以“能上能下”激勵干部擔(dān)當(dāng)作為的多維借鑒及現(xiàn)實(shí)啟示

［摘 要］黨的十八大以來，黨中央把推進(jìn)干部能上能下作為全面從嚴(yán)管黨治吏的重大舉措，著力推動干部能上能下、能進(jìn)能出，以“上”的動力和“下”的壓力來激發(fā)干部隊(duì)伍活力，有效提振了干部干事創(chuàng)業(yè)精氣神。推進(jìn)干部能上能下常態(tài)化，更好激勵干部擔(dān)當(dāng)作為，是全國組織工作會議提出的工作要求，也是干部工作實(shí)踐面臨的現(xiàn)實(shí)問題。總結(jié)梳理國外公務(wù)員管理和國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，分析其在分類管理、績效考核、競爭機(jī)制、通道建設(shè)等方面的典型做法，可以為推動干部能上能下、激勵引導(dǎo)廣大干部擔(dān)當(dāng)作為提供有益借鑒和啟示。

［關(guān)鍵詞］干部能上能下；擔(dān)當(dāng)作為；經(jīng)驗(yàn)啟示；干部隊(duì)伍建設(shè)

黨的十八大以來，經(jīng)過全面從嚴(yán)治黨的革命性鍛造，作風(fēng)漂浮狀況顯著改變 ①，干部隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)的精氣神總體向好，但仍存在一些干部不擔(dān)當(dāng)不作為的問題 ②。習(xí)近平總書記指出，要把推進(jìn)干部能上能下作為重要舉措，著力解決不能為、不想為、不敢為的問題，推動形成能者上、庸者下、劣者汰的用人導(dǎo)向和從政環(huán)境 ③。從干部工作實(shí)踐來看，通過推進(jìn)“能上能下”來激勵干部擔(dān)當(dāng)作為，仍面臨不少現(xiàn)實(shí)困境，需要不斷優(yōu)化制度設(shè)計(jì)和實(shí)施細(xì)則。雖然“能上能下”與“擔(dān)當(dāng)作為”在不同國家、地區(qū)、領(lǐng)域中有著不同的表現(xiàn)方式與實(shí)踐做法，但其中蘊(yùn)含的一般規(guī)律具有一定的借鑒意義，特別是國外激勵公務(wù)員高效工作的實(shí)踐和我國企業(yè)激發(fā)員工工作熱情的做法，可以為落實(shí)好干部能上能下、激勵干部擔(dān)當(dāng)作為提供有益的啟示借鑒。

一、國外公務(wù)員制度激勵高效工作的實(shí)踐做法

（一）英國：“九宮格”考核為高級公務(wù)員管理提供依據(jù)

英國作為西方國家文官制度發(fā)源地，最早建立起現(xiàn)代公務(wù)員制度并逐漸完善。英國對公務(wù)員開展分類管理，設(shè)計(jì)了“績效與潛力九宮格”來專門管理政府高級公務(wù)員，實(shí)現(xiàn)有針對性的人才管理。“績效與潛力九宮格”考核體系包括績效與潛力兩個(gè)維度，每一維度上分別設(shè)置從低到高三個(gè)等級，從而交叉形成九格矩陣。根據(jù)考核結(jié)果，每一位高級公務(wù)員都對應(yīng)特定類型的“宮格”。經(jīng)過考核，潛力表現(xiàn)高的公務(wù)員將優(yōu)先得到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與職位晉升的機(jī)會，表現(xiàn)不佳者則面臨被降職和辭退。針對管理績效考核結(jié)果不佳的公務(wù)員，英國推出了專門的表現(xiàn)不佳者管理政策來規(guī)范高級公務(wù)員的降級或解雇程序。該程序包括三個(gè)重要階段，即第一次書面警告、最終書面警告和解雇決定。通過三個(gè)階段的監(jiān)督學(xué)習(xí)與整改，促進(jìn)公務(wù)員提高工作能力、端正工作態(tài)度。可見，英國對公務(wù)員的解聘是較為謹(jǐn)慎的，并且盡可能給予其改進(jìn)機(jī)會 ④。

同時(shí)，英國政府各部門根據(jù)九宮格考核的結(jié)果制定差異化個(gè)人能力開發(fā)方案，如對高潛力者實(shí)施以領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)為重點(diǎn)的培養(yǎng)，為其走上更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位、承擔(dān)更重要的管理職責(zé)做好準(zhǔn)備，對低績效者則重點(diǎn)培養(yǎng)其工作技巧、效率和執(zhí)行力等。通過為每一類型高級公務(wù)員制定既符合個(gè)人特點(diǎn)、優(yōu)勢又同本部門發(fā)展相聯(lián)系的開發(fā)計(jì)劃，幫助高級公務(wù)員發(fā)揮最大潛力，促進(jìn)政府績效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）美國：完善績效監(jiān)督保證考核公平性

為激勵公務(wù)員提高行政效率和工作質(zhì)量，美國不斷完善績效管理體系，增加其公平性、可操作性與目標(biāo)導(dǎo)向性，其中加強(qiáng)監(jiān)督管理與設(shè)置多元監(jiān)督主體的相關(guān)措施，對開展綜合研判和壓實(shí)工作責(zé)任具有一定的借鑒意義。

美國用嚴(yán)格細(xì)致的立法來保證公務(wù)員績效監(jiān)督的權(quán)威性。1978年，美國頒布了《公務(wù)員改革法案》，確立了公務(wù)員績效管理制度。1993年，《政府績效與結(jié)果法案》明確公務(wù)員考核必須依法形成績效計(jì)劃、發(fā)展規(guī)劃和績效評估報(bào)告等。2010年，美國政府修正《政府績效與結(jié)果法案》，規(guī)定由專門的績效改進(jìn)官協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)考核、監(jiān)督內(nèi)部人員，構(gòu)建新的聯(lián)邦政府績效管理體系。2011年的《政府績效與結(jié)果現(xiàn)代法案》進(jìn)一步完善了這一績效管理體系并延續(xù)至今 ⑤。

美國設(shè)置多元化績效監(jiān)督主體來提高政府運(yùn)行效率。美國人事管理局主要負(fù)責(zé)監(jiān)督公務(wù)員執(zhí)行政府政策和遵守法律法規(guī)的情況，功績保護(hù)委員會則負(fù)責(zé)受理聯(lián)邦政府各部門公職人員和人事有關(guān)的訴訟審查，以及處理因績效辭退引發(fā)的訴訟，以確保公務(wù)員有機(jī)會改善工作行為。此外，新聞媒體、公民和利益集團(tuán)等的監(jiān)督也在無形中約束著政府公職人員的行為，如政府需要定期公布包括績效目標(biāo)、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、評估結(jié)果等內(nèi)容，及時(shí)接受大眾監(jiān)督、批評與建議。相關(guān)政府部門根據(jù)考核結(jié)果作出職位升降、薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、人員裁減、正式任用、參加培訓(xùn)等決定。對于整體績效表現(xiàn)不佳的部門或機(jī)構(gòu)，美國則采取削減財(cái)政、縮減權(quán)力甚至裁撤等措施 ⑥。

（三）新加坡：強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰倒逼公務(wù)員積極工作

優(yōu)勝劣汰是新加坡精英治國方略的重要原則之一，通過強(qiáng)化公職人員的職業(yè)危機(jī)感，提升其工作積極性與工作效率。

為確保公務(wù)員選拔的高效與公平，新加坡規(guī)定國家行政系統(tǒng)中的公共服務(wù)署和公共服務(wù)委員會共同負(fù)責(zé)公務(wù)員選拔工作，公共服務(wù)委員會直接由總統(tǒng)管理，專司公務(wù)員的考試錄用、任命、職位晉升、公務(wù)員申訴、紀(jì)律懲戒和審核人事政策等，而且其委員必須是獨(dú)立于政府系統(tǒng)的成功人士，從而保證委員會工作的公平公正。除一般人才選拔方式外，新加坡還采用獨(dú)特的部長選拔模式，即每次大選前，根據(jù)歷年的納稅記錄選出前二十名中青年企業(yè)家，并邀請他們從政。這些企業(yè)家首先要加入人民行動黨并參加選舉，當(dāng)選議員1—2年后被任命為副部長，2—3年后會有5人左右成為部長，而未擔(dān)任部長的則退出政界回到企業(yè)部門。另外，為培養(yǎng)符合執(zhí)政理念的公務(wù)員，新加坡以賢能主義價(jià)值觀為指引，設(shè)立了政府獎學(xué)金，通過資助有潛力的高中生，為公共部門的重要崗位培養(yǎng)人才 ⑦。

新加坡注重對公務(wù)員的考核結(jié)果的運(yùn)用。根據(jù)日常考核和年度考核結(jié)果，對績效考核優(yōu)秀者予以加薪，為有發(fā)展?jié)撃艿膬?yōu)秀公務(wù)員安排發(fā)展機(jī)會，建立升職檔案。如果公務(wù)員考核不達(dá)標(biāo)，則給予警示，半年后重新考核，仍不達(dá)標(biāo)將面臨著解聘。

二、國內(nèi)企業(yè)激發(fā)員工工作熱情的實(shí)踐做法

（一）阿里巴巴（以下簡稱“阿里”）：正負(fù)激勵雙向發(fā)力，持續(xù)激發(fā)工作熱情

在正向激勵方面，阿里十分重視人才的成長路徑，為員工提供“學(xué)術(shù)線”和“管理線”兩條發(fā)展路線，員工可根據(jù)自身情況選擇合適的路線。例如，如果一名員工績效優(yōu)秀且管理能力較強(qiáng)，那他將按照“管理線”路徑，依次升級為經(jīng)理、主管、副總裁、高級副總裁、執(zhí)行總裁。而對于擁有一技之長但無管理潛質(zhì)的員工，阿里提供的升遷路線也十分多樣，規(guī)劃分類并詳細(xì)完善的員工成長路徑，既能使阿里員工更好發(fā)揮自身優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展，也能幫助企業(yè)吸引更多可靠的人才，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。另外，阿里設(shè)立了股權(quán)激勵制度，授予員工及管理層股權(quán)報(bào)酬，包括受限制股份單位計(jì)劃、購股權(quán)計(jì)劃和股份獎勵計(jì)劃等。員工可以逐年獲得隨獎金發(fā)放的期權(quán)，獎勵幅度取決于當(dāng)年員工的職位和對公司的貢獻(xiàn)，以此建立起長效激勵制度，有利于實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的相互成就。

在負(fù)向激勵方面，除了扣除績效、調(diào)崗降職等一般懲罰，阿里實(shí)行嚴(yán)格的末位淘汰制，將員工的績效考評結(jié)果劃分為3個(gè)等級，處于最末10%的員工將面臨汰換，從而“倒逼”員工為避免被淘汰而追求更高目標(biāo)，達(dá)成更為優(yōu)秀的績效。阿里每半年進(jìn)行一次員工考評，盡管部分員工工作努力，但若排名靠后，也只能離開。這種嚴(yán)格的淘汰制度不只針對普通員工，對阿里的創(chuàng)始人也同樣如此。馬云認(rèn)為，在兩個(gè)人和兩百個(gè)人之間，只能選擇對兩個(gè)人殘酷。另外，阿里員工在被開除后3個(gè)月內(nèi)還有一次重新應(yīng)聘機(jī)會，這既能保持員工的奮斗激情，也有利于最大限度使用人力資源 ⑧。正是通過正負(fù)激勵相結(jié)合，阿里鍛造了一支干勁十足的“鐵軍”，形成了各盡其才、各得其所的干事創(chuàng)業(yè)良好局面。

（二）騰訊：豐富學(xué)習(xí)培訓(xùn)資源，提高員工勝任力

通過有針對性的培訓(xùn)、培養(yǎng)管理者，激發(fā)潛力，提高勝任力，可以為“上”的管理者提供更強(qiáng)“助推力”，也可以為“下”的管理者提供改進(jìn)機(jī)會。騰訊專門成立了“騰訊學(xué)院”，搭建起企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)體系。根據(jù)人才的不同發(fā)展階段特點(diǎn)，設(shè)計(jì)專門的培養(yǎng)計(jì)劃，如分別針對基層管理者、中層管理者的“潛龍計(jì)劃”和“飛龍計(jì)劃”。每年年底，騰訊會對全體管理者進(jìn)行盤點(diǎn)，并制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。例如，為提高專業(yè)技術(shù)人員勝任力，推動其晉升為“專家”，并且騰訊制定了“新攀登計(jì)劃” ⑨。作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，員工具有年紀(jì)輕、學(xué)歷高、個(gè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，對此，騰訊學(xué)院開發(fā)了多元化的課程體系、豐富有趣的培訓(xùn)形式和高質(zhì)量的培訓(xùn)內(nèi)容，如創(chuàng)意馬拉松、BarCamp研討會、e-learning課程等，提升培訓(xùn)實(shí)效，寓教于樂，充分調(diào)動員工參與熱情、有效提升學(xué)習(xí)效果 ⑩。

為最大程度開發(fā)公司內(nèi)部的人力資源、培養(yǎng)卓越的高級管理者，騰訊制定了“輔導(dǎo)年”計(jì)劃，要求各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)下屬考核成績與發(fā)展?jié)摿μ峁┙叹毞?wù)。這一活動首先由騰訊首席執(zhí)行官從自身做起，而后在領(lǐng)導(dǎo)高層中進(jìn)行，又逐漸推行至中層團(tuán)隊(duì)，與此相關(guān)的高層論壇、輔導(dǎo)課和輔導(dǎo)專區(qū)也漸漸完善 ！1。馬化騰提到：“如果高管不做（‘輔導(dǎo)年’計(jì)劃），就無法要求下面的人做。如果經(jīng)理不按照公司的要求做，我就會先換掉他。” ！2“輔導(dǎo)年”計(jì)劃為公司員工提供了高層管理者的輔導(dǎo)機(jī)會，既有利于提高員工能力，又進(jìn)一步彰顯領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展人才的企業(yè)文化，展現(xiàn)騰訊對人才的高度重視，形成經(jīng)驗(yàn)傳承、以老帶新的優(yōu)秀傳統(tǒng)，增強(qiáng)了公司內(nèi)部凝聚力與外部吸引力，有利于進(jìn)一步激發(fā)組織活力。

（三）華為：加強(qiáng)文化建設(shè)，打造能上能下良好氛圍

任正非曾談到，如果顧全每位功臣的歷史，就會葬送公司的前途 ！3。一個(gè)組織想保持發(fā)展?fàn)顟B(tài)，就必須加強(qiáng)自身的“新陳代謝”。在華為創(chuàng)業(yè)初期，人才需求迫切，部分老員工雖然持有公司股份，卻在工作中表現(xiàn)消極，甚至成為妨礙有能力的新人晉升和發(fā)展的阻力，辭退部分論資排輩的老員工成為那時(shí)華為的必然選擇。然而大多老員工都對華為有著較大貢獻(xiàn)，讓誰“下”成為一個(gè)難題。為此，華為上演了一場“市場部大辭職”，要求每人寫兩份報(bào)告，即一份辭職報(bào)告和一份述職報(bào)告。然后根據(jù)這兩份報(bào)告與公司需要，以競聘答辯的方式解決干部去留問題。經(jīng)過這一活動，華為一次性替換了30%的老員工，改變了以往干部論資排輩的心理認(rèn)知和“能上不能下”的不良風(fēng)氣。從此，華為將類似的“大辭職”作為促進(jìn)“新陳代謝”的重要手段之一，以此實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的“重新洗牌”，保證公司的生機(jī)活力 ！4。“市場部大辭職”開啟了華為員工能上能下制度先河，實(shí)際上就是對“跟不上就淘汰”理論的踐行 ！5。通過多次開展類似活動，華為向社會宣傳了重視自我更新、“以奮斗者為本”的企業(yè)文化，也促進(jìn)了員工對命運(yùn)共同體的深度認(rèn)同：主動讓位給優(yōu)秀者、年輕有為者，是為了更好實(shí)現(xiàn)共同的長遠(yuǎn)利益，是正確且有價(jià)值的選擇。

華為還非常重視推行“崗位輪換制”，跨部門輪換是華為最重要的制度安排之一，幾乎所有員工都經(jīng)歷過崗位輪換，中高層管理崗位輪換的頻率更高一些。如果長期不輪換，就容易進(jìn)入“提前退休”狀態(tài)、產(chǎn)生懈怠 ！6。華為員工一般在一個(gè)崗位工作三年左右就會被要求進(jìn)行平級輪崗、晉升輪崗或降級輪崗。輪崗制度保證了華為的組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化，這不僅是華為培養(yǎng)后備人才的有效途徑之一，也對營造“能上能下”的文化氛圍產(chǎn)生了積極影響。

三、以“能上能下”激勵干部擔(dān)當(dāng)作為的現(xiàn)實(shí)啟示

（一）樹立正確選人用人導(dǎo)向，營造擔(dān)當(dāng)作為良好氛圍

一是遵循正確選人用人導(dǎo)向優(yōu)化制度設(shè)計(jì)。推進(jìn)干部能上能下，不僅要靠干部的黨性覺悟與大局觀念，更要靠制度進(jìn)行規(guī)范和約束，把“選”的風(fēng)向、“干”的導(dǎo)向和“下”的方向有機(jī)結(jié)合起來，推動“優(yōu)者更優(yōu)”和“劣者轉(zhuǎn)優(yōu)”。二是加強(qiáng)宣傳教育，做好輿論引導(dǎo)工作。通過宣傳闡釋干部能上能下的重要意義和有益經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)干部思想教育，提升干部境界修養(yǎng)，使其樹立“無論職位高低均是人民公仆”的正確身份認(rèn)知和正確的“上下觀”。在外部環(huán)境方面，通過大眾傳媒宣傳干部能上能下的相關(guān)措施及其意義、作用，明確干部能上能下的真正目的是激勵干部擔(dān)當(dāng)作為、激發(fā)隊(duì)伍活力，改變大眾對被調(diào)整干部的錯(cuò)誤認(rèn)知，減輕推進(jìn)干部能上能下的輿論阻力。

（二）持續(xù)優(yōu)化績效考核機(jī)制，科學(xué)確定職位調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)

干部能上能下必須有一個(gè)公平、科學(xué)的考核體系。一是要明確各崗位職責(zé)并細(xì)化考核指標(biāo)。梳理工作職責(zé)和崗位所需人數(shù)，制定“崗位職能職責(zé)一覽表”，將崗位職責(zé)和工作內(nèi)容都盡可能轉(zhuǎn)化為可量化的考核指標(biāo)，同時(shí)抓住主要矛盾并將其體現(xiàn)在考核之中，切實(shí)發(fā)揮考核指揮棒作用。二是設(shè)計(jì)差異化考核方案。借鑒英國分類管理實(shí)踐，根據(jù)干部的崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作職責(zé)等差異化特征，有針對性地設(shè)計(jì)考核方案，并根據(jù)考核結(jié)果為干部安排能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的崗位，做到人事相宜。

（三）探索創(chuàng)新制度實(shí)踐，疏通能上能下多元渠道

一是優(yōu)化改進(jìn)已有的“能上能下”通道體系。一方面積極推動完善職務(wù)職級并行制度，打破干部職級晉升“天花板”、拓展干部職業(yè)發(fā)展空間，加強(qiáng)制度的持續(xù)激勵效果。另一方面拓展“能下”渠道，對于不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的干部，采取降職、停職、免職、待崗、輪崗、培訓(xùn)、基層鍛煉、改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等方式進(jìn)行調(diào)整，不具有崗位勝任能力但有其他專業(yè)技能的干部，可轉(zhuǎn)任至其他專業(yè)、技術(shù)崗位。二是創(chuàng)新能上能下制度實(shí)踐。通過公務(wù)員聘任制改革打破“鐵飯碗”，進(jìn)一步完善相關(guān)法律法規(guī)，根據(jù)崗位屬性、特點(diǎn)等確定崗位是否適合采取聘任制，明確聘任制實(shí)施范圍、類型，并制定聘任制崗位清單，確定聘任與解聘的具體要求，加強(qiáng)對聘任公務(wù)員合理權(quán)益的保障，提高聘任崗位的吸引力。三是暢通干部主動退出的渠道。提升干部的思想覺悟，引導(dǎo)其發(fā)現(xiàn)自身能力與崗位要求不匹配時(shí)，要主動反映情況。同時(shí)建立干部反饋渠道，便于根據(jù)干部實(shí)際情況對其進(jìn)行心理疏導(dǎo)、培訓(xùn)培養(yǎng)或職位調(diào)整。

（四）加強(qiáng)“能上能下”配套銜接，完善干部教育管理機(jī)制

干部“下”不是目的，激勵其擔(dān)當(dāng)作為才是根本，要建設(shè)能上能下的銜接機(jī)制，給予其改善和提升的機(jī)會。一是堅(jiān)持分類培養(yǎng)，搭建干部鍛煉平臺。可借鑒騰訊精準(zhǔn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，摸底調(diào)查干部培訓(xùn)需求，結(jié)合工作崗位需要和干部特點(diǎn)、學(xué)歷、年齡等實(shí)際情況，根據(jù)需求設(shè)置培訓(xùn)課程；借鑒英國分類培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立不同的鍛煉平臺，如對于能力卓越型干部，可采取“揭榜掛帥”式鍛煉，為其提供攻堅(jiān)克難的鍛煉機(jī)會。對于能力一般的干部則采取“一對一”“傳幫帶”等形式，使其在前輩指導(dǎo)下穩(wěn)步成長。二是要給予干部改進(jìn)空間。建立“能上能下”跟蹤評估機(jī)制，將干部納入動態(tài)評估體系，從而及時(shí)掌握其工作表現(xiàn)情況。對認(rèn)真汲取教訓(xùn)、改進(jìn)工作方式、工作成績突出的干部，予以重新提拔使用。三是要在思想上幫助干部振奮精神。利用談心談話等引導(dǎo)“下”的干部辯證看待工作得失，提高黨性修養(yǎng)和大局意識，以系統(tǒng)性思維看待干部能上能下，引導(dǎo)干部改變落后的“上下觀”，并在調(diào)整至合適崗位后積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，鼓足干事創(chuàng)業(yè)精氣神。

基金項(xiàng)目：國家社科基金項(xiàng)目“領(lǐng)導(dǎo)干部‘能上不能下’難題破解研究”階段性成果，編號：23BDJ035

注釋：

①中國紀(jì)檢監(jiān)察學(xué)院黨委理論學(xué)習(xí)中心組：《全面從嚴(yán)治黨這十年》，《中國紀(jì)檢監(jiān)察報(bào)》2022年10月9日，第5版。

②《習(xí)近平總書記關(guān)于黨的建設(shè)和組織工作的重要指示和蔡奇、李干杰同志在全國組織工作會議上的講話》，《黨建研究》2023年第8期。

③習(xí)近平：《貫徹落實(shí)新時(shí)代黨的組織路線，不斷把黨建設(shè)得更加堅(jiān)強(qiáng)有力》，《求是》2020第15期。

④參見《Levelling up the United kingdom》，GOV.UK。

⑤陳光、徐志凌：《美國政府績效管理體系中的目標(biāo)管理機(jī)制分析》，《全球科技經(jīng)濟(jì)瞭望》2021年第6期。

⑥白現(xiàn)軍：《美國公務(wù)員績效考核制度變革》，《中國人事科學(xué)》2021第8期。

⑦林子淦：《賢能主義視野下的新加坡政府獎學(xué)金制度》，《中國人事科學(xué)》2019年第6期。

⑧陳偉：《阿里巴巴人力資源管理》，古吳軒出版社，2017年版，第143—145頁。

⑨張小峰、吳婷婷：《解碼OD 組織成長的底層邏輯與創(chuàng)新實(shí)踐》，中國人民大學(xué)出版社，2021年版，第315—318頁。

⑩楊長清：《云管理：互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的人才管理變革》，中國鐵道出版社，2017年版，第219—226頁。

！1張中華：《可復(fù)制的商業(yè)模式：商業(yè)模式能復(fù)制才有未來》，中國商業(yè)出版社，2022年版，第81—82頁。

！2成旺坤：《騰訊創(chuàng)新：騰訊憑什么贏》，中國紡織出版社，2022年版，第143頁。

！3黃繼偉：《華為文化手冊》，中國友誼出版公司，2020年版，第128頁。

！4蕭越：《公司政治：權(quán)力博弈與利益平衡》，廈門大學(xué)出版社，2022年版，第235頁。

！5胡賽雄：《華為增長法》，中信出版社，2020年版，第163—165頁。

！6郭楚凡：《華為奮斗者驅(qū)動力》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2020年版，第206—207頁。

李明系中共上海市委黨校領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)教研部副主任、教授；慕炯毅系中共上海市委黨校中共黨史專業(yè)碩士研究生

（責(zé)任編輯 熊易芳）