試析集團企業薪酬激勵管理的現狀及優化策略

【摘要】薪酬激勵管理體現了集團企業對員工個人價值的認可，讓員工獲得與付出相匹配的收入，確保人才的可持續發展空間。但不少集團企業在對員工工作評價和業績考核管理中缺乏科學客觀的管理機制，并且由于基礎結構的薄弱，也導致了薪酬激勵制度的體系單一，諸如突出強調物質激勵而忽略了精神激勵的影響等問題日益突出，故如何在用工成本日益高漲的大環境下，通過薪酬激勵管理的優化來提高集團企業的生產效率就成為了本文的研究出發點。

【關鍵詞】集團企業 ?薪酬激勵管理 ?現狀 ?優化策略

一、集團企業薪酬激勵管理的現狀

對集團企業而言，永續經營的實現必須奠定在構建與當前階段戰略發展相適應的薪酬激勵體系之上，通過對員工工作過程和成果的有效評估與溝通改進，實現不同工作績效員工薪酬水平的差異化，切實提升員工的工作敬業度。但現階段集團企業薪酬激勵管理還突出存在如下問題：平均主義在小范圍內仍然存在，如技術部門不會針對每個員工核算業績，而是整體評估整個技術部門的工作內容，而員工個人的評估通常由主管打分評定;薪酬激勵制度缺乏針對性，如雖然對年薪制的高管及銷售人員制定了不同等級的獎金激勵，但卻細分員工的追求和性格（有些員工雖然處于基層崗位但家境較好，因此對社會認同和自我實現的需求較高;有些員工雖然處于中級管理層但經濟壓力較大，因此對初級生理需要和安全需要表現強烈），導致每個員工最有效的需求點難以得到滿足;薪酬的增長模式僵化，如某集團企業員工薪酬調整的途徑主要是提升行政職務、年度調薪及提升專業貢獻獎金，一方面管理職務崗位有限導致職務提升空間不足，另一方面提升專業貢獻獎金總預算有限，須搭配員工績效進行調整，但因員工普遍只能接受上調而無法接受下降的心理，無法有效與績效掛鉤，久而久之導致員工的薪酬增長模式只能依靠年度調薪，難以滿足員工的需求。

二、集團企業薪酬激勵管理的優化策略

（一）構建薪酬預算與調節機制

薪酬激勵是根據集團企業的預算來衡量帶來的激勵作用，預算與實支出的對比可以有效衡量薪酬激勵實施中的問題，因此通過預算可以有效調節集團企業薪酬制度帶來的支出變化。鑒于薪酬預算對于薪酬激勵制度的順利實施有著巨大的影響，集團企業 要時刻跟進和關注行業內的薪酬水平，準確判斷自身的薪酬水平是否始終保持正常的水平，如果出現數據的異變，要及時跟進具體項目的實施情況;此外，當實際支付與預算偏差較大，要及時對實施的制度進行有效調節，從而保持對薪酬制度實施的有效控制。

（二）引入彈性福利制度

為迎合不同員工的福利需求差異，筆者認為集團企業可以在考量自身效益的基礎上增加附加福利（將員工援助計劃、健康醫療保險、人壽保險、教育援助計劃、補充養老金計劃、生活服務計劃等包含在內），并設計基于積分制的不同福利套餐，根據員工崗位做出的貢獻及平時的績效考核成績獲取積分，不同積分兌換不同的福利套餐，如未婚員工的住房需求、青年員工的集體旅游需求、女性員工的美容套餐、中年員工的健康體檢等。

例如，某集團企業為優秀員工提供住房無息貸款，具體操作如下：大學本科畢業或具中級職稱、落戶本地且社保滿一定年限，滿足緊缺型人才目錄，提供免息貸款，金額由公司管理層審定。申請核準后，員工與企業簽訂貸款與服務協議，約定服務期限及還貸辦法，于每月核發薪資中扣除。若服務期內因個人因素離職者（含嚴重違規等情況解除勞動合同的），須還清貸款金額外，還需依借款當時及實際使用期限所對應之銀行貸款利率支付利息。

（三）動態管理薪酬激勵制度

針對當前的績效激勵體系，集團企業可以進行每年一次的定期回顧，調查各方意見，針對當前流程、管理標準和指標體系，根據評估的結果進行適當調整，讓管理真正落到實處。同時為了吸引和保持高潛人才，集團企業可以定期獲取本地區、本行業薪酬調查報告，根據企業效益、法律法規適時進行階段性調整。

好的制度只是成功的一半，真正的落實跟進才是關鍵。集團企業可以針對績效激勵管理過程前的培訓、過程中的輔導、過程后的跟進，擬定檢查點和相應的檢查標準。對于過程中的偏差，進行及時糾偏，這就需要對員工意見和主管意見的收集和反饋。例如，某集團企業在實際考核中員工反映工作績效評核的不公平，存在對員工同工同崗卻要求不同而帶來的績效評價偏差、績效考核中考核者對被考核者的偏見和績效評價中的集中趨勢等，以及部門之間人員差異造成的某部門高績效員工由于名額有限而得到比其他部門一般績效員工較差的評價，發現此種傾向后人力資源部門及時調整，引入了部門間的校準機制，確保橫向的公平。

（四）構建相應的監督審查機制

本文的監督保障體系就是實現集團企業薪酬激勵優化方案后的推行實施保障，將獲得階段性的問題反饋與初期目標做對比，以便找出差距和問題，及時調整方案，并通過激勵問責手段推動按原既定的薪酬激勵優化方案全面實施。除了上級對下級的監督，同級之間、下級對上級也存在監督，例如某集團企業在經營計劃和重點工作計劃中，已經通過考核指標分解等方式，明確了各個人的崗位職責，責任人的階段性目標和達成指標中抽出關鍵指標作為監督指標，結合薪酬激勵優化設計方案推行監督的負責人，結合該項工作負責人、推進時間表、評價標準，構成了指定監督人具體的監督內容（監督評價結果要與激勵問責機制相互掛鉤，根據監督和執行情況對符合要求的獎勵、不符合要求的懲罰）。

三、結語

綜上所述，薪酬激勵不能生搬硬套，當前的體系不能也不可能沿用千年，它應該是一套視經營戰略和所在環境而定的權變方案，當集團企業發展到一定階段時，原來的方案再也不能滿足自身發展的需求，這時就需要戰略轉型或者體系調整，對員工目標與行為進行引導，朝集團企業需要的方向發展。

參考文獻：

[1]侯凱翔.企業薪酬管理激勵制度的建立與應用[J].中外企業家， 2017，（2）.

[2]黃澤軍.現代企業薪酬激勵機制的常見問題及解決思路[J].企業改革與管理， 2017，（8）.

[3]鄭麗.論民營集團企業薪酬激勵和考評機制[J].經營管理者， 2017，（4）.

作者簡介：李鵬（1984-），男，本科，河北青龍人，中級統計師，研究方向為集團及所屬企業年薪制考核及薪酬管理、企業經濟運行。