優化國有企業集團內部審計的重要性

有效防范國有企業集團運營風險 國有企業集團運營風險有著多樣性，包括戰略決策風險、資金風險、項目風險等。風險與效益成負相關，以項目風險為例，風險越大則項目收益越低。收益降低，國有企業集團資金回籠速度就會變慢，難以順利展開經營活動，進而引發經營風險。這說明風險既獨立又會互相影響，只有高效控制風險，才能打造穩定運營環境，助力國有企業集團獲取更高效益。基于此，國有企業集團需重視優化內審，發揮內審作用。以防范項目風險為例，可將內審觸角滲入項目全生命周期，在項目策劃、招投標、施工設計、現場施工與監理、竣工驗收等環節展開內審工作，針對策劃書、合同、招投標文件、設計圖紙、施工技術方案、決算資料等加以審查。通過審查識別風險，并及時提出可規避風險的建議，使項目部能在采納建議的同時整合集團資源，有效防范項目設計風險、預算風險、施工安全風險等，增強項目獲利的能力。

助力國有企業集團實現發展目標 在內部審計優化過程中，要將審計工作前置與審計、業務并軌視為兩大重點。審計前置指的是在國有企業集團展開經營活動之前提供審計服務，針對國有企業集團發展方案的可行性、合法性、效益性等加以評估，同時整合與自身發展有關的信息，如國家政策、行業標準、資金實力等，一方面客觀分析發展方案，另一方面為國有企業集團優化實踐方案以及有預見性地彌補經營缺陷提供依據，使國企集團能更好地實現發展目標。審計、業務并軌即“業審融合”，屬于新型審計工作手段，其特點是以業務為支點部署審計網絡，使審計可鏈接業務端，在監督業務端按照要求展開運營活動的同時快速識別業務風險，并從規避業務風險的角度切入，提出建議，化解內審脫離國企集團一線的問題。國企集團有著規模大的特點，子公司較多，業務鏈較長，業務形式多樣，并維系著復雜的業務關系。通過“業審融合”可強化內部審計功能，增強國企集團管控業務的能力，進而在貫徹落實各項業務目標的條件下實現穩健發展。

優化國有企業集團內部審計的原則

整體性原則 整體性原則主要是指內部審計人員在開展各項工作時需將國企視為一個整體，保證子公司、總公司的審計同頻、同向，在此基礎上采取評價、分析、監測等手段，歸納總結集團運營問題。目前，國企集團內審普遍存在的問題主要體現在以下幾個方面：集團內部溝通效率較低，資源配置不合理，員工流動率過高，風險管控力度較小，組織架構不科學。雖然當前精細審計是內部審計發展趨勢之一，但并不代表精細審計與整體審計有沖突。精細審計建立在整體審計的基礎上，整體審計是精細審計的前提條件，亦可保證內部審計人員可把握住精細審計的大方向，同時追求“審計一點，影響整體”的審計服務效果，使得國企集團內審可從全局到部分、從宏觀到微觀提質增效。

獨立性原則 獨立性原則指的是國企集團內審人員應在保持獨立狀態的條件下提供審計服務，此為審計的基本原則，需要審計人員的職能與精神“雙獨立”，能根據審計規程、法律、工作標準等要求，從客觀角度出發收集審計證據，梳理審計線索，鎖定審計疑點，并以疑點為抓手追根溯源，洞悉國企集團運營風險并提出審計建議，亦應審慎地對審計建議及其實施成效加以評價。

滲透性原則 滲透性原則指的是國企集團內部審計需滲入運營全程，追求審計無處不在的監督效果，并為穿透式審計發揮作用奠定基礎，達到增強內審監督能效的目的。基于滲透性原則的穿透式審計，不僅要求審計滲入運營系統，還要強化內審人員的穿透式審計工作意識，依托“戰略—項目—資金”的主線完成對專項資金使用情況的審計監督任務，追蹤戰略執行并揭示風險與問題，同時督促整改，繼而打通戰略落實“最后一公里”。具體而言，國企集團內審人員需堅持服務大局，保證國家政策是穿透式審計的依據，凸顯國企集團服務國家經濟建設的責任定位，根據國家的重大經濟決策與戰略部署開展穿透式審計工作。在此基礎上，國企集團內審人員應關注與國家戰略有關的重大項目，以項目為支點緊盯資金流向，評析資金風險，發現風險隱患。這需要內審人員針對專項資金撥付的實況進行審查，依托資金流向摸清線索，并收集證據，利用證據逐筆核對資金，亦需核查專項資金支出的績效完成情況，以發現未能及時落實的項目與政策，繼而提高穿透式審計的有效性。在基于滲透性原則開展穿透式審計工作的過程中，國企集團審計人員還要狠抓問題整改，分析問題成因以及相關部門履職情況，在此基礎上提出審計建議，督促相關部門快速整改、嚴格履職，保證國家政策能落實見效，同時提高國企集團經濟效益。

優化國有企業集團內部審計的策略

內部審計受集團戰略目標統領 國有企業集團的主要特點是規模大，子公司較多，管理決策容易出現難以貫徹落實的情況，為了避免出現上述情況，保證集團能“下好一盤棋”，需加強內審，同時賦予內審戰略性，保證內部審計受集團戰略目標統領，戰略審計由此應運而生。

所謂“戰略審計”主要是指國企集團的一種治理機制，針對戰略進行檢查、監督與評價，通常由集團獨立董事負責展開審計工作，屬于獨立董事參與集團運營的手段之一，能夠助力國企集團實現戰略目標追求的一致性。基于此，國企集團內審人員應樹立戰略目標，在戰略目標統領下做好領導層、管理層、執行層（業務層）的戰略分析、監督、評價等工作，保證內審覆蓋戰略目標從提出到落實的全過程，協助集團提高戰略管理質量。為了做到這一點，內審人員需關注國企集團的使命與追求、戰略意圖與預期、內外戰略環境以及戰略實施措施和計劃等，通過發現問題、分析問題、提出建議、督促整改，來確保與戰略相關的各個活動穩定、可行、有效，使國企集團能加強頂層設計，改進集團治理結構，并提高集團戰略決策與執行的實效性。

以信息化轉型為抓手探索集團內審新出路 國企集團在優化內部審計效果的過程中需認識到信息技術賦能的必要性，梳理“信息化+審計”的轉型升級意識，積極應用信息技術探索集團審計新出路。例如，國企集團可基于業、財、審融合搭建財務共享平臺，一方面依托該平臺即時采集各個子公司的業務數據，并使用財務管理手段分析業務風險；另一方面以風險為發力點收集審計線索，錨定審計疑點，找準內審突破口，基于信息技術聚焦各項業務發揮穿透式、跟蹤式等審計手段的作用，繼而提高內審工作效率。建議國企集團根據自身運營實況設置可嵌入財務共享平臺的審計功能模塊。以審計質量評價功能模塊為例，可細分為成效評價、規范性評價等子模塊，達到整合利用財務信息資源提升審計質量評價水平的目的，亦可利用評價結果督促內審優化升級。

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