我國成人高等教育組織結構存在的問題及變革策略

一 當前我國成人高等教育組織結構存在的問題

1 層級型組織結構：組織結構僵化，各部門之間缺乏協調性

自20世紀以弗雷德里克·泰羅為代表的科學管理理論和以亨利·法約爾及馬克斯·韋伯為代表的行政管理理論問世以來，基于上述管理理論的層級制組織結構不斷得到廣泛應用。成人高等教育層級型組織結構即按成人高等教育管理的縱向層次進行結構排列。隨著社會的發展，它逐漸顯現出一些與社會的不適應性，由于這種科層式的組織結構過分強調組織內部縱向上的指揮、控制和監督職能，忽視組織中橫向部門之間的溝通，容易導致組織結構僵化，組織成員亦處于聽命行事的被領導地位，缺乏進取和創新的精神，不利于人力資源的開發，并在組織內助長一種官僚主義習氣。

2 職能型組織結構：導致政出多門，影響決策速度和準確性

職能型組織模式要求在一定的管理層，根據管理工作的職能分工設置若干相應的職能部門，分別承擔一定的管理職能。如一些規模較大的成人高等學校由于管理工作越來越復雜，校長不具備各項職能管理的專門知識，因而設立這些專門的職能部門協助校長管理。這種組織結構因職能部門對下級各單位具有指揮權，各下級單位要接受不同上級職能部門的領導指揮，往往出現權力沖突，權力協調比較困難，容易出現政出多門的情況，嚴重影響決策的速度和準確性，不利于集中統一指揮，且增加領導者對部門間橫向協調的負擔。

3 直線職能型組織結構：結構層次多，權利重心集中于高層

直線職能型是在綜合直線結構和職能結構基礎上形成的一種組織結構形式，在成人高等教育組織結構中具體表現為：既有從校(院)長到部、系的直線指揮，同時在學校和院(部、系)又有職能機構從事專業管理，擔當同級領導人員的參謀、助手，其兼具層級型、職能型的特點，使層級與部門目標一致。但是，這種組織結構形式的權力過于集中，基本上是集權于最高層，下級缺乏必要的自主權，是一種典型的集權式組織結構；同時這種組織結構層次較多，信息傳遞和反饋鏈較長，信息傳遞速度過慢，橫向協調能力差，極易導致決策遲緩，各單位、部門協作困難，協調不好易產生推諉扯皮，影響工作效率。

4 學校分部(院)型組織結構：適應性差，對新情況反應遲緩

學校分部(院)型組織結構模式是一種分權制的管理組織形式，屬于更加強調整體效益的多分支單位、分權式的層級制組織結構模式。這種結構的擴張不可避免會導致其本身固有的缺陷的凸顯，其存在的主要問題是：增加了縱向層次，使組織結構龐大，易造成信息溝通和反饋調節上的困難，影響整體功能的發揮；管理環節過多，效率低下；管理層次過多，信息傳遞遲緩，信息失真度大；對信息技術下瞬息即變的外部環境反應緩慢，應變能力差。

5 矩陣型組織結構：容易引起權責不清，導致決策困難

矩陣型組織結構模式是一種在大型組織中，把管理中的垂直聯系和水平聯系集權化與分權化有機結合起來的交叉組織形式。這種結構的采用在成人高等教育組織結構中并不普遍，只是某些組織對此進行了初步的嘗試。矩陣型結構中垂直領導與水平領導是并重的：如組織一些單位承擔臨時項目，成立臨時辦公室完成某項任務，這些人員既受辦公室的領導，又接受原來部門的指揮。在這種結構中，由于雙重領導關系，容易引起權責不清，易產生意見分歧，造成某些問題決策上的困難。

二 當前我國成人高等教育組織結構變革的策略

1 管理主體和權力重心下移，促進組織結構扁平化

扁平化管理模式是一種通過減少管理層次，壓縮職能結構，使組織最大可能將決策權延至最遠的底層的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。成人高等教育組織結構之所以倡導扁平化的組織結構模式，主要是它具備了順暢運作的兩大重要前提：一是在當今時代，成人高等教育管理人員的素質已有了很大的提高。因此管理者能夠順利下放一定的權利，從而可以擴大管理幅度，減少管理層次。二是由于信息技術和網絡在組織管理中的廣泛應用，形成了部門間的有機結合，對輔助人員的需求減少，管理者可以控制更大的范圍，管理幅度增大了。這樣，管理幅度增加和管理層次減少就構建了扁平化的管理組織結構。

扁平化的組織結構是分權的，成人高等教育組織結構中的教職工被賦予了更大的權力。被授權的員工可以擴大自己的工作內容，自主選擇工作方式和崗位，提高自身的通用性和廣泛適應性。同時，由于給基層管理人員以更大的發展和創造空間，因而有利于充分調動他們的積極性，有利于增強組織活力和保證管理部門之間的政令暢通。顯然，扁平化組織更有利于為各方面人才提供充分發揮作用和能力的空間，使教職工的潛能得到釋放，使個人價值得以高度實現，最終實現組織與員工的“雙贏”。

2 弱化結構剛性，促進組織結構柔性化

組織結構的剛性，是指組織一經沒立，就會在相當一段時間內保持不變，表現出疊床架屋，整體聯動等特征。這種剛性在很大程度上成為組織僵化與遲鈍、難以順應環境等弊病的根源所在。因此，建立能適應環境變化的柔性化組織結構成為現代成人高等教育組織結構調整的又一基本方向。所謂組織結構柔性化，是指以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織來取代以前一部分固定正式的組織結構，其目的是使組織能快速有效地圍繞目標與任務合理配置并充分利用各種資源，并增強對環境動態變化的適應能力。

成人高等教育組織結構柔性化，并不是要求成人高等教育組織結構無休止地進行機構調整，沒有相對的穩定性，而應是穩定性與變革性的統一。一般來說，柔性化組織結構由兩部分構成：一部分是為保證完成成人高等教育組織結構常規性任務而組建的組織結構，這部分比較穩定；另一部分是完成臨時性任務而組建的組織結構，這部分比較靈活，是成人高等教育組織結構組織柔性化的具體體現部分。

3 利用信息化優勢，促進組織結構網絡化

傳統的成人高等教育組織結構因其有限的資源和能力已不適應全球化的競爭。知識經濟時代，隨著通計算機和網絡技術等的發展，成人高等教育組織結構可以采用網絡化的形式，在內、外部打破部門界限，使知識共享形成合力，有利于知識和技術的創新。

組織結構的網絡化主要體現在四個方面：一是形式集團化。成人高等教育組織結構之間應打破地區之間、國家之間的邊界限制，在全球范圍內尋找合作伙伴，共同開發新的教育市場、新的教育培訓項目，以取得所有單個組織結構所不能取得的聯合效益；二是經營方式連鎖化。對于成人高等教育來講，如果將接受了教育培訓者比作商品的話，那么就業服務網絡就是銷售這些商品的主渠道，為接受教育培訓者提供全方位的就業服務，可以促進廣大受教育者對教育培訓的積極參與；三是內部組織網狀化。網狀化結構是一種多中心結構，縱橫交錯的信息通道可以把組織內外的信息聯為整體，避免信息割據、信息扭曲等傾向，為分權化決策創造條件。四是信息傳遞網絡化。隨著互聯網的廣泛應用和信息技術的進一步發展，成人高等教育組織結構中上級對執行者任務進度和完成結果的監控完全可通過內部的互聯網絡進行。組織結構的網絡化趨勢可以促使管理效率的極大提高。

4 注重組織虛擬化功能，促進組織結構虛擬化

所謂組織結構虛擬化，是指只保留規模較小，但具有核心競爭能力的部門，而依靠其他組織以合同為基礎進行活動。這種組織結構正以其合作方式的靈活性、合作內容的高技術性和合作范圍的廣泛性而逐步成為西方企業組織結構的最重要的戰略之一。

當今成人高等教育要想具備競爭力，必須要有快速而強大的創新能力，有隨市場變化而變化的適應能力，有廣泛而完善的服務網絡，有龐大的資金力量，有能夠生產出滿足“顧客”需求的質量保證能力和管理能力等。事實上，大多數成人高等教育組織結構并不具備所有的條件，只是某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢，而其他功能則并不具備競爭優勢，甚至處于劣勢。為此，成人高等教育在有限資源條件下，為了取得最大競爭優勢，可僅保留組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能，而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補，并迅速實現資源重組，以便在競爭中最有效地對環境變化作出快速反應。

5 提高組織的核心能力，促進學習型組織建設

有專家認為核心能力是指一個組織的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和整合各種技術流的學識。知識的獲取、創新和應用都離不開組織學習，由此可見，組織學習和核心能力是密不可分的。學習型組織是一個不斷學習與轉化的組織，成員善于創新、學習和轉化知識，學習的結果將會使個人與組織知識、信念及行為發生改變，可以強化組織創新并持續其整體的生命力和適應力的團體。學習型組織理論在我國當代學校變革過程中引起廣泛關注，許多學校將其應用于自身變革的策略。

對于成人高等教育組織結構而言，應該積極促進學習型組織的建設。在變革實踐過程中，每個組織都有其自身的文化與發展脈絡，都有其歷史、人事和領導背景等因素的獨特性，因此，各組織構建學習型組織的策略也互有差異。但是，這些組織結構的共同之處是，建立包括全員終身學習、全員全程學習和團隊學習在內的適當的學習機制和學習氛圍，使組織結構學習充滿生機與動力，使其成員在系統思考的基礎上，不斷自我超越，逐步建立具有較強環境適應性和內在創造性的學習型組織。