從科層到生態：海爾的鏈群組織試驗

砸組織：一場備受矚目的組織試驗

人們對管理創新的敏感性往往滯后于技術創新。“如果在今天仍在用一百年前的技術制造汽車，你一定會覺得不可思議。既然這樣，那么你為什么接受在今天仍用一百年前的管理模式來管理企業呢？”這一問題的提出者——《超預算管理》作者巴扎特·伯格納斯，曾到訪海爾集團并與海爾創始人張瑞敏圍繞“硅谷悖論”展開過交流。

“硅谷悖論”描述的是這樣一種組織現象：具有極強組織活力、環境適應力和創新能力的新創企業隨著規模增長逐漸陷入僵化，導致運營成本增加，管理效率與創新能力低下，也就是染上“大企業病”。如何解決硅谷悖論，實現企業的可持續發展？陳勁教授在其著作《鏈群合約》中指出破解企業的“大企業病”危機，關鍵在于組織變革。傳統科層制組織結構桎梏了企業的靈活性和活力，導致企業的價值創造受限。顛覆科層制組織結構成為企業釋放活力、提升價值創造能力的根本。海爾走的正是這樣一條顛覆科層制以再造組織的管理創新之路。具體來說，就是顛覆科層組織架構，創建“人單合一”的鏈群生態組織，此即繼“砸冰箱”之后的“砸組織”。

早在2014年，海爾集團內部就提出“生態圈”的概念，2015年起，海爾明確向物聯網生態企業轉向的戰略方向。2019年12月26日，張瑞敏在海爾集團創業35周年大會上，正式公布海爾集團第六個戰略階段——“生態品牌戰略”（也稱“黑海戰略”）。目前，海爾集團形成了以用戶為核心，以小微為主體，創客、小微、鏈群和平臺四個圈層互相支持、協同交互、共同進化、融合共生的非線性組織體系（見圖1）。

用戶是海爾“黑海戰略”的核心，用戶需求是海爾非線性組織體系進化的基本依據。用戶需求的痛點即小微解決的難題，持續為用戶提供最佳體驗和創造終生用戶價值是海爾戰略性創業的原動力。創業的主體是自主人創客。在企業治理的各種利益主體中，員工是最寶貴的資源。在企業中，與用戶距離最近的是員工，但作為執行者的員工無法實現用戶零距離和體驗零延誤，“人單合一”模式就是將執行者員工變為自主人創客，進而實現創客價值和用戶價值的融合。因而，以用戶為核心的戰略實施必然要求自主人創客成為創業的主體。小微是圍繞用戶體驗進行戰略創業的基本單元。自主人創客作為個體，滿足用戶個性化需求的能力有限，必須在小微中依靠“目團機”（目標、團隊和機制）的保障，通過事前競單上崗、事中按單聚散、事后用戶付薪，實現自創業、自組織和自驅動。因而，小微是圍繞用戶體驗進行戰略創業，全流程創造終生用戶價值的基本單元，同時也是海爾非線性組織體系中創新創業的核心力量。鏈群是小微并聯、協同創業和引爆用戶體驗的基本單元。鏈群以創造終生用戶為目標、以實現用戶體驗迭代為路徑、以用戶體驗場景為紐帶，是以用戶零距離、流程零簽字、體驗零延誤（“三個零”）為努力目標的非線性組織體系。截至2023年，海爾有776個創業小微， 4595個節點小微，這些小微組成了150個生態鏈小微群。

平臺是為小微戰略創業賦能增值的基礎支撐。由大共享平臺（包含財務共享平臺、全球稅務平臺、內控內審平臺、人力共享平臺和數據增值平臺等）和行業平臺等構成的賦能平臺是海爾戰略創業的基礎支撐。共享賦能平臺為“人單合一”模式的實施提供基于“三個零”的非線性操作體系，為作為戰略創業基本單元的鏈群小微賦能增值。這些平臺對應傳統企業的職能部門，在顛覆科層制的海爾，它們都成為對內打破“筒倉”“圍墻”，對外連接生態資源，從資源共享、協同互動、流程服務等方面支撐小微創業的賦能增值平臺。如果把戰略創業基本單元的小微比喻為茁壯成長的樹苗，那么賦能平臺則是為其提供陽光、土壤、養料和水分等基礎資源的孵化器。

截至2020年7月，學習“人單合一”的企業達到六萬二千多家，其中五百強企業24家。海爾“砸組織”的舉措已初見成效，并引起全球關注。在智能互聯時代海爾是如何“砸組織”的？以“自主人”創“自組織”的邏輯和方法是什么？鏈群生態組織與傳統的科層組織有哪些根本不同？

海爾的組織進化路徑與底層邏輯

在中國企業史上，海爾是組織結構變革最劇烈的公司之一。從科層制到事業部制，再到網絡組織、平臺組織、生態組織，海爾先后經歷了注重專業化控制的科層管理、交叉協作的矩陣管理、共享支撐的平臺管理和自治博弈的生態管理（見表1）。海爾的組織變革揭示了工業革命以來人類經濟組織及其管理模式變革的基本規律，在某種程度上也是中國企業百年演變的歷史縮影。

海爾的組織結構變革類似于“大爆炸式創新”，看似是由許多新概念構成的光怪陸離的世界，實則有其一以貫之的組織印記和底層邏輯，即顛覆科層與自主管理。陳勁教授在其著作《鏈群合約》中指出，自主管理模式是知識型員工價值創造與自主創新的內在要求。通過自主管理模式提升組織活力、效率與創造性，是中西方企業的共同追求。智能互聯時代更需要轉變創新主體，遵循企業員工契約，推動全員創新。海爾自主管理模式的構建經歷了一個持續進化、動態尋優的過程，貫穿海爾整個企業發展史。

20世紀80年代，處于創業初期的海爾通過“管理十三條”等科學管理模式來創建基于嚴格的質量管控制度與流程的科層組織時，就已經提出“優質的產品是優質的人干出來的”的理念，并在科層組織內部推行“自我管理班組”。1998年，海爾在組織內部引入市場契約機制創建市場鏈組織以解決事業部制組織的跨部門溝通障礙。2003年，實施直面市場、自主管理的組織單元的SBU組織（strategy business unit，戰略經營單位）。2005年，海爾以自主經營體為組織單元，打破部門壁壘，形成直面用戶的支撐體系，將組織進一步調整為倒三角式的網絡組織。2014年，實施基于用戶個性化、員工創客化和企業平臺化的小微組織。2019年，海爾又進一步將“鏈群”（“生態鏈小微群”）作為組織的基本架構以解決小微單打獨斗難以協同作戰的問題。無論如何調整，海爾組織創新“萬變不離其宗”——遵循“人的價值最大化”的企業宗旨。從根本上說，海爾的組織變革嘗試解決的核心問題是，企業組織如何能夠成為一種解放人性，激發個體創意，提升企業效率與改善社會福祉的積極力量；一以貫之的底層邏輯是顛覆科層組織與實現員工自主管理。

科層組織：經典組織模式及其悖論

企業是時代的產物。企業在新時代所面臨的組織挑戰是機械化的工業時代向信息化的互聯網和物聯網時代轉型所導致的；解決問題的方法亦隱藏在新科技革命形塑組織的過程之中。如何突破制造類企業在傳統穩定的生產環境下形成的科層組織局限？對此問題的思索可以追溯到“何謂組織”這一本原性的問題上來。“科層組織”并不等同于“組織”本身，它僅僅是特定時代環境映射到組織上的產物。

組織作為一種人類活動源于人類個體力量及資源的有限性，為達成個體無法獨自實現的特定目標，人類才產生集合群體的力量以共同努力的動機和行為。巴納德對組織的經典定義就是“兩個以上的人有意識地協調其活動和力量的開放系統”，并認為組織的本質是人與人之間的協作關系。也就是說，組織本質上是一種為滿足人之需要而通過群體的行動來達成個體無法實現目標的積極力量。

然而，工業革命以后，隨著工具理性及其主導的科學主義范式對組織及管理影響的不斷深入，組織越來越被視為權力分化、社會分層、人性異化、身份壓迫等困擾當代社會的各種弊端的根源。究其原因，這一切與組織的科層化及去人格化密切相關。在現代組織理論之父馬克斯·韋伯看來，科層化和去人格化是以效率為導向的理想組織的基本原則，是以“合理性”與“合法性”為基石的現代社會治理在制度與邏輯上的必然結果。在經濟學領域，“科斯定理”指出企業是人們將用以市場談判的時間、爭論、混亂和錯誤等“交易成本”最小化的結果，為了降低交易成本和提高交易效率，人們愿意讓渡平等交換的權利轉而接受一套依據命令和紀律進行控制的權威系統。如果說韋伯從哲學與社會學層面確立科層組織的合法依據和歷史合理性，科斯則從經濟學層面為中央集權的科層組織找到了存在依據。

科層制的極端發展使得組織在某種程度上背離了其本質并走向“反功能”。科層制的極端發展導致效率邏輯與自由、平等、民主等現代價值原則相背離，并使組織逐漸演化為少數人控制多數人的工具，進而偏離了組織作為人類協作的積極力量的本質。在很多大企業中，首席執行官如同“國王”和“獨裁者”，向下發號施令，基層員工成為被剝奪者和組織的邊緣人，組織則成為員工為了謀生而不得不犧牲自由與平等權利忍受壓迫的場所。正如韋伯所說：科層組織能以自身的邏輯不可阻擋地發展，將組織權力集中于主人之手而將其他個體參與者貶低為“齒輪”，并有把人囚禁在“鐵籠”中的危險。

在動態復雜和不確定性因素不斷增加的市場環境中，科層制逐漸成為壓制員工創造熱情與工作積極性的機器，進而導致它在高度不確定環境下低下的運行效率和創新能力，從而也背離了韋伯、科斯當初為追求“高效率”的理想目標而設計科層制的初衷。

鏈群：生態組織范式的躍遷

為更好地創建物聯網生態品牌，解決戰略實施中的組織效率問題，2019年1月初，海爾集團在“平臺+小微”組織框架基礎上提出具有物聯網社群經濟、共享經濟和體驗經濟屬性的“鏈群”組織體系，明確以鏈群為引爆創業創新的基本組織單元。

“人單合一”模式讓小微組織充滿活力，但是在滿足用戶體驗迭代升級的目標下，小微之間如何進行聚合避免內耗，小微與外部資源節點如何并聯為共創共享的生態圈，仍然是一個問題。海爾致力于通過鏈群改變小微間各自為政的現狀：通過創建與社群對應的生態圈，使彼此獨立的小微在滿足用戶特定需求這一共同目標下并聯起來，形成支持用戶體驗迭代升級的生態鏈小微群，實現利益攸關方間的利益增值共享。在鏈群的組織模式下，小微活而不亂，既能單兵作戰，又能形成合力共同滿足用戶不斷變化的多樣化需求。鏈群立足于用戶的個性化需求，致力于創造用戶的終生價值。

與互聯網平臺圍繞旗艦企業進行橫向整合不同，鏈群是去中心化的多邊融合生態，主體與客體之間相生相克，以創造用戶最佳體驗為目標自發融合、自我進化，取消了科層制中的控制和指揮關系。張瑞敏認為，“以科學管理為源頭的西方傳統管理始終在制度與人性之間搖擺徘徊……但都沒有從根本上改變管理的主體與客體關系。比如‘賦權’‘分權’的思想，無論技術層面做得多么細致都沒有解決員工一定要有個上級的宿命……鏈群的創建一定不是指派，而是以單、以目標來確定，每個節點都要搶入鏈群，用戶付薪也要與鏈群連起來。”

海爾的小微組織形成鏈群、小微、節點小微三種形態。鏈群是小微并聯、協同創業和引爆用戶體驗的基本組織單元，是開放的、并聯的非線性組織體系，根據用戶體驗迭代而按單聚散和動態優化。小微是鏈群的基本單位，彼此之間也是獨立的非線性并聯關系。一旦捕捉到市場機會，多個小微將以滿足用戶需求為共同目標通過鏈群合約自發形成鏈群。小微是全流程創造價值的基本單位，鏈群是用戶體驗引爆的基本單位。小微作為鏈群的中樞神經，是支持鏈群創最佳用戶體驗的自創業、自組織、自驅動的“三自”創業單元。小微與鏈群圍繞同一目標，通過增值實現用戶付薪。節點小微作為鏈群的毛細血管，是為鏈群感知用戶需求、迭代用戶體驗、創造終生用戶的自主創新單元，類似自組織的末梢神經系統。

鏈群、小微、節點小微三者之間是松散耦合的關系。張瑞敏指出：“鏈群中小微節點既相互獨立，又目標統一，這種松耦合的協同并聯既可以單兵作戰，又能協同攻堅，是適應物聯網時代的組織體系……企業不能夠變成一個精密機器，應該是一個松耦合，而不是一個緊耦合，像一部機器一樣。緊耦合的例子就是多米諾牌，倒了一塊所有的都倒。松耦合是相互之間可以保持一定的獨立性，不至于一倒皆倒，所以我們就變成了很多的創業公司。”

平臺是為鏈群小微創新創業提供技術、資源與流程支撐的組織。鏈群以按單聚散方式在平臺上自主開展創新創業活動可以更好地形成組織合力。如大共享（財務、人力、稅務等服務平臺）、海創匯（創業服務平臺）、卡奧斯（工業互聯網平臺）等賦能服務平臺。平臺根據行業或業務情景，圍繞用戶需求形成一級、二級各網絡層級鏈群。這種層級不是科層式的垂直指揮關系，而是鏈群圍繞合約自發并聯而成的網絡關系。當然，某個平臺上的某個鏈群也可能吸納其他平臺上的關聯小微搶入從而形成跨平臺的鏈群。

鏈群是一種典型的生態型組織范式，是大型企業通過裂變式創業來創建“商業生態系統”的一場組織試驗。1993年，詹姆斯·穆爾（James F. Moore）首次提出了“商業生態系統”（Business Ecosystem）概念，將“生態系統”一詞從生物學引入社會科學領域。穆爾提出的商業生態系統是指“商業世界中的組織有機體相互作用為基礎的經濟聯合體”，商業生態系統是由具有價值利益關系的群體或組織構成的動態結構系統，系統中的各有機體一榮俱榮，一損俱損，有著整體價值大于個體價值之和的優勢。

海爾自2005年提出“人單合一”模式以來就一直嘗試踐行生態企業的治理理念，鏈群組織的出現是商業生態系統在組織實踐中的一大突破。海爾的鏈群組織與生態品牌的創新實踐豐富了商業生態系統的價值含義，強調了生態系統中“人的價值最大化”的管理哲學與底層邏輯。張瑞敏指出：“與傳統模式下西方企業遵循的‘股東價值第一’宗旨不同，海爾‘人單合一’管理哲學堅持‘人的價值第一’。‘人單合一’使人的價值得以自我實現，這是區別于世界上所有企業的價值觀。”這里的“人”有三個方面的指向——一是用戶，二是員工，三是生態中的利益攸關方，由此突破了穆爾的利益相關者范疇，明確了商業生態系統創建、存續與發展的哲學基礎。此外，穆爾的商業生態系統更側重戰略層面的組織間聯合，海爾則側重大企業裂變式創業。海爾的鏈群組織是一場打破組織內外部邊界的組織變革實踐，拓展了商業生態系統的組織學內涵，為物聯網時代的企業組織變革提供了指引。

組織隱喻的演化：機器、花園與雨林

組織研究領域中，隱喻（metaphor）是觀察者基于直觀感知，用形象的語言對組織本質的高度提煉或對某些現象的高度概括，對組織研究具有重要的暗示和預設作用。不同時代的人對組織的使命及組織行動的規則有不同的感知，也就形成不同的組織隱喻。縱向考察近代以來組織結構的演化史，組織先后被喻為“齒輪”（ 韋伯）、“社會網絡”（梅奧）、“有機體”（巴納德）、“全景敞視塔”（福柯）等，企業組織尤其是公司則先后被喻為“精確運轉的機器”“有圍墻的花園”和“自我繁衍的熱帶雨林”。

泰勒、韋伯等古典管理理論代表人物將企業組織看作像鐘表齒輪一樣精確運行的機器。流水線上的每道工序都被分解為一個個標準化的動作，操作工人不需要有任何個人想法。組織的每個部門也嚴格按照專業分工進行資源配置，每個員工都有清晰而具體的崗位職責。組織管理就是設定理性、精確的制度和程序以使組織這架機器按照標準化、等級化的規則最高效率地運轉。這個時期人與企業一樣具有“機器”的屬性，效率被置于倫理之上，整個企業“見物不見人”。通過標準化、機械化的控制，人的行動（機械化）與人的生物屬性（生命化）相脫離。相對于資本和機器，企業工人處于被動和依附的地位，在流水線上被抽掉了一切思想。這個時期的典型企業福特創造的T型車占據了世界汽車產量半壁江山，推動美國率先邁入汽車時代，但也招致電影《摩登時代》（Modern Times）淋漓盡致的諷刺。

二戰后，隨著鐵路、輪船、電話、電報等交通與通信技術的廣泛應用，企業的規模迅速擴張，事業部制逐漸成為現代大型企業普遍采用的組織結構。按照業務產品、地理區域、工藝流程或工作職能等劃分的事業部成為此類組織運營的基本單元，各事業部之間封閉獨立，這樣的大型企業被喻為“有圍墻的花園”。

事業部制的出現源于多元化擴張戰略帶來的管理壓力。擴張后公司不同部門必須對不同行業中的工廠、銷售辦、采購處和技術實驗室的政策及流程進行協調、評估和規劃。對業務多樣的部門進行評價變得極為復雜，部門之間的協調也變得更麻煩。相對獨立的事業部制解決了復雜性與多樣性問題帶來的管理與決策的困難。獨立運營的事業部經理負有日常管理責任，也擁有獨立進行戰術決策的權威，專心負責一系列緊密相關產品線或一個地區的運營，保證已經配置完成的資源得到高效率和穩定的利用，這就極大地提高了企業的經營活力。

事業部制組織是古典管理直線職能型組織在業務與空間上的擴張，其實是一種相對分權化的、擴大化的科層制組織。隨著技術與市場環境的持續變遷，在網絡技術主導的知識經濟時代，事業部制的合理性受到質疑，其中最大的質疑是其對環境的反應能力及與此緊密相連的決策效能的低下。此外，由于各事業部實行獨立核算，為擴大各自市場份額，事業部之間相互競爭，造成嚴重的業務重復和浪費，增加不必要的內耗，出現“大企業病”。

為解決大企業病，海爾不斷進行組織結構創新以探索新時代企業可持續發展的路徑。2017年3月，張瑞敏應邀赴斯坦福商學院演講、交流并到硅谷考察企業，海爾模式研究院將此行命名為“生態之旅”。在斯坦福，當談起硅谷的發展和未來時，張瑞敏毫不避諱地向來自硅谷的精英們指出“硅谷悖論”的存在，坦言這個問題如不解決則大企業沒有未來。進而，明確提出海爾組織結構創新的思路：“傳統企業相當于有圍墻的花園，‘人單合一’是把有圍墻的企業顛覆成熱帶雨林。 ”張瑞敏認為，在“有圍墻的花園”里，所有的“植物”都需要根據企業的標準化要求進行整齊劃一的修剪；現在的企業創業應該變成“熱帶雨林”。硅谷是一個具有生物多樣性的“熱帶雨林”，但在硅谷的創業公司，如果其人力管理、薪酬管理仍按照傳統管理模式來做，公司做大之后，也會不可避免地走上傳統企業之路。海爾做的是把傳統企業的科層組織顛覆成像熱帶雨林一樣的生態組織。熱帶雨林有自組織能力，不需要園丁修剪，其內部自有一套不斷更迭的生態系統，根據環境的改變而動態調適，隨時會繁衍出新物種（見圖2）。

當描述海爾組織變革的愿景時，張瑞敏指出：“不是一個有圍墻的花園，而是一個生態系統。那個時候企業可以像熱帶雨林一樣，可能每天都有生與死，但生生不息。新的領導者中可能出現很多個‘張瑞敏’，也可能是一個大的‘聯合艦隊’，但一定是每個小微都充滿創新活力……一場暴風雨可能讓花園破敗，卻沒有辦法摧毀熱帶雨林。”基于這種思想，海爾創立物聯網生態品牌，把原來單打獨斗的企業聯合成一個生態的有機聯合體。海爾數字化轉型的方向是“自我繁衍的熱帶雨林”式的生態企業。海爾董事局主席周云杰在談及海爾新業務的拓展時也曾說：“這些新物種并不是憑空冒出來的，而是在生態環境中由‘老根源’生發出來的。我們希望有朝一日，這些老業務能夠真正繁衍出枝繁葉茂的‘熱帶雨林’”。

如今的海爾，正疾步行走在從“參天大樹”到“熱帶雨林”的轉型之路上。通過物聯網大連接以個性化定制滿足動態多樣用戶需求的基礎上，于不確定性中尋找確定性，創建完全開放的、無邊界的和自由發展的生態體系。從中央空調互聯工廠的E+云服務平臺，到卡奧斯工業互聯網大規模定制示范線；從三翼鳥001號體驗店，到日日順物流智能無人倉，再到生物醫療體驗云……海爾已經由傳統家電制造企業轉型為物聯網生態企業。

結語

海爾的“生態鏈小微群”在組織理論上具有范式意義。泰勒制、福特制、事業部制是與相對穩定的組織環境相適應的現代組織范式，在組織理論上均屬科層范式，自上而下的權力等級系統是其資源整合的關鍵力量。海爾制的鏈群組織則代表著后科層制的組織形態，是一種與不確定性的動蕩環境相適應的后現代組織范式。

在海爾，人人都是平臺生態圈上創新創業的創客，企業被拆解為一個個面向市場的靈活機動的小微單元；組織沒有邊界、沒有領導、沒有KPI考核，通過“人單合一”小微自負盈虧和自主經營；員工自我驅動和自我控制，不再消極服從上級權威的命令，而是以用戶需求為導向進行價值創造。加里·哈默指出：“海爾是打破企業家精神與企業規模之間矛盾的典范，每個雇員都是開放式的網絡，都有機會成為企業家。”由于蘊含了一種普遍的人性解放力量，海爾的小微組織不僅可以解決歐洲企業官僚主義的大企業病，還有可能超越企業層面，成為未來資源配置的社會模式。