淺談“三集五大”體系下的供電企業綜合計劃管理新模式

唐曉

[摘 要] 隨著山東電力集團公司“三集五大”體系 建設的全面推開以及縣公司的上劃完成，市、縣公司管理和發展發生重大變革，面對新形勢、新任務、新挑戰，將綜合計劃管理作為提高市、縣公司發展質量和效率的有效手段，對綜合計劃管理提出了更高的要求，綜合計劃在管理模式和工作流程上發生了新的變化，形成計劃下達、過程監控、考核評價、總結提升全過程閉環管理機制，真正實現“計劃一條線”、“管理一個口”。

[關鍵詞]供電企業 綜合計劃

一、綜合計劃管理理念

圍繞建設“一強三優”現代公司戰略目標，細化綜合計劃管理的內容和深度，認真做好各專項計劃之間的協調和銜接，健全綜合計劃管理體系，強化綜合計劃在年度工作中的統籌和控制作用，提高綜合計劃的調控力和執行力,努力提高市、縣公司工作標準和效率。通過對市、縣公司年度綜合計劃的制定、實施、考核與評價，加強對市、縣公司工作的全過程督導和管控，實現對市、縣公司各項工作的統一管理，各專業計劃、各層級計劃要以綜合計劃為主線，統一編制上報，綜合平衡、下達實施和優化調整，各類、各級、各專業計劃要納入綜合計劃，實現發展部門歸口管理和綜合協調，專業部門協同配合和業務指導，使綜合計劃在公司各層面做到“計劃一條線”、“管理一個口”。

二、綜合計劃管理內涵

1.綜合計劃管理堅持以人為本。員工是企業管理中最核心、最活躍的因素，以人為本，就是以實現員工的全面發展為目標，激發和調動員工的主觀能動性、積極性和創造性，促進企業持續發展。綜合計劃管理的實質就是以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種正式管理活動，每個過程都充分體現了員工與管理者之間的協商、溝通。

2.綜合計劃管理是個系統工程。綜合計劃管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系，是包括若干個環節的系統。綜合計劃管理不是一年一次的填表交表工作，計劃制定之后必須伴隨有改進與提高績效的措施和行動。管理者需與員工進行反饋面談，與員工共同制定改進提高計劃。綜合計劃管理不能等同于完成任務，而是應注重達成績效目標的過程。

3.綜合計劃管理是管理者與員工關于工作目標和標準的契約。管理者與員工共同參與制定績效目標與標準并達成共識，員工需對自己的工作目標作出承諾。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種“強加性”和缺乏員工的全面參與，使得績效評價的效果不佳。在計劃階段，建立契約的過程應該是一個雙向溝通的過程。管理者與員工的共同投入與參與是進行綜合計劃管理的基礎與前提。目標的設置須從公司的戰略目標層層分解到員工，員工目標與公司目標保持一致，個人目標的確定應考慮公司的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部環境的需求。

三、綜合計劃管理的主要做法

全面貫徹執行“三集五大”體系建設工作安排部署，以集團公司發展戰略為指導，集約化、扁平化、專業化為方向，突出規劃引領、強化計劃管控，統籌綜合計劃編制，實現各專業相互協調，各類計劃有機銜接，保證綜合計劃的科學性、完整性和一致性，提升市、縣公司發展水平和電網運營效率。

1.理順綜合績效計劃編制流程，提高工作質量。按照集團公司“大規劃”體系建設實施方案要求，堅持自下而上逐級制定、自上而下逐級下達的原則，加強綜合績效計劃平衡和優化。市公司層面綜合計劃編制將不再采用各專業部門分別編制上報的方式，市公司發展部作為綜合計劃歸口管理部門，組織開展市、縣公司綜合計劃的編制上報、細化分解、跟蹤分析、執行管控以及考核（考評）工作。集團公司綜合計劃采用統一下達的方式，改變了以往由各專業部門分別下達的管理模式。國網公司下達綜合計劃后，集團公司發展部統一組織計劃的分解下達工作，會同相關部門研究制定了計劃分解下達實施方案；根據各單位不同的業務管轄范圍和性質，分解形成市供電公司、超高壓公司、綜合單位、直屬單位及集團公司本部五套綜合計劃附表模板，集團公司各部門按照統一的模板將本專業計劃分解到各單位，形成專業計劃分解表；集團公司發展部分單位匯總各專業計劃分解表，形成各單位年度綜合計劃，統一下達至各單位，集團公司各部門原則上不再單獨下達專業計劃。市公司全面落實集團公司計劃管理相關工作部署，參照集團公司綜合計劃分解模式和要求，進一步細化、豐富市、縣公司綜合計劃內容，組織編制下達市、縣公司綜合計劃；結合“五大”體系建設和市公司管理實際，研究制訂相關管理制度，做到職責明確，管理到位，不斷加強計劃管控力度，不斷提升市、縣公司計劃管理水平。

2.層層分解，逐級落實，以綜合績效計劃統領公司全方位工作。建立科學合理的綜合績效計劃管理體系，確保計劃有效統領全年工作。以綜合績效計劃管理為工作主線，將公司生產經營年度目標和工作任務層層分解、逐級落實，形成公司、部門(單位)、班組、崗位四個緯度和年、季、月、周四個層次的計劃管理體系。健全綜合績效計劃全方位管理模式，構建崗位保班組、班組保單位、單位保全局，周保月、月保季、季保年的逐級保障體系。將公司工作要求準確、及時、全面地傳達到基層每位員工，提高廣大干部職工對公司工作的認知度，增強全員的責任感、壓力感和緊迫感，確保公司年度目標的完成。

3.加強綜合計劃過程監控，提高工作成效。充分發揮計劃的協調、平衡、控制功能。發揮職能部門專業化管理作用，強化機關服務基層意識，加強業務指導，對計劃執行過程中出現的問題和困難不推諉、不回避，積極主動查找癥結，及時發現問題、解決問題。強化各部門、單位主要負責人管理責任，對本單位績效計劃執行情況要密切關注、定期調度，確保公司安排的工作務期必成，確保本單位內部工作有序開展。認真組織開展部門內部自查和部門間互查，加強計劃跟蹤和督查督辦力度，特別是加強重點工作的動態分析和監控，對工作過程中出現的新情況、新問題及時進行處理。對未能按計劃要求完成工作任務的部門、單位，主管部門要及時發出工作質詢，要求其反饋原因并提出解決方案，督促限期完成。

4.嚴格綜合計劃考評，形成閉環管理機制。建立“月考核、季分析、年兌現”的考核機制，將市、縣公司綜合計劃管理全面納入公司月度績效考核辦法和年度業績兌現辦法。嚴格執行計劃調整審批制度，加強計劃剛性管理，每月跟蹤檢查公司重點工作進度，對未能按計劃要求完成工作任務的職能部門及時發出工作質詢，要求其反饋原因并提出解決方案，督促限期完成。計劃完成情況和考核評價情況每月在公司網站進行公布，實現評價結果與薪酬直接掛鉤，形成計劃下達、過程監控、考核評價、總結提升全過程閉環管理機制。

四、綜合計劃管理存在的問題

綜合計劃是公司年度經營目標和實施方案，對確保全年工作任務的完成具有重要的促進作用。近年來，公司不斷加強綜合計劃管控，實現了綜合計劃“四統一”管理，范圍逐步拓展，深度不斷加大，管理水平不斷提高。但隨著“大規劃”體系建設方案的全面實施和“四化”建設的深入推進，對綜合計劃的科學性和調控力、執行力提出了更高的要求。目前，在綜合計劃管理中還存在一些不適應的地方。

1.計劃執行的嚴肅性需要進一步加強，超計劃項目、計劃未下達提前建設的項目仍然存在，由于管理原因造成的計劃調整幅度較大，特別是縣公司計劃執行力度不夠，落實不到位，存在較大隨意性，計劃的管控力度需進一步加強。個別部門、單位月度績效計劃未能與公司工作目標和重點工作密切結合，各崗位工作計劃未能與本部門、單位重點工作和崗位職責緊密結合；月度績效計劃內容標準不具體，目標和措施的量、質、期不明確，可操作性不強。

2.監督檢查工作需要進一步完善。綜合計劃制定后，有的只是簡單的布置，對工作過程缺乏有效控制，對工作進度不能重點把握，協調力、控制力不強，檢查工作力度需要加強，問題暴露不夠充分，工作質量有待提高。

3.計劃考核力度需要進一步加大。對已納入考核的指標完成情況較為重視，對未納入考核的投資指標和項目執行情況重視不夠。綜合計劃制定后，計劃評價力度不夠，尤其是分解至月度績效計劃后，有的績效計劃內容標準不完善，導致績效結果不易衡量，績效計劃完成質量不高，達不到以綜合計劃推動公司工作全面開展的目的。

五、綜合計劃管理實施效果

1.通過加強綜合計劃管理，公司的戰略目標深入基層，工作任務和指標得到層層傳遞，上下級之間的溝通渠道更加通暢，全體人員思想觀念進一步轉變，員工的工作能力和工作業績有了顯著提高。

2.通過加強綜合計劃管理，結合公司總體目標，明確了各個時期的工作重心，細化了各部門、崗位的職責，編制了詳盡的、可操作性強的部門、崗位工作標準，按照SMART原則，即具體性、衡量性、達到性、現實性和時限性五個方面的要求，確定了部門、崗位、班組績效計劃，建立了科學有效的指標體系。

3.通過加強綜合計劃管理，員工和部門的崗位職責更加明確，工作的計劃性、主動性不斷增強，推動公司年度重點工作扎實有序推進，各項經營指標均超額完成集團公司時間進度。

4.通過加強綜合計劃管理，健全了績效計劃管理體系，強化了績效計劃在年度工作中的統籌和控制作用，提高了績效計劃的調控力和執行力，提高了公司工作質量和效率。

六、今后的改進方向

隨著“三集五大”體系建設的深入實施，綜合計劃管理的改進，就管理目標而言，要全面做到可控在控，一是確保各項經濟技術指標超額完成計劃，固定資產更新改造和成本三費的支出要控制不超計劃，注重“低投入、高產出”，重點在跟蹤落實環節上予以改進，更加體現綜合工作計劃的全過程閉環管理，使計劃真正發揮控制、約束的作用；就指標體系而言，探討指標體系的動態管理，力求指標的設置能夠客觀全面反映綜合計劃管理的各個環節；就管理流程而言，現有的工作流程比較適合公司目前的管理模式，但隨著管理的不斷深入，仍然要探索最佳工作流程，來改進目前流程中的不足，刪除各環節中的不合理因素，在深層次上進行流程的重組和優化；就標桿數據而言，不斷深化專業對標，學習其他地市公司先進的管理經驗，提高專業管理水平；通過不斷改進考核內容、修訂考核指標、考核標準等，使考核工作更加科學合理。