發展,企業內的不同單位或動態聯盟的各個成員可以通過網絡型組織共享知識和信息,從而使得知識和信息傳遞的速度大大快于人員流動的速度。這樣,各企業面臨一個共同的問題:即知識員工在為本企業服務的同時,可能也在為其他企業服務。在這種情況下,“契約化雇傭方式”比傳統的“行政雇傭方式”具有優越性,它通過“契約”來界定勞資雙方的權利與義務,界定雙方所擁有的知識范圍,從而使知識資本的歸屬問題合法化。

1.袁媛：《論我國高新技術中小企業人力資源管理創新》，載《商業研究》，2004年第 15期。

2.趙炎等：《技術創業與中小企業管理》，知識產權出版社，2008年版。

3.陳敬良、朱劍明：《高新技術企業管理》，上海科學技術文獻出版社，2005年版。

4.孫俊杰：《淺議高新技術企業人力資源管理》，載《湖南大學學報：社科版》，2002年第6期。

5.韓冷：《如何開發知識經濟條件下的人力資源》，載《商情（教育經濟研究）》，2008年第6期。