企業文化在３Ｐ管理模式中的應用分析

杜劍嵐

摘 要:企業文化的本質是從經濟活動的組織中形成的組織文化,它包含的價值觀念、行為準則等意識和物質形態均為該組織成員所共同認可的。從廣義上講,企業文化是社會文化的一個子系統,是一種亞文化。企業文化通過企業生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務,不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等,更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范,它既是了解社會文明程度的一個窗口,又是社會當代文化的生長點。從狹義上講,企業文化體現為人本管理理論的最高層次。企業文化重視人的因素,強調精神文化的力量,希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范,凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性,引導企業員工為企業和社會的發展而努力,并通過各種渠道對社會文化的大環境產生作用。

關鍵詞:企業文化;組織文化;管理特色

中圖分類號:F270.5文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0025-02

1 導入企業文化的3P模式及其設計原則

導入企業文化理念的3P模式可以描述為企業根據企業價值觀等文化特點進行職位評價,明確所有員工的職位職責,根據企業文化的要求,設計人力資源的工作績效考核元素,并采用適當的考核方案對企業所有員工進行定期考核。并根據績效考核結果,確定工資、福利及其獎金發放方案。

職位評價系統是中小型企業人力資源管理的基礎環節,建立完善的職位評價系統可以使人力資源管理有目的、有針對性。進行職位評價系統設計時應遵循實用性、系統性、創新性原則。

績效評價體系是中小型企業人力資源管理的依據環節,完善的績效評價體系為薪酬管理提供直接依據,它直接影響員工的工作積極性。因此在進行績效評價時要遵循一致性、側重性、不相關不考評性原則。

薪酬管理體系是中小型企業人力資源管理的核心環節。薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”,使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業帶來危機;因此企業設計時應遵循經濟性、激勵性、內部公平性、外部競爭性原則。

2 創業期企業導入強勢文化的3P模式

(1)強勢文化的形成:由于領導者所具備的能力與中小型企業發展的要求,造成企業的核心人物在價值觀上有較高的精神追求與遠大目標,他們敢于創新、勇于承擔風險。在技術上他們有相當高的專業特長,其中很多人都是他所在領域的專家,他們掌握著企業的核心技術,決定企業的生存。因此很容易理解創業初期企業核心人物在企業中擁有的絕對權威,他的思想很容易被大家所接受和認同,可以得到徹底的貫徹,企業漸漸形成了創業時期的強勢文化。這時期的企業也需要全體人員為共同的目標而齊心合力,而強勢文化正適應企業創業的需要。事實證明,很多成功企業在創業期都是在強勢文化的引導下取得成功的。

(2)創業期導入強勢文化的3P模式:企業發展的第一階段是創業期,所謂創業期是指企業產品試制成功后,投放到市場進行試銷的階段。創業期企業人員少,工作量少,內部容易協調,企業創始人很容易了解每一個員工的實際工作情況,強勢文化下的3P人力資源管理模式比較容易導入。中小型企業內部一般可以分為技術高度密集型崗位、管理崗位、經營型崗位與生產崗位。績效評價主要以主觀考評為主。由于創業期企業人員少,工作量少,企業管理者很容易了解每個人的工作,可以主觀進行考評。

3 成長發展期企業導入策略合理型文化的3P模式

(1)策略合理的文化形成:策略合理型文化是企業文化必須是與企業環境、企業經營戰略相適應,與企業經營業績相關聯、適合企業成長的文化。怎樣形成策略合理的文化呢?首先需要對強力型文化進行總結,提煉出企業核心人物的價值觀,并形成企業的核心價值觀。其次,企業要以制度的形式加以規范。企業的核心價值觀要從制度的角度體現出來,用各種規章制度來保證企業的日常管理。第三,需要全體人員共同參與創建。企業文化是企業全體人員在企業的生產經營中形成的優秀文化,經不斷積奠逐步完善的,因此它也是全體人員共同的結晶,在企業文化的形成過程中會在不同的時期產生各時期的代表人物,不斷充實文化內容,使全體人員不斷理解企業文化,真正認同并融合到企業中,使企業的各項制度得到貫徹。第四,樹立企業外部形象。企業要將抽象的企業文化核心內容通過與具體的管理行為相結合,真正得到員工的認同,并通過企業與員工的各種行為和企業的宣傳活動傳達到外界,形成企業內、外部廣泛認同的企業文化,樹立良好的企業外部形象。企業通過以上的步驟可以完成策略合理的企業文化建設。

(2)成長發展期企業導入策略合理型文化的3P模式:由于成長發展期企業人員增長迅速,工作量越來越多,內部分工越來越細,企業高層人員不可能了解每一個人的情況,這時候就需要在策略合理的文化基礎上建立3P模式。

中小型企業內部的工作崗位可分為技術高度密集型崗位、管理崗位、經營型崗位與生產崗位等。在導入策略合理型企業文化下的崗位評價系統中可以采用因素比較法。因素比較法不需關心具體的崗位職責和任職資格,而是將所有崗位的內容抽象為若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同,而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成智力、技能、體力、責任及工作條件五個因素。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級,然后再根據崗位的內容將不同因素和不同等級的對應起來,等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。

在績效評價系統中可以采用平衡計分法的方法,這種評價方法是適應企業發展的合理方法。平衡計分法是以企業的戰略目標和競爭要素為基礎,將財務測評指標和顧客滿意度、內部程序及企業的提高學習能力結合起來,有助于企業在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域取得突破性進展的管理體系。該體系將所有影響企業競爭力的要素放在同一份管理報告中,防止次優化行為。

中小型企業在高速成長期,市場占有率越來越高,企業利潤越來越多,企業為了自身的發展,在制定薪酬政策時,要適應策略合理的企業文化。要保持企業的競爭地位必須考慮到企業文化與3P人力資源管理的雙重作用,一方面以事業、感情等軟因素留人,另一方面考慮薪酬的激勵作用,因此設計的薪酬工資較高、獎金相對更高,長期報酬也比較高,福利水平也會要求比較高,對核心員工實行股權激勵,對于其他員工實行期權激勵等措施。

對于新產品部門的技術高度密集型崗位與高級管理崗位,它們是企業發展的核心力量,在薪酬設計上必須考慮企業的穩定發展。為此薪酬制度采取的組合方式為高崗位工資加高福利與高獎金、期權的形式,利用這種薪酬組合方式,穩定企業管理與技術隊伍,實現企業穩定發展。新產品部門的一般管理與生產崗位,還應采用等級酬薪制度。根據企業的崗位需求和實際能力,以及員工的實際能力和水平確定崗位工資,根據公司的經營狀況給予獎勵、獎金薪酬。

對于原有產品技術高度密集型崗位與高級管理崗位,在逐步削減人員的同時,薪酬制度采取的組合方式為高崗位工資加福利與高獎金,利用這種薪酬組合方式,維系企業產品的贏利,為企業回收資金。原有產品的一般管理與生產崗位,還應采用等級酬薪制度,根據公司的經營狀況給予獎勵、獎金薪酬。

4 結語

企業的市場經營類崗位還可采用崗位等級薪酬(底薪)加提成的薪酬制度,但對于不同產品的提成比例可以適當調整,找到企業與個人的良好利益平衡點。這種分配的調整從整體上不會降低經營人員的收益,同時增加企業的收益并且為企業挑選更好的市場經營人員。

參考文獻

[1]@吳世建,景玉平,葉芃.企業文化迷局,人力資源案例實錄[M].上海:上海浦東電子出版,2003:55-58.

[2]@劉光明.企業文化[M].北京:經濟管理出版社,1999:162-170.