出海領導力人才管理研究

在宏觀政治經濟等大環境背景中，中企出海已經成為不可逆轉的長期趨勢。成規模的各種形式的中國對外直接投資已經有超過20年歷史，中企出海正在走向深藍，但出海人才管理卻在最近兩三年才開始受到關注。

筆者長期從事領導力咨詢和研究，認為作為不可或缺的出海戰略的一環，出海領導力人才管理值得深入的研究和實踐，并開發出適合中企的出海領導力人才管理的系統化方法和工具。本團隊于2024年7月聯合全球著名的怡安人力資本咨詢公司開展了題為《龍躍深藍》的中企出海領導力主題研究。我們參考先行的歐美全球化領導力研究和實踐，以調研數據作為量化的驗證，結合十幾家企業的高管訪談，最終分析論證形成本文的觀點。

通過研究，筆者發現了一系列反差：資本出海熱潮和優秀人才不愿意出海的反差；出海領導力人才重要性和稀缺性的反差；出海缺人和國內內卷的反差；追求速效剛需的業務領導力和輕視人員領導力的反差。

欣慰的是，我們也看到了不少亮點和希望：領先的企業已經從中企出海轉變為打造全球化企業；受訪的很多高管已經重視領導力人才的全球觀念和人員領導力；過往幾十年歐美企業的全球化過程中培養了很多優秀的華人高管；年輕一代的國際化視野和能力比前輩有顯著的提升。

筆者建議出海企業從可持續性出海的長期戰略出發，盡早著手建立系統化的出海領導力人才管理體系，從企業集團高層本身的轉型出發，建立真正全球化的管理能力。從明確各類出海人才的領導力畫像、建立科學系統的人才測評和選拔機制等方面著手，建立長期性的出海領導力造血機制，從而為企業出海戰略輸出源源不斷的核心人才。

中企出海業務現狀——前赴后繼奔赴深藍

中國企業出海成規模化約有20年歷史，已經走向深藍。尤其是近幾年的出海大潮洶涌澎湃，甚至有“不出海就出局”的說法。其背后的動因具有宏觀復雜的長期性因素，出海是長期性的必然趨勢，因此對應的人才管理也必須是長期主義而非臨時性拆東墻補西墻的短期行為。

企業出海宏觀的動因是國際政治變局和政策導向，國內“內卷”的競爭環境則推動了資本出海尋求新的業務增長點，并通過布局全球化、多元化提升抵抗風險的能力。

從行業角度看，外貿進出口、海運物流等行業是與生俱來地出海；批發零售將中國產品送往世界舞臺；資源和基礎建設行業，以國企為主體投資于能源開發和道路、港口碼頭等大型基礎建設；光伏、新能源行業將中國技術帶向全球；租賃和商務服務業等配套行業也緊隨客戶出海。如今，中企出海多層次的行業生態正在形成。

從出海目的地來看，中企出海的目的地遍布全球。東南亞中的越南、馬來西亞、新加坡、泰國大多成為中企比較容易進入的市場；中東由于地緣政治友好，正在成為新的出海重點目標地區；歐洲和北美作為成熟市場資源豐富，是中企通過收購兼并走向高端品牌的主要途徑。

從出海的業務階段來看，中企目前更傾向于在海外新建獨資、合資企業等形式開展業務，企業形態更趨向于海外運營和全球化經營，也更傾向于程度較深的管控方式。本次研究的很多企業對于海外業務占比有進一步提高的戰略指標。

整體上中國企業出海已呈現出規模巨大、前赴后繼、地域廣泛、行業多元等特點，中國企業已在全球化的深水區中砥礪前行。

出海領導力人才現狀與人才管理——稀缺與剛需

走向深藍的中企出海業務的大背景下，企業的海外人才現狀如何？根據《2023年度中國對外直接投資統計公報》，截至2023年末，中國在境外企業從業員工總數 428.9 萬人，已具相當規模。出海企業所雇傭的外方員工也已達到257萬人。

龐大的員工數量需要相當多數量的管理者。這些管理者應如何管理出海業務、引領來自當地員工的工作、協調總部和當地業務團隊的工作，都成為出海企業要考慮的命題。

本研究所訪談的企業無一例外均認可出海管理人才事關出海戰略能否實施的高度重要性，但同時也承認目前理想的出海管理人才非常稀缺。筆者強烈地體會到：中企出海，資本急著出海、人才不愿出海。這直接導致出海高管領導力人才數量和質量的稀缺。

對于當前的出海人才，其人才管理的實踐還停留于人員派遣和招聘、人事合規性管理等基礎工作，較少關注組織發展、人才梯隊建設，尤其是領導力建設。

出海領導力人才聘用方面，根據人才的來源不同，其優劣勢各不相同（見表1）。

出海人才甄別與選拔方面，很多企業急缺出海人才，因此只要員工愿意去，有一定的業務管理能力和經驗就行。大部分企業尚未對出海領導力人才的選拔評估進行較體系化的管理。但隨著市場上出海人才逐漸增加，這方面的工作勢必走向專業化。

出海領導力人才的培養和發展方面，本次研究中的大部分出海人員都是短期打算，外派干部每幾年輪派一批。外派干部的培養發展主要側重點還是在短期需要的出海相關業務內容，以及前往的國家的文化適應性方面的短期培訓，少有系統地以出海領導力素質為出發點，系統性、多手段地培養和發展出海干部梯隊的實際安排。

為突破現有人才出海意愿不高，以及語言能力、家屬安頓等方面難以解決的困難，部分企業開始轉向年輕一代高潛質人才的培養，從管培生做起，安排公司集團高管親自帶教，用一到兩年的時間定向培養出海人才。另外在調研中也有企業表示將會持續增加在全球化經營培訓、全球化視野培訓、跨文化管理能力培訓方面的培養。

出海領導力人才——高度側重業務領導力素質

本次調研的其中一個重要內容是關于出海領導力素質。勵衿領導力提出包含三大要素（全球觀念、出海業務領導力、出海人員領導力），共18個領導力素質的模型。每個領導力素質進一步拆分為3個領導力行為項，組成共54項領導力行為項，再從全球觀念、出海業務領導力、出海人員領導力三個方面各選一個行為，以3個行為為一組進行分組，邀請參與調研的人員對每組行為進行重要性排序，并根據排序結果賦分匯總，從而計算得出每個領導力素質項的評分。具體邏輯如圖1所示。

以下調研數據所呈現的特點代表了參與調研企業對出海管理者領導力素質目前的重視程度，并不代表本次研究者的觀點。

54個領導力行為中，參與調研者認為最重要的前十個出海領導力行為項如下：

1. 從公司全局目標出發，制定當地業務的策略和規劃。

2. 胸懷全局，理解公司整體戰略。

3. 敏銳發現當地業務機會和挑戰，前瞻性布局。

4. 能夠在錯綜復雜的環境下做出準確判斷，并果斷決策。

5. 能夠前瞻性制定相關的危機管理預案。

6. 探索多元化團隊的合作模式，發揮多元化帶來的優勢。

7. 對不同的觀點、文化和價值觀不持預設，保持開放接受的心態。

8. 面對錯綜復雜、不確定性的問題，找出解決方案。

9. 根據環境的變化，及時調整應對策略。

10. 理解當地法律法規和商業運作的獨特性。

值得注意的是，這十項中除了排名第6和第7的兩項屬于全球觀念之外，都屬于出海業務領導力的要素。而前3項都指向業務領導力要素中的戰略思維領導力素質。前十項行為無一指向出海人員領導力的要素。

總體而言，所有參與調研者的數據分析整理后見圖2。

圖2中綠色部分代表所有被調研者認為最重要的領導力素質，紅色部分代表最不重要的，白色部分則居中。從中不難看出，大部分被調研者對于出海領導力的重視更多地放在業務領導力，尤其是戰略思維被放在重要性的首位；令人意外的是，跨文化溝通能力的重要性在所有18項素質中處于末位。

不同類別的被調研者對于出海領導力素質的重要性看法存在些許差異，表2中左邊兩列為領導力要素和領導力素質的結構，左起第三列起，將對于領導力素質的排序區分為不同填答對象，分別是所有被調人、經營模式、管控模式、問卷填寫人、企業性質、行業類型（調研者分布最多的前2個行業），展現不同群體的排序結果。

不同群體對于出海領導力的素質的觀點顯示：對于全球觀念要素，全球化運營模式的企業重視程度明顯高于其他模式；管控力度小的財務管控管理模式比其他模式更重視；中外合資企業更重視。

特別強調業務、不太重視全球觀念的是：海外獨立運營的中國民營企業制造業。

出海人員領導力要素普遍不被重視，相對比較被重視的是建立信任、橋接總部與當地關系兩項。同理心、跨文化溝通能力、跨領域協作能力普遍不被重視。

就企業所需的出海人才的領導力素質，在走訪企業的一對一高管訪談中得到的信息比調研數據顯示更為均衡。這反映了企業業務高管、人力資源高管對于全球化領導力素質的要求的理解，比起一般人員的理解已經更為全面。

相比起中國大陸企業，西方發達國家、新加坡、中國港臺企業具備更豐富的全球化經驗，在全球化領導力的實踐和研究方面都已經有了諸多積累。筆者最近十幾年為在華跨國公司交付的人才管理咨詢項目，大多可以視作這些跨國公司全球化、本土化人才管理實踐的內容。

出海領導力素質要求和通常企業環境下的領導力素質要求有何異同？久負盛名的美國Lominger咨詢公司在二十多年前便遇到過類似的疑問，并就全球化領導力素質進行了理論研究。Lominger提出需要特別聚焦的七項全球化素質：全球化業務知識、跨文化資源協調能力、跨文化敏捷性、工作韌性、組織定位技能、跨文化敏感度、謙遜。從中可以發現，其分布在領導力要素方面是很均衡的，既有涉及業務領導力的全球化業務知識、跨文化資源協調能力，也有涉及自身全球化觀念的很多內容，例如謙遜、跨文化敏感度，還有與他人協作的組織定位技能等。

筆者進一步研究了外資跨國公司常提到的全球觀念（Global Mindset），這一領域的專家蓋里·恩克（Gary Ranker）在他的《全球化思維教練》（Global Mindset Coaching）一書中把它定義成超越母國的行為習慣、思維態度（Go beyond one’s base country mindset），這些習慣和態度決定了一個人如何理解周圍的環境并做出響應。Gary博士的調查研究發現，最重要的三項全球觀念是：不局限于本地視角（Not Bound by Local Perspective）、對學習保持開放心態（Openness to Learning）、適應新文化（Adapt to New Cultures） 。

如前所述，目前中企出海企業明顯更加偏重于業務領導力，對于全球觀念與出海人員領導力兩個要素關注較少。但實際上中國大陸背景的企業在出海領導力方面的挑戰不容小視。

語言文化的障礙。英文主導的西方文化目前是國際通行的強勢文化，相比較而言，中文與中華文化僅在東南亞地區有較強的影響力。中企集團總部大部分高管缺乏國際化經驗和英文能力，即便在工作中使用同聲傳譯，在建立人際信任、形成共同文化和價值觀方面仍會遭遇比較大的障礙。

國際化程度低。中企管理者國際化程度普遍較低，缺乏在國外的工作、生活經驗，全球性思維方面還需要長期積累來整體提升。相對而言，歐美企業管理者的優勢明顯，而以往的“亞洲四小龍——韓國、新加坡、中國臺灣、中國香港”則因為本身市場小，天然有較多的出海經驗，也可借鑒。

企業以外的配套設施缺乏。外派員工的醫療、子女教育等方面和國內差別較大，帶來了生活上的挑戰，導致有家庭的中年管理者不愿接受外派，缺乏長期承諾。

宏觀政治經濟環境的影響。地緣政治對于中企的影響和歐美企業不同，品牌形象也不同，這會直接影響到企業的管理模式。很多企業在出海過程中需要進行相應的“脫敏”處理，例如建立新的品牌形象等。企業管理者對此類挑戰的敏感度和處理應對能力和歐美企業的全球化有所不同。

要成功克服這些挑戰，摘取出海的業務桂冠，中國企業的領導者需要在領導力的道路上走得更遠。

建議——領導力人才管理是出海戰略必備

目前中企在出海領導力人才管理方面普遍滯后于資本和業務出海大潮。正如很多企業內部時常聽到的說法：老板的思路很對，就是下面執行走樣了。其實，沒有充分考慮企業目前執行能力的戰略不可能是好的戰略。領導力人才在數量和質量上的短板已經并將繼續成為大部分企業執行出海戰略的重要掣肘。

每一家視出海為重要長期戰略的企業，勢必需要盡早著手建立系統化的出海領導力人才管理體系，培養可持續的出海領導力人才梯隊。

對此，筆者建議企業從以下幾個方面著手：

企業高層完成從中資企業向全球化企業的轉型。從成功的中國企業高管團隊轉型為能夠管理全球化企業的高管團隊。這包含幾個方面的轉變。

核心價值觀/企業文化的轉變。企業需要弱化中國企業的特點，擁抱全球化。過于強調固有的中資企業文化，會導致在很多中華文化不作為主流文化的國家寸步難行。甚至有出海企業已經著手“脫敏”，用當地注冊的企業，或者直接保留收購兼并的企業品牌和運作開展業務。他們把中國看成是全球很多國家之一，而非將地域分為中國的或外國的兩類。

提升集團高管的國際化管理能力。這包含與各國分公司高管團隊的溝通協作能力，例如：集團各業務板塊和各職能負責人需具備書面和口頭的英文溝通能力、思維方式，和管理能力。這對于很多資深高管是很難跨越的坎兒，而部分企業的高管就此停留于舒適區，不再提升自己。當下，越來越多的企業選擇聘用市場上具備豐富外企管理經驗的高管，迅速提升企業自身的能力。

企業的全球化管理體系建設。在全球化集團的組織架構、協作方式、員工溝通、流程管理、IT系統建設等，逐漸從單一國家民營企業的方式，轉而成為更加現代化，更加嵌入全球化管理的系統。大到公司的頂層組織架構，小到流程和政策照顧到海外員工的需求，企業從每一個角度都形成全球化能力。

更全面而平衡地確定出海人才的定義/畫像。絕大多數參與調研者高度重視業務領導力（Business Leadership），不夠重視人員領導力（People Leadership），而后者的短缺意味著解決問題時治標不治本，長期而言必然帶來業務的困難。我們建議針對不同類別的人才采取不同的培養方式。對于內部派遣出去的人才，要提升他們在更高層級上的領導力，同時還需要幫助大部分出海領導者提升其全球觀念和與人協作的人員領導力。

從單純側重出海人才過往的業績和專業能力，逐步轉向提升他們適應新環境的學習敏銳度。調研顯示，現有的人才選拔和培訓機制里鮮有涉及學習敏銳度的實踐，然而從國內工作到外派出國工作，業務環境產生了極大變化，對出海人才的學習敏銳度提出較高要求，即其善于迅速學習新環境所需的工作技能的能力。研究證明，學習敏銳度較難提升，因此更需要在出海人才選拔中得到關注。

從個人主觀拍板向更科學系統的領導力人才測評和選拔轉變。目前大部分企業外派出海干部的時候，比較依賴于過往在國內的業績、工作經驗、語言能力等，并且由高管選擇、決定外派人員。而歐美全球化企業則已經對于外派高管、本地化領導團隊的選拔建立了專業化機制。無論是測評工具的選擇、測評流程等，遠比中企更加系統專業。雖然具體的內容需要量身定制，但是這些方式都可以為我們所借鑒。

橋接當地的業務和總部的文化是關鍵的領導力要點和難點。要找到同時精于兩者的人才很難，可以考慮用兩個人共享這一責任的過渡方案：總部出海業務對接人和當地業務負責人協作的形式；總部用專人負責對接多個國家的業務負責人共同協作。在總部和當地的逐漸磨合、成熟后，再回到正常的管理模式。

以海納百川的心態廣納成熟的出海干部。由于優秀出海領導力人才稀缺，但同時在資本驅動下，越來越多的人才在海外歷練，打開大門積極從外部吸納優秀人才是迅速打造海外高管團隊的鑰匙。一定程度上放下對中國語言文化能力的要求，放下企業原有文化，納入優秀領導力人才，共建新的全球化企業文化才是通途。

領導力發展方式從單一的內容培訓（Training），轉向更全面的系統性培養工程（Program）。例如，在方式上從單向的內容傳授，轉向啟發、互動、練習式的研討會（Workshop）；建立內外部的領導力教練機制；建立通過實踐和體驗來提升相應的領導力素質的輪崗和短期項目機制等。

針對不同類別的人才，用不同的方式有針對性地設計實施領導力發展方案。

對于內部有意愿、有潛力，具備10年左右工作經驗的85-90后，采取集中培養的方式，有針對性地發展其戰略思維、洞察當地業務、決策能力、包容多元、橋接總部與當地關系、建立團隊間信任等能力。

對于已經外派出去的干部，可以采用集中培訓和一帶多陪跑的方式，聚焦提升其包容多元、不確定性容忍度、戰略思維、韌性、建設跨國團隊、同理心等。

針對外招獲取的有出海經驗的干部，可以考慮安排集中回到總部培訓，聚焦總部企業文化、橋接總部與當地關系、跨文化溝通能力不確定性容忍度、資源協調能力、韌性等。

在這次調研靠近尾聲之際，筆者訪談了一位具備豐富跨國人力資源管理經驗的資深高管，其所在企業原本是高速發展的民企，如今已經通過建立總部在海外的新的跨國獨立板塊實現出海。其描述發人深思：“我們不是出海的企業，我們從誕生之時就是跨國企業。”該企業的高管來自不同國家、不同企業，如今走到一起共同經營這家中國背景的企業，其中國民企的特點已經極度淡化，和其他跨國公司沒有明顯差異了。對這樣的企業而言，出海領導力可能確實是一個偽命題。再縱觀歐美各大知名的全球化企業，他們同樣也不再談論出海這一話題。

筆者期待有越來越多的中企來推翻“出海領導力”這個偽命題，轉而并入和那些知名全球化企業共同討論的下一個話題—全球化領導力。