中國特色現代企業(yè)制度下央企的治理能力與競爭優(yōu)勢

深刻理解“中國特色現代企業(yè)制度”

央企的治理、競爭、發(fā)展發(fā)生在中國特色社會主義市場經濟背景下，以中國特色現代企業(yè)制度為基礎， 研究央企的治理能力與競爭優(yōu)勢需要深刻理解什么是“中國特色現代企業(yè)制度”。這可以從兩個方面入手，一是中國特色，二是現代企業(yè)制度。

中國特色

中國特色內涵豐富，下面三點具有特殊意義：一是中國共產黨的領導，二是社會主義制度的本質要求，三是中國經濟發(fā)展新階段的特殊要求。這三點在國企、央企體現得更為直接、徹底，在非國企則沒有那么直接、徹底。對于第一點無需更多的解釋。對于第二點，需要不斷強調，以增強對國企特別是央企重要性的認識。《中華人民共和國憲法》第一章第六條規(guī)定：“中華人民共和國的社會主義經濟制度的基礎是生產資料的社會主義公有制，即全民所有制和勞動群眾集體所有制。社會主義公有制消滅人剝削人的制度，實行各盡所能、按勞分配的原則。”如果沒有了公有制經濟，或者公有制經濟都“改制”了，社會主義制度就無從體現。

對于第三點，也需要作一些說明。現代企業(yè)制度要反映時代特點。研究表明，中國經濟已經進入一個全新的發(fā)展階段，其核心標志是中美關系的根本變化，以及中國經濟、中國企業(yè)積累起來的強大實力。基于此，在今后較長的一段時間里，中國的政策可以概括為“兩個第一，一個主導”，即“迅速建成世界第一經濟大國，加速建設世界第一經濟強國；建立以本土企業(yè)、本土力量為主導的技術創(chuàng)新體系、產業(yè)體系和經濟體系”。“一個主導”是“兩個第一”的核心要求，現代企業(yè)制度建設需要以此為基礎。這是因為過去幾十年里，中國企業(yè)的基本發(fā)展戰(zhàn)略是加入到西方發(fā)達國家主導的創(chuàng)新體系、產業(yè)體系和經濟體系之中，在迅速發(fā)展的同時，也積累了巨大的問題，主要是在很多領域喪失了發(fā)展的主動權。在這種情況下，美國等西方發(fā)達國家進行技術封鎖，我國的很多企業(yè)就陷入被動的境地。要從根本上解決這個問題，就要堅持“一個主導”。

現代企業(yè)制度

對于什么是“現代企業(yè)制度”，人們的認識經歷了非常曲折的過程，中間夾雜著一些誤區(qū)，甚至是幻想——希望找到理想的、放之四海而皆準的現代企業(yè)制度。理論和實踐都證明，影響現代企業(yè)制度建設的因素非常多、非常復雜，建設現代企業(yè)制度需要實事求是，特別要高度關注以下幾個問題。

第一，不同利益相關者之間的關系。

企業(yè)的成立與運營涉及眾多利益相關者，現代企業(yè)制度建設需要在股東、董事會（監(jiān)事會）、高管團隊、廣大職工及其他利益相關者之間建立有效、健康的合作與監(jiān)督關系。傳統的經濟學把股東與公司的關系放在最核心的位置。在所有權與經營權合一的情況下，這個關系處理起來比較簡單，主要看企業(yè)所有者如何選擇。當然，選擇是否正確、是否有效是另外一個問題。現代經濟中，在很多企業(yè)，尤其是大企業(yè)，所有權與經營權分離是必然的。在這樣的情況下，股東與公司關系的處理就要復雜得多，因為委托代理關系出現了，其他關系也會發(fā)生變化。比如，股東會能夠選出有效的董事會、監(jiān)事會嗎？董事會、監(jiān)事會能夠對高管團隊進行有效的監(jiān)督和約束嗎？股東的利益與其他利益相關者的利益能夠處理好嗎？答案是不一定，很多時候問題很多。

第二，企業(yè)良好經營對能力的要求。

傳統經濟學理論尤其是制度經濟學，特別強調企業(yè)所有權的重要性。在社會主義國家的經濟體制改革中，也有很多人強調這個問題，甚至提出要把國有企業(yè)的資產“量化到個人”。

所有權當然重要，但若沒有相應能力，即使擁有所有權，也不一定能夠有效行使相關權力。打個不太恰當的比方，封建社會中皇帝的權利至高無上，“普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣”，但是大部分皇帝治理國家不夠有效，權威經常受到文臣武將、外戚宦官等的挑戰(zhàn)，皇族內部也是紛爭不斷，一個重要原因是皇帝的能力并不總是那么強。對企業(yè)而言，道理是一樣的，僅有所有權并不能保證企業(yè)的有效經營。

著名學者錢德勒的研究非常具有啟發(fā)性。他發(fā)現，大企業(yè)的組織管理能力，也就是協調企業(yè)各項生產經營活動的能力，是小企業(yè)所不具備的。其著作《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命（The Visible Hand：The Managerial Revolution in American Business）有兩個核心觀點：第一，現代大企業(yè)協調各項生產經營活動的能力是現代經濟的重要特點，協調活動的內部化可以降低交易成本，提高企業(yè)效率；第二，職業(yè)化的中高層經理人員，而不是傳統的私營企業(yè)主，是現代大企業(yè)健康運行的基礎。這兩個核心觀點表明，大企業(yè)的作用是小企業(yè)無法替代的，所有權的作用需要正確認識。

根據第一個核心觀點，多個小企業(yè)在市場機制作用下合作，可以在規(guī)模上縮小同大企業(yè)的差距，但是不可能達到同樣的效果，因為大企業(yè)的內部協調機制更有效。 例如，事業(yè)部制是現代大企業(yè)得以發(fā)展的最基本的組織基礎和運行機制，而事業(yè)部制的核心是合理劃分公司總部與各個事業(yè)部的分工合作關系。其中，公司總部主要負責規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，協調職能部門、下屬經營單位和各項活動，監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展，以及對資源配置進行重大決策。

根據錢德勒的第二個核心觀點，與大企業(yè)相比，由私營企業(yè)主主導的小企業(yè)存在一些問題。例如，小企業(yè)的“壽命”一般較短，現代大企業(yè)則不同，他們具有“其本身的生命”。當一名經理即將升職、離職或退休時，另一個人已經做好接替準備。也就是說，人員會有變化，但是機構和職能可以保持不變。當然，大企業(yè)是從小企業(yè)成長起來的，但只有極少數小企業(yè)能夠成長為大企業(yè)。

霍爾布魯克（Holbrook）等對半導體產業(yè)早期發(fā)展的研究進一步說明，在高科技行業(yè)，企業(yè)高管對科學知識的熟悉程度，對企業(yè)管理從科研到生產到銷售的細節(jié)的深入把握，對企業(yè)各項活動之間有效的協調，都會影響企業(yè)的生死存亡。在這樣的行業(yè)，單純掌握企業(yè)的所有權遠遠不能保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

第三，企業(yè)的內部治理與外部治理相結合。

實踐證明，企業(yè)治理需要內外結合。從內部看，除了相關制度建設外，文化建設也至關重要。 特別是在所有權與經營權分離的情況下，企業(yè)高管擁有巨大的自由裁量權，能不能正確使用權力，不僅僅與制度問題相關，與企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)高管個人的修養(yǎng)都是密切相關的。以強生公司為例，公司的“信條”概括了企業(yè)經營的主要思想和原則，對企業(yè)的日常經營產生了巨大影響。例如，早在1976年，強生公司就在研究如何讓企業(yè)職工成為“世界上最健康的人”。以兩年的研究發(fā)現為基礎，強生公司推出了一個以鍛煉、營養(yǎng)、焦慮控制和戒煙四個因素為核心的項目。為推動這一項目落地，公司采取了一系列具體措施，包括建設健身設施，開啟體重控制和營養(yǎng)課程，開展瑜伽活動、戒煙活動等。

只有企業(yè)內部的自我治理往往是不夠的，因為總有人不守規(guī)矩，以身試法。杰克·韋爾奇是世界著名的大企業(yè)家，在1981年至2001年間擔任通用電氣首席執(zhí)行官。杰克·韋爾奇特別強調“守法”，在2001年的卸任演講中他分享了關乎企業(yè)未來的十個準則，第一條即是“誠信與守法”：“有人問過我最擔心公司的什么事，什么會讓我夜不能寐，我擔心的不是我們的業(yè)務，而是有人會做出違法的蠢事，玷污公司的聲譽，并且毀了自己的前途和家人的幸福。”現實中，很多企業(yè)游走于法律的邊緣，一些企業(yè)甚至以身試法。短期內，這樣的做法往往會給企業(yè)帶來經濟利益， 甚至是比較大的利益。但是，“常在河邊走哪有不濕鞋”，更關鍵的是，這樣的做法往往會對企業(yè)核心價值觀造成極大影響，使企業(yè)在不知不覺中偏離正確的發(fā)展方向，并不斷積累矛盾和危機，企業(yè)風氣變得越來越不健康，最終管理失效，甚至走向覆亡。因此，企業(yè)需要做出選擇：是守法經營還是在僥幸心理支配下“走鋼絲”。

提高央企治理能力的主要措施

央企的所有權屬于全國人民，經營權主要由公司高管行使，所有權與經營權是分離的。在這樣的背景下，提升央企治理能力的重點應該是在監(jiān)督“董監(jiān)高”行為與為“董監(jiān)高”施展才能提供支持之間取得平衡。根據我們的研究，以下六條措施有助于在二者之間取得平衡。

第一，在科學定位的基礎上進行探索。如果央企必須承擔“政治、經濟、社會”三重責任，央企改革的方向就不是追求在經濟績效方面達到與民企一樣的水平；如果希望央企在響應國家號召方面比民企更積極，就不要試圖在弱化、切斷央企與政府關系上（比如單純的管資本）下太多功夫——關系都切斷了，如何保證更為積極的響應？因此，提高央企治理能力首先需要深刻認識到央企肩負的光榮使命，為完成使命創(chuàng)造有利條件。以能源央企為例，它們是企業(yè)，需要生存、發(fā)展，需要獲得利潤，需要擴大市場，需要提高職工的收入和待遇。但是，僅僅做到這些是遠遠不夠的。能源央企還需要保障國家能源安全，特別是油氣安全，因而需要探索新的發(fā)展思路，綜合利用好各種能源。例如，依托我國豐富的煤炭資源，切實把煤炭資源更好地利用起來，從根本上降低在能源上的對外依賴。

第二，大膽探索。人類歷史上還沒有哪一個大國像中國這樣，國企、央企扮演著如此重要的角色。也就是說，僅僅學習其他國家民企、國企管理的經驗（如新加坡）是不夠的，中國的國企、央企需要獨立自主地探索適合自身的管理理論和方法。

第三，堅持社會主義核心價值觀。國企、央企是新制度、新價值觀的載體，可以更好地吸引認同新制度、新價值觀的優(yōu)秀人才。比如，著名的“兩參一改三結合”制度（又叫“鞍鋼憲法”）蘊藏著非常深刻的經濟民主思想。貫徹這一思想，在宏觀上可以將現代民主國家的理論原則“人民主權”貫徹到經濟領域，依據大多數人的利益建立和調整各項經濟制度；在微觀上可以促進企業(yè)內部貫徹后福特主義的民主管理，依靠勞動者的創(chuàng)造性來提高經濟效率。

第四，切實加強對央企主要領導人的培養(yǎng)、督導和激勵。企業(yè)家，特別是企業(yè)的一把手，是影響企業(yè)發(fā)展最主要的因素，而作為央企主要領導人的企業(yè)家還肩負著特殊的使命和責任，那就是做大、做強國有經濟，實現國家的戰(zhàn)略任務。因此，加強對主要領導人的理想信念教育，對央企具有特殊意義，而理想信念教育是為了打造一支特殊的隊伍，他們有自豪感、有責任感、有獻身精神，而不是一般的企業(yè)家精神。

央企不同于民企的一個重要特點是受政府的影響非常大，這導致不少央企的主要領導人在執(zhí)行有關政策上謹小慎微，實際上是怕承擔責任。因此，除了加強理想信念教育以外，有關部門（主要是國有資產管理部門）需要加強對央企主要負責人的督導，讓他們真正負起責任。

此外，要重視對央企主要領導人的激勵。當前的一個問題是央企主要領導人的收入較低，激勵遠沒有到位。央企領導人是黨的干部，同時又不同于黨政機關干部，需要充分考慮其特殊性，為其提供有市場競爭力的報酬。

第五，探索完善國有資產管理制度。我國的國有資產管理制度仍然需要改革與完善，但要避免過于理想化，把目標定得過高。我們的研究表明， 雖然有些具體做法存在改進的地方（如監(jiān)管過細、指標太多）， 但現在的國資委是比較合適的機構。國資委的核心工作是選拔好主要領導（董事長、首席執(zhí)行官）。應該堅持從企業(yè)內部選拔主要領導。在選拔過程中，真正堅持公開透明的原則；高度重視企業(yè)員工的意見，凡是能力、人品得不到本企業(yè)員工高度認可的企業(yè)領導，不能升職，也不能調到其他企業(yè)擔任主要領導。同時，還要避免頻繁更換企業(yè)主要領導，盡可能保證主要領導人有比較長的任期，能夠有足夠的時間做一些兼顧短期和長期價值的事情。

大力加強法制建設十分重要。央企今天面臨的很多重要挑戰(zhàn)，無論是內部的挑戰(zhàn)（如腐敗問題），還是外部挑戰(zhàn)（如在企業(yè)經營方面不敢像有些民營企業(yè)那樣“靈活”， 結果導致競爭中的不利地位），都與法制不健全有關系。發(fā)揮好社會特別是媒體的監(jiān)督作用也非常重要。在法制建設還有待完善的情況下，這一點尤為重要。政府要為媒體發(fā)揮健康的監(jiān)督作用創(chuàng)造必要的條件。社會監(jiān)督、媒體監(jiān)督要堅持正確的價值觀和導向，避免出現以獲取經濟利益為目的的不正常監(jiān)督。

第六，對央企實施“一企一策”制度。央企具有特殊且重要的地位和作用，而且大都是行業(yè)龍頭。有必要實行“一企一策”的管理制度，從而更好地發(fā)揮這些企業(yè)在創(chuàng)新和發(fā)展中的主力軍作用。例如，中國電科、中國電子等成為電子行業(yè)的全球領先企業(yè)，并在光刻機、CPU、操作系統領域大有作為，引領突破；一汽集團把紅旗品牌打造成世界著名品牌，并在新能源車領域做出突出貢獻；中糧集團進一步擴大優(yōu)勢，為國家糧油安全做出更大的貢獻；航天科技、航天科工再上層樓，在更多方面擴大競爭優(yōu)勢。

提高央企競爭優(yōu)勢的主要措施

提高企業(yè)的治理能力并不是目的，目的是提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)效益。這就要求在提高治理能力與提高競爭優(yōu)勢之間形成良性互動。換句話說，深入探索如何提高競爭優(yōu)勢，可以深化對提高治理能力的認識。我們的研究表明，以下三項措施有利于提高央企競爭優(yōu)勢，因而對提高治理能力有重要啟示，能夠為提高治理能力指明具體方向。

第一，大力提升重大決策的科學性、有效性。

重大決策的科學性、有效性是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎。 要提升重大決策的科學性、有效性，首先要集思廣益，綜合考慮各種影響因素。雖然現在有先進的信息技術、數字技術、人工智能技術，但都還不夠成熟，人的判斷是必要的。問題在于，不同的人，因為專業(yè)、經歷、個性、掌握的信息等不同，判斷可能存在很大差別。在這樣的情況下，廣泛聽取各方面的意見，特別是不同的意見，是科學、有效決策的基本條件。很多優(yōu)秀企業(yè)往往堅持這樣的原則：在意見高度一致時，推遲決策。

其次，企業(yè)高層領導特別是一把手要高度重視深入實際進行調查研究。在大型企業(yè)中，即使是在信息技術高度發(fā)展的情況下，信息失真也是不可避免的。在從最基層向最高層傳遞的過程中，很多有價值的信息都被過濾掉了。這種過濾，很多時候不是簡單的“報喜不+Vq1TLWPFrZCKMj1ztQwq8/VwAJpuDow0Pv5yhewix0=報憂”，而是不同崗位的工作人員基于自己能力和素質做出的判斷，因而是必然的。解決的辦法只有一個，那就是各級領導深入調查研究，深入一線且要待足夠長的時間。 調研過程中，要高度重視基層職工的意見，他們更接近實踐一線，信息往往更準確。調查研究不能局限于企業(yè)內部，企業(yè)外部的意見也很重要。企業(yè)外部的意見提供了不同的視角，由于沒有直接的利益關系，也更客觀。

最后，要力戒官僚主義、流程主義、形式主義。大企業(yè)都有相當的官僚主義，優(yōu)秀的企業(yè)會想方設法減少它。減少官僚主義最有效的方法是加強企業(yè)民主管理，讓廣大職工真正參加企業(yè)的各項管理活動。減少官僚主義還需要防止流程主義。一個企業(yè)需要流程，但是時時處處以流程為準，而不是以科學、常識為準，就會陷入嚴重的官僚主義。實際上，流程太多、規(guī)章制度太多，企業(yè)的效率一定會下降。優(yōu)秀的企業(yè)在注重流程、制度建設的同時，都會盡可能減少不必要的流程、制度。形式主義也是官僚主義，文件學了，會議開了，但工作就是沒有成效，這樣的學習、這樣的會議，不但浪費時間，更帶壞了風氣，不如不學，不如不開。特別是在數字技術發(fā)達的今天，處處留痕，事事留痕，很多時候都是官僚主義、流程主義、形式主義的表現。

第二，加速建設世界一流企業(yè)的進程。

一方面要轉變思想觀念。學習發(fā)達國家企業(yè)的經驗是需要的， 但是還遠遠不夠。 單純的“對標”對不出世界一流企業(yè)，更重要的是創(chuàng)新。豐田公司成為世界一流企業(yè)，不是靠對標福特生產方式，而是在學習的基礎上創(chuàng)造出新的 “豐田生產方式”，即“精益生產方式”。也就是說，要跳出“跟隨”意識，建立“一流”意識，大膽探索成為一流的新方法。

另一方面，要以重大生產和科研項目帶動治理能力提升。如果沒有大型機項目，IBM很難確立在計算機領域的霸主地位；如果沒有特麗瓏顯像管項目，索尼在電視機行業(yè)只能是一個一般的跟隨；如果沒有對3G、4G、5G的勇敢探索，中國移動不會成為引領世界的電信運營商；如果沒有登月工程、火星探測工程，也很難想象我國的航天事業(yè)會如此輝煌。在推動重大生產和科研項目過程中，公司最高領導直接“掛帥”意義重大。索尼之所以在技術創(chuàng)新方面成就卓著，企業(yè)主要領導人直接領導和參加重大技術攻關是最根本的原因。特別是在中國的體制下，“一把手”負責制更是攻堅克難的有效辦法。一般而言，重大項目的數量非常有限，“一把手”負責也是做得到的。

第三，在產業(yè)鏈安全建設中擔當重任。

當前，產業(yè)不安全是我們必須面對的一大挑戰(zhàn)。我國企業(yè)深受技術“卡脖子”之苦，一個根本原因是加入了美國主導的創(chuàng)新體系、產業(yè)體系和經濟體系。不少企業(yè)技術創(chuàng)新有突破，但是市場化、產業(yè)化處處受阻，根源也在這里。因此，必須加快建立以本土企業(yè)、本土力量為主導的體系，大幅度提升對產業(yè)鏈的掌控能力。

建立以本土企業(yè)為主導的體系，央企有條件發(fā)揮龍頭作用。國家電網就是很好的例子，特高壓的成功就是以本土企業(yè)為主導的體系的成功。當然，發(fā)揮龍頭作用并不容易，不但要花費大量的、額外的人力物力財力，更要花費大量心血，要耐得住寂寞，除此之外，沒有別的選擇。這是對央企的考驗，也是央企建功立業(yè)的大好機會。