基于二元組織的人力資源管理功能探析*

● 婁雅婷 劉臻瑋

■責編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

20世紀80年代以后，互聯網和虛擬經濟的出現改變了整個世界的經濟運行模式，產品開發的周期越來越短，消費者需求變化加快且難以預測，貿易壁壘的進一步加劇，全球化競爭的到來，企業所處的環境日益復雜、動蕩和不確定。如何探索新的企業戰略？如何協調不同類型部門的活動以實現企業創新和成長？這正是目前擺在企業管理者面前的困惑。

一、創新的兩難困境

（一）探索性創新與開發性創新的涵義及特點

探索性創新通過破壞性技術能力或是創新、重組現有的技術等不連續的變化來進行新的設計、開拓新的市場或開辟新的分銷渠道，旨在滿足正在形成的市場和顧客需求，包括探索、變異、冒險、試驗、復雜、發現和創造等活動，是一個適應性和靈活性的過程；開發性創新是在既有知識的基礎上提升組織的既有技能、過程和結構，在現有市場上使現有產品和服務更好、性價比更高，是在已知的路徑中應用企業現有能力和流程來實現，旨在滿足既有市場和顧客需求。

兩種創新對于組織管理的要求是明顯不同的。探索性創新適應于扁平化、高度分權化的組織結構，營造寬松、鼓勵探索和容忍失敗的文化氛圍，員工可以超越自己的責任范圍通過跨職能合作來開展此類創新活動；而開發性創新則適應于低度分權的組織結構，有著嚴格的管理流程、精密的制作過程、偏好確定和承諾轉移的文化氛圍，員工自主性較低，只能嚴格按照公司規定和工作說明書進行。前者更注重長期收益和整體利益，回報高度不確定，而后者則更關注短期利益，收益相對穩定。

（二）探索性創新與開發性創新失衡導致的能力陷阱

Levinthal和March指出，在相同的條件下，探索和開發活動都具有重復自我強化的性質，即開展探索性創新容易獲得新的機會，因而會促進搜尋更新的主意，進行更多的探索，組織易陷入試驗、探索和創新的動態失敗中，由于遭遇失敗或績效低于期望水平等原因，組織可能會進一步加大探索性創新的力度，而更加排斥開發性創新，這便容易落入失敗陷阱；開發性創新更容易獲得成功、鞏固已有成果，因此組織可能引入支持和提高他們當前能力的活動，會促進在同一途徑上或領域內的更多開發，另外，過度的增加和精煉現有能力的開發導致了這種能力的沉淀，造成組織的探索性創新能力趨于萎縮，甚至降低組織適應環境變化的能力，從而最終導致“核心能力剛性”，這便容易落入成功陷阱。來自于不平衡發展的失敗陷阱和成功陷阱統稱為組織的能力陷阱。

過度的探索性創新或者開發性創新都會導致組織的能力陷阱，即過度開發性創新可能陷入一種次優的穩定平衡狀態，并且會不斷增強其有可能已經過時的開發能力；而過度探索性創新可能在巨大慣性的推動下陷入無休止的探索和承受試驗的成本，但卻沒有獲取任何利益。

二、二元組織的涵義和特點

由于存在以上創新的悖論，一些學者通過實證研究來調查組織同時追求探索性創新和開發性創新是否能獲取更高的績效。Gibson&Birkinshaw（2004）和 Kynrakopoulos&Mooman（2004）等學者發現二元性和更高的財務績效緊密相關，他們認為組織的二元性是一個組織適應外部環境變化的組織戰略，能夠支持企業獲取長期的競爭優勢。

（一）二元組織的涵義

Duncan于1976年最早提出了二元組織的概念，他認為二元組織是將適于激發創新和應用創新的兩類組織結構及管理過程結合到一個組織中。這樣的組織在需要激發新構想時能以一種有機的方式運行，而在實施和應用創新構想時又能以另一種機械的方式運行。

Birkinshaw&Gibson（2004）認為以前的研究過分關注“結構二元性”，而忽略了這種“結構二元性”所導致的高協調成本，因而提出了 “情景二元性”（contextual ambidexterity）的概念。“情景二元性”是通過建立一整套流程和制度，來促使和鼓勵組織成員在面臨協作導向與適應導向的沖突時，對如何合理的在兩種活動之間分配他們自己的時間所作出的判斷。

情景二元性并不是結構二元性的一種替代，而是一種補充。結構分離盡管必要，但應該是暫時的，是一種給予新事業空間和資源以開始的手段，最終的目標仍是盡可能快的與主流組織重新合二為一，而情景二元性，既有助于分離也有助于重新整合（如表1所示）。

表1 結構二元性與情景二元性的比較結構二元性 情景二元性如何達成二元性 由不同單元或團隊分別完成協作與適應活動基于個體的員工自覺的分配協作與適應活動在哪里決策協作活動與適應活動的分離 組織的高層 一線人員——銷售人員、工廠主管、辦公室人員等高層的角色 定義結構、確保平衡 發展影響個人行為的組織情景角色的性質 較清晰的界定 較彈性化員工技能 專業型人才 通用型人才資料來源：Julian Birkinshaw&Cristina Gibson，2004

（二）二元組織的特點

早期研究二元組織的文章都基本集中在部門和組織層面，當Birkinshaw提出情景二元組織時，就開始從部門和組織層面延伸至個體層面了。從部門層面和個體層面上來看，二元組織具有以下特點：

1.從組織層面來看

二元組織包容兩種不同的事業，即聚焦于開發現有能力以贏取利潤的利用式創新事業單位與聚焦于探索新的能力以獲取增長的探索式創新事業單位，兩種事業單位有著不同的戰略意圖、關鍵任務、能力要求、組織結構、文化氛圍及領導角色等。結構的分離可以確保事業單元的獨特過程、結構和文化不會被傳統事業單元強大的慣性所侵蝕，同時，已經建立的事業單元可以得到相互的保護，以繼續聚焦于改進他們現有的產品和服務。

但是，分割不同的組織單元不是最終目的，而是通過組織分割來實現二者價值的整合。因此，二元組織應該是一種動態能力，即在一幅明確、共有的前景之下，允許不同類型部門相互滋養而阻礙相互牽制，通過包容多元的戰略、結構、制度和文化，使組織中相互沖突的力量之間實現平衡，以使組織中各種資源、能力達到最佳匹配，提升組織能力，以獲取長期的競爭優勢。

2.從個人層面來看

二元性管理者是實施二元組織的關鍵，Saleh&Wang認為，組織應該有一個強有力的高層管理隊伍來支持創新組織間的協同。首先，他們要具有統一的愿景和價值觀，并對兩種類型創新的重要性達成共識；其次，他們能夠處理由于二元任務產生的沖突和矛盾，鼓勵現有目標、信仰、決策追求的同時考慮到企業未來長期發展目標，具有整理績效的概念和思維方式；最后，他們應該是通才而非專業人才。

二元性員工對于二元組織來說同樣重要，他們是二元組織能夠獲取成功的具體執行者。Birkinshaw和 Gibson（2004）總結了二元情景下的員工行為的4種特征，見表2。

表2 情景二元組織員工行為的特征行為特征 舉例1、每一位員工都是積極主動的，他們十分關注自身工作范圍以外的各種機會。某電腦公司區域經理在跟一個大客戶討論過程中，發現該客戶對一個新的軟件模型很有興趣并有切實的需求，但公司目前并不提供這樣的產品，因此，該經理就通過向公司申請機會和資源，努力來推動開發這個產品生產，并最終獲得成功。2、每一位員工都是樂于合作的，他們主動去尋求與他人的合作機會。某大型飲料制造企業的負責意大利市場的區域經理要參與到一個收購新公司的項目中來，但困難是她的合作同事大部分都在其他國家，聯系和溝通非常不方便，給工作的開展造成了一定的困難，為此，他主動與其他國家分公司的同事進行聯系，過程中他創建了一個公司內部的歐洲市場論壇，該團隊定期在論壇行進行討論、分享信息、制定計劃等活動，顯著的加強了大家的互動，收購工作從此順利許多。3、每一個員工都是自我突破者，常常會主動建立組織內部的各種聯系。某加拿大分工廠的經理在去總部開會時聽到一個有關投資新工廠的計劃，于是他決定對這個要收購的工廠進行調查，當他回到加拿大時，他聯系另一個區域經理來了解此事，并積極為公司尋求各種資源的支持，最終在當地政府的支持下，該地方工廠成功競標，贏得了這個投資。4、每一個員工都是多項任務的承擔者。某咖啡與茶企業的運營部經理，他的任務主要是負責該工廠盡可能有效地運行，但是他一直在為他的客戶尋找新的增值服務，并為自己設定了一個雙重角色，每周4天負責日常工作，第五天就研發新的機器，他還建立了一個基金來推動這一事情的發展，目前，這個機型運行很好，其他地區的分工廠也紛紛采用。

三、二元組織協調下的人力資源管理功能

人力資源作為創新中的重要投入，其能動性取決于所處的環境和管理機制的推動效應，不同類型事業單元的人力資源管理策略有所不同。在二元組織情境下，人力資源部門需要整合二者的優勢，避免雙方的沖突，使得人力資源在組織整體層面上實現協同與平衡。

（一）營造信任、合作、協同的文化氛圍

由于探索性和開發性不同目的的事業單元同時存在，在各種資源有限的情況下，就可能出現爭奪資源的情況，導致部門之間產生沖突，不僅會影響企業的整體利益，還會降低員工士氣，因此，人力資源部就需要營造一種信任、合作與協同的文化氛圍，增進部門與員工之間的相互理解，使得各級員工對公司愿景和目標達成共識，增強部門之間合作的意愿，確立員工整體績效的觀念，同時自治的組織單位保持他們自己對環境最適應的子文化。為此，人力資源部要通過企業文化理念的建立與宣貫，并制定相應的管理制度來保證文化理念的落地和員工行為的強化，將其內化為組織的集體規范并達成共識，這是二元組織成功的基礎。

（二）二元高管的選擇與激勵

根據以上介紹的二元高管的特點，人力資源部在選擇和配置高管時必須考慮其價值觀是否與組織愿景一致，只有那些兼顧短期和長期目標，具有整體績效觀念的高管才符合二元性的要求，在此基礎上，高管的經驗和背景最好選擇互補的，以更好的促進二元性的達成。在績效與薪酬方面，建立整體與平衡的薪酬回報機制，針對不同類型事業單元可建立結構不同的薪酬體系，但最終的衡量標準應該力求統一，要強調內部公平和整體利益的目標。

（三）建立豐富的人才信息庫和整合性的招聘與配置體系

二元性決定了員工的背景應該是多樣化的，這就需要企業建立并不斷積累與豐富人才庫信息，以備及時選擇到合適的人才。另外，企業要建立全球與地區整合性的招聘與配置體系，整合招聘渠道，并在全公司建立靈活的人才配置機制，避免部門官僚導致的人員流動困難的問題。

（四）設計新的工作方式滿足二元組織的要求

首先，適當的降低工作任務的正規化程度（formalization），二元組織的員工一般都是多項任務的承擔者，他們要求跨越自己的職責范圍在更寬泛的工作利益范圍中去尋求聯系，積極行動，而且被賦予更多自主權，有助于他們更容易獲得知識和信息，同時便于建立內部社會網絡，增強彼此之間的信任；其次，建立跨職能的團隊合作方式，不同職能、部門、層級的員工進行合作，這樣就可以促使不同專業的人在一起合作，這樣就促使他們進行跨職能的思考和交流，而不局限于他們的專業范圍。

（五）平衡績效管理和社會支持

Birkinshaw 和 Gibson（2004）指出，構建二元組織需要四種措施——紀律、張力、支持和信任，這四種力量相互作用的過程中，形成了組織情景的兩個維度，即績效管理（張力和紀律）——激勵員工做出更高水平的績效結果；社會支持（支持和信任）——為員工提供安全和有動力的工作氛圍與資源支持。人力資源部門應該根據不同類型事業部來設計這兩個維度的比重。比如，開發性部門應該設計保持明確的正式結構和嚴肅的績效考核制度，可以有明確的勞動紀律，員工自主范圍相對縮小；探索性部門應該給予相對扁平的組織結構，給予員工較多的社會支持，在他們工作中給予更多的自主權，鼓勵冒險，績效考核不能嚴格與結果掛鉤，過程考核也要占有一定的比重。對于探索性部門的員工來說，心理安全非常重要，要鼓勵他們敢于探索和試驗新想法的基礎和動力，員工不會因為冒險失敗而遭到懲罰或責怪，更不會影響其績效考核結果。

（六）建立基于整體績效回報的薪酬激勵機制

對于高層管理者來說，要取消按照不同業務單元各自目標進行獎勵，而是采取以與新老業務增長目標掛鉤的共同激勵方案，避免為了自身利益而犧牲組織整體利益和長遠利益。對于基層員工來說，不僅要考核任務績效，還要考核周邊績效，將團隊合作精神、積極主動、自我學習與提升等因素加入到績效考核中去，引導員工傳統的工作思維方式，鼓勵他們積極的學習新知識、主動建立部門以外的聯系，愿意承擔職責范圍外的工作任務。

（七）建立針對與交叉的多樣化的培訓體系

二元組織中，無論是管理者還是員工都是多項任務承擔者，需要常常更新和學習新知識、新技能，不斷提升專業能力，顯性知識和隱性知識的同步提升都非常重要。在二元組織中，針對性培訓和交叉培訓都非常重要，針對性培訓能夠提高專業能力，交叉培訓可以擴展員工的知識面，通過對方部門進行短期培訓來豐富他們的知識結構和增加彼此之間的合作意識。二元性組織的培訓主要注重課程內容設計和多樣化方式的選擇，而且還可以加強崗位輪換，在實際工作中提升工作技能。

（八）建立共享的知識管理平臺

二元組織的員工需要突破他們專業局限，加強各種聯系，能夠形成良好的互動和交流，進行知識交換和分享。因此，人力資源部應該搭建起組織內部的知識分享的管理平臺，一方面便于員工從公共的渠道獲取顯性知識，另一方面通過公司內部論壇、沙龍，將公司積累的各種經驗顯性化為各種知識以供員工學習，實現隱性知識的獲取。

綜上所述，二元組織是一種整合矛盾和應對高度復雜性的組織能力，這種能力使得兩種自相矛盾的組織活動整合在一起，從而實現目標的雙贏和組織的平衡。不確定時代的特點注定了二元組織是未來企業應對復雜環境的主要趨勢，既能通過開發性創新鞏固企業原有的優勢地位，又能通過探索性創新實現現有能力的突破，兩者的兼顧方能使企業在日益復雜和競爭激烈的環境中保持自身的競爭優勢。因此，我們有必要深入的理解和探討二元組織有效地管理模式，為我國企業實現創新突破提供思路和借鑒。

1.Duncan, R.B. The Ambidextrous organization:Designing Dual Structures for Innovation,in R.Kilman&L.Pondy (eds.)The Management of Organizational Design[M].1976.New York:North Holland:167-188.

2.Birkinshaw,C.Gibson.Building ambidexterity into an organization [J].MIT Sloan Management Review.2004,45(4):47-55.

3.王敏、陳繼祥：《二元組織協同下人力資源管理的功能研究》，載《中國人力資源開發》，2008年第6期。

4.周艷春：《關于二元組織模式的研究綜述》，載《科技進步與對策》，2008年第7期。

5.李劍力：《探索性創新、開發性創新及其平衡研究前沿探析》，載《外國經濟與管理》，2009年第3期。