連鎖企業店長勝任力模型的構建:以家家悅集團為例

● 尹 奎 張凱麗 田 虹

■責編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

越來越多的企業意識到勝任力在企業員工招聘、內部競聘、績效管理、薪酬管理、員工勝任資格與職業化管理中的重要性。店長是連鎖零售企業的核心崗位，店長素質的高低直接決定了一個店面經營的成敗，構建店長勝任力模型有利于提升連鎖零售企業店長外部招聘與內部競聘質量，有利于店長培訓體系設計與職業生涯通道設計，對提高零售企業戰略執行力與形成持久競爭優勢尤其重要。

一、構建店長勝任力模型的現實意義

家家悅集團是中國本土的一家規模較大的連鎖零售企業，2011年零售總額超過150億，躋身中國快銷零售企業前10名。該集團以每年15%以上的速度快速發展，每年開店80到100家，發展勢頭迅猛，對店長、主管的需求量激增，正面臨著中基層管理人才嚴重不足的問題。以前1年半到兩年的時間來培養一個店長，現在不得不壓縮店長培養時間，同時改變以往單一內部競聘選拔店長的招聘策略，擴大外部招聘以滿足公司規模擴張帶來的人力資源需求。

1.在招聘中的應用

在家家悅集團店長招聘過程中，存在著店長招聘標準隨意、沒有結構化面試提綱、題庫針對性不強、候選人較多時難以有效抉擇等問題。店長勝任力模型的構建為家家悅集團外部招聘與內部選拔提供了具體的甄選標準。通過勝任力要素編制訪談提綱，針對各個要素設計問題，編寫題庫，使得家家悅集團招聘更加規范與科學。通過勝任力要素各個維度的單獨評價與打分，能夠方便快速的對候選人崗位匹配度進行客觀評價。在編制面試提綱的過程中要確保每個題目的針對性，根據勝任要素來設計題目，同時有些勝任要素可以通過同一個題目來對應聘者進行考察，以節省面試時間，提高面試效率。

2.在培訓中的應用

家家悅集團每年對店長都會有大量的培訓，但是培訓沒有計劃性，往往是公司領導心血來潮或者“趕時髦”式培訓。通過店長勝任力模型的構建可以制定基于勝任力的培訓課程開發體系，同時在每年年末依據店長勝任要素進行店長培訓需求分析，識別店長在經營過程中能力“短板”，針對那些可以通過培訓來提高的能力編制下一年度店長培訓規劃，提高培訓計劃性與針對性，實現培訓資源的合理配置。店長勝任力模型可以運用到內部競聘、績效管理、店長年度績效能力指標設計、員工職業發展規劃等人力資源管理的各模塊，鑒于家家悅集團人力資源管理現狀，此次構建的勝任力模型不宜操之過急全面鋪開應用實施，漸進性的推進不但可以減小實施阻力，更能實現勝任力的不斷改進與完善。

二、家家悅店長勝任力模型構建過程

（一）初步勝任要素選取

勝任要素的選取直接關系到勝任力模型的最終信度與效度，除進行目標崗位分析與店長訪談外，還要與目標崗位內部顧客（與店長接觸密切的崗位、上下級員工等）與外部顧客進行訪談，以確定顧客對目標崗位的角色期待。在構建勝任要素過程中應以企業發展戰略為依托，以企業文化為基礎，形成勝任力對企業戰略與企業文化有效支持。勝任要素提取思路如圖1所示。

家家悅集團為快銷零售行業，屬于服務業。服務業的特點決定了以顧客為導向的企業文化，在勝任要素中要有顧客導向；家家悅集團2011年制定的發展戰略涵蓋了12個關鍵成功要素 （KSF），涉及到門店店長的關鍵成功要素有：成本控制、提升運作效率、數據管理；通過對店長崗位職責、任職資格、關鍵績效指標、工作關系分析，店長勝任素質與能力中應包含：溝通能力、團隊建設與凝聚、培養發展他人、業務知識、銷售能力、安全管理、細節管理、決策能力；同時結合相關文獻，筆者編制了初步的店長勝任要素大全（如表1所示），基本上覆蓋了一名優秀店長應該具備的所有素質與能力。

（二）勝任要素篩選與確定

1.勝任要素篩選原則

首先，勝任要素應與戰略構成內在驅動關系。企業戰略自下而上分解到崗位勝任要素中，勝任力是企業成功的驅動因素；其次，勝任要素能否區分績效優劣是其是否選取的根本準則；最后，滿足內外部顧客的角色期待。店長作為企業運營管理中的重要節點，只有與上下節流程相互協作才能有效提高企業運行效率。

2.勝任要素選定

與企業高層管理者（人力資源總監、營運總監、財務總監）進行溝通，對初步勝任要素企業戰略相關度進行評價；同時對年度績效排名前10門店店長與績效一般10位店長進行關鍵行為事件訪談，對勝任要素進行編碼，識別導致績效差距的潛在勝任要素；對與店長接觸比較多的內部顧客（員工、門店柜組主管、人力資源部成員、營運部成員、采購部等）、外部顧客（政府、顧客）進行訪談，了解他們對店長初步勝任要素重要性的評價。最后，綜合考慮以上因素，確認12項勝任要素（如表1）。

3.勝任要素權重的確定

根據家家悅企業實際情況與以往項目經驗，將上述要素歸為兩類：核心職能類與個人潛能類。核心職能類要素關注勝任目標崗位所需要的核心的、穩定的、對績效起關鍵影響作用的能力素質，也稱之為“勝任型要素”。核心職能類要素包括：溝通協調能力 （A1）； 目標驅動 （A2）； 團隊建設與凝聚（A3）；顧客導向（A4）；培養他人（A5）；執行力（A6）；業務知識（A7）；數據分析（A8）。個人潛能類要素關注勝任該崗位所需要的典型個人特質與特點，是預測個體是否適合該崗位，是否有發展潛力的要素，也稱之為“發展型要素”，包括：責任感（B1）；誠信自律（B2）；成就導向（B3）。

（1）一級要素權重的確定。采取經驗法與層次分析法（AHP）相結合的方法來確定各個要素權重。一般而言核心職能類要素權重占70%到80%，個人潛能類要素占到20%到30%。在與集團高層管理者溝通后最終確定核心職能類要素權重占75%，個人潛能類要素權重占25%。

（2）二級要素權重的確定。二級要素權重的確定采用層次分析法，要素之間兩兩比較，使用Matlab工具求解。要素的評價者為企業5名與店主接觸較多的管理人員及山東大學（威海）2名管理學教授，最終的要素對比評價結果如表2、表3所示。其中1、3、5分別代表要素A相對于要素B“同樣重要”、“比較重要”、“非常重要”。 2、4 介于1、3與3、5之間。通過Matlab計算各個要素在不同緯度上的權重，計算出各勝任要素具體的權重（如表4）。

4.勝任要素等級定義

勝任要素的提取完成之后，便是對每個勝任要素等級的定義。本文僅以數據分析為例進行說明，根據家家悅集團戰略發展重點與目標崗位對店長數據分析能力要求，筆者將數據分析定義為：精通數據統計與分析，挖掘有價值信息，發現潛在問題，并將分析結論運用到實際工作過程之中，提升門店經營業績的能力。對于數據分析能力等級的描述，查閱大量勝任力相關資料尚無關可參考的成熟界定標準，筆者根據BEI訪談的錄音、訪談記錄提取大量反應數據分析能力的關鍵行為事件，將這些行為事件編碼歸類，最終形成屬于家家悅集團特有的店長勝任要素（見表5）。

對于團隊建設與凝聚、目標驅動等勝任要素都有比較成熟的等級劃分標準，可以在參考咨詢書以及已有研究成果的基礎上，結合家家悅集團的實際情況進行一定程度的修改。

表3 個人潛能類要素重要程度兩兩比較B1 B2 B3 B1 1 2 3 B2 1/2 1 2 B3 1/3 1/2 1注：一致性比例CR=0.035＜0.1

三、存在的問題與應注意事項

盡管此次項目得到集團人力資源部經理的大力支持，但在具體實施過程中仍存在諸多障礙：

1.員工重視程度不足。盡管組建了項目領導小組以及發布公司正式調研通知文件，但在前期訪談過程中不少員工存在著“愛答不理”現象。究其原因：一是，人力資源部在公司中影響力不足，定位模糊；二是，員工對勝任力模型認識模糊，存在排斥心理。為此，項目組成員加強了訪談前對目標崗位人員的培訓，同時建議集團高層領導擔任項目組組長統籌領導。

表4 要素權重表一級指標 權重 二級指標 權重 綜合權重核心職能類0.75溝通協調 0.176 0.13目標驅動 0.163 0.12團隊建設 0.148 0.11顧客導向 0.121 0.09發展他人 0.117 0.09執行能力 0.104 0.08業務知識 0.092 0.07數據分析 0.079 0.06個人潛質類0.25責任感 0.400 0.10誠信自律 0.328 0.08成就導向 0.268 0.07

表5 數據分析能力等級定義等級 等級描述 行為描述等級1簡單電腦操作，能看懂報表能簡單操作電腦，使用excel等基礎工具。對數據比較敏感，例如，銷售總額、柜組銷售比重、毛利率等，基本能夠看懂各種報表。等級2比較熟練操作電腦，能分析報表掌握基本的電腦操作常識；通過報表分析，發現數據的趨勢與特征，發現問題并查找出原因。等級3報表分析準確，并將結論運用到實際工作通過數據分析，發現事物之間的內在聯系與因果關系，得到可靠的結論與建議，將數據的結論運用的實際的工作過程中，對工作改進與銷售提升起到一定作用。等級4總結先進數據分析思維，并在公司內傳遞、共享善于把結論運用到實際工作中，取得極大的工作改進?？偨Y數據分析的經驗與技巧，形成有效的方法與分析思路。定期將數據分析的先進思維與應用經驗進行總結、團隊分享，為公司數據分析能力的提高做出貢獻。

2.人力資源管理專業知識與技能欠缺。項目組成員盡管一般是人力資源部骨干成員，但大多對勝任力一知半解，給項目開展帶來了直接困難。為此項目組聘請了外部專家首先對項目組內部成員進行勝任力知識與實操內容的培訓，例如勝任力構成要素培訓、關鍵行為事件訪談方法培訓等，同時實行“一對一”幫扶制度，即一個人力資源專業人員與一個非人力資源專業人員搭配進行分組調研。

3.勝任力與人力資源各模塊無法有效銜接。在構建完店長勝任力模型后，項目組在將勝任力模型引入招聘、培訓等模塊時，發現企業目前招聘與培訓的流程尚未梳理清晰，無法實現勝任力與招聘、培訓的有機結合。為此，項目組成員重新對招聘與培訓流程進行了梳理，包括店長外部招聘流程、內部競聘流程、店長年度培訓計劃、培訓需求分析等內容，不過這也為成功引入勝任力模型提供了一個契機。

構建店長勝任力模型時應注意的事項如下：

1.勝任要素要與企業發展戰略相匹配。每個崗位的勝任要素都必須體現公司的價值取向與發展戰略，都必須包含公司通用勝任要素。在勝任要素的提取與設計過程中必須不斷與企業發展戰略匹配度進行分析與驗證，識別勝任要素與企業戰略的內在驅動關系。

2.注意訪談中技巧的運用。超市連鎖企業各個門店店長大都是40歲左右的女性，她們整體的學歷與文化水平不高，但有著強烈的責任感。在與她們進行訪談時，要通過簡單的問題來引導，多讓她們舉例子，根據STAR原則理順事件發生的來龍去脈，同時記錄店長在處理事件過程中表現出來的心理活動與能力。對于門店主管的訪談要盡量避免店長在場，同時要特別強調此次訪談的目的，詢問在他們心中一名優秀的店長是什么樣的，而不是對當前店長的評價。

3.與連鎖企業人力資源管理水平相適應。勝任力作為引入中國不久的新興人力資源管理工具，在使用的過程中一定要與連鎖企業人力資源管理發展水平相適應，先將勝任力應用到簡單、容易操作的招聘、內部競聘、培訓等模塊，同時在使用的過程中要不斷對勝任力的效度進行驗證，對不合理的部分及時修正。在編制要素等級定義時要做到簡單，容易理解，以適應連鎖企業員工理解水平。

1.潘虹：《連鎖店店長勝任力模型研究》，東南大學優秀碩士論文，2010年6月。

2.饒征,彭青峰,彭劍：《任職資格與職業化》，中國人民大學出版社，2004年版。

3.羅立新：《出版社編輯人員勝任力模型的構建與應用》，載《科技與出版》，2010年第3期。

4.崔德有：《基于通信行業營業廳店長崗位勝任力的評價標準》，重慶大學優秀碩士論文，2006年6月。

5.林麗卿：《連鎖超市門店店長勝任力模型的實證研究》，載《長江大學學報（社會科學版）》，2011年第7期。

6.Hollenbeck G P，McCall Jr M W，Silzer R F.Leadership competency models ［J］.The Leadership Quarterly，2006，17(4):398－413.