財務共享中心的內(nèi)部控制淺議

摘要：通過財務共享中心的建設，能夠將集團各分支機構財務工作進行統(tǒng)籌管理，以達到提高財務管理效率、降低成本的目的。財務共享中心的出現(xiàn)有效解決了集團在擴張過程中對分支機構管理不到位等一系列問題，將各分支機構的核算職能進行集中管理，并實現(xiàn)對分支機構財務工作全過程的監(jiān)督，有助于降低風險。同時財務共享中心的建立將財務人員釋放出來，能夠承擔更高附加值的工作。但是財務共享中心的建立也給內(nèi)部控制工作帶來新的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在集團所管理的分支機構眾多，管理工作存在一定復雜性，在建立財務共享中心模式下要充分思考如何建立健全內(nèi)部控制措施，以確保內(nèi)部控制能夠對所存在的風險進行嚴格防控。

關鍵詞：集團；財務共享中心；內(nèi)部控制

隨著集團發(fā)展，越來越多大型集團通過跨地區(qū)經(jīng)營的方式提高自身市場份額以及競爭力。傳統(tǒng)的財務管理模式是分散的模式，導致財務成本高、財務控制力度弱，隨著集團組織架構日益龐大，產(chǎn)生機構臃腫等一系列問題。財務共享中心借助低成本、高效率的優(yōu)勢，大幅提高了企業(yè)的財務管理水平。在財務共享模式下，業(yè)務流程發(fā)生了重大變革，風險點發(fā)生了極大改變，企業(yè)要認識到新的風險點，形成更為科學的風險防范措施，才能確保內(nèi)部控制流程趨于規(guī)范，防范管理活動中可能出現(xiàn)的風險。

一、財務共享中心內(nèi)部控制的問題

第一，內(nèi)部控制環(huán)境不完善。在開展財務共享中心建設的背景下，財務共享中心的人員素養(yǎng)要求不斷提高，要求集團培養(yǎng)一批穩(wěn)定且懂得內(nèi)部控制要求的人員。當時部分財務共享中心的人員培訓力度不足，對集團各項工作流程的掌握不夠細致，甚至在工作流程中還存在違規(guī)的風險。

第二，風險防范體系不完善。在財務共享中心下開展內(nèi)部控制要重視對風險的防范。只有形成對各類風險的嚴格控制措施，才能規(guī)避重大風險發(fā)生給集團造成的影響。但是部分集團風險防范流程不科學，未針對管理活動的風險形成科學的防范措施，當風險發(fā)生時集團很可能措手不及，甚至影響集團正常運行。

第三，內(nèi)部控制活動不嚴謹。內(nèi)部控制活動主要包括集團工作中的主要活動流程，包括憑證處理、應收應付管理等流程。部分集團在重要的控制活動中管理活動不規(guī)范，工作流程不嚴謹。

第四，信息管理不當。集團開展信息化的管理，要求財務共享中心相關主體之間積極進行溝通和交流。但是部分集團的財務共享中心僅注重內(nèi)部溝通，不重視與外部利益相關者之間的溝通，信息傳遞不暢。

第五，監(jiān)督機制不科學。集團在開展監(jiān)督時，不僅要檢查集團財務共享中心管理工作的規(guī)范性，還要對財務共享中心開展評價，分析內(nèi)部控制是否發(fā)揮了應有的作用。但是部分集團在財務共享中心的管理中，未形成科學的評價機制，各項重要的風險點沒有得到有效監(jiān)控。

二、改進財務共享中心內(nèi)部控制的建議

（一）完善內(nèi)部控制環(huán)境

第一，重視對人員的培訓。在開展財務共享中心建設的背景下，集團財務共享中心人員要得到專業(yè)化培訓，從而提高人員工作能力。財務共享中心涉及的領域較廣，培訓要求較為復雜，集團應該循序漸進逐步推進培訓。例如，可以先培訓在分支機構中調(diào)上來的人員，再由相關人員逐步培訓外部招聘人員。集團內(nèi)部抽調(diào)上來的人員更了解集團的工作流程及業(yè)務要求，讓其形成熟悉內(nèi)部控制理念的體系。通過循序漸進培訓的方式，有助于讓各崗位逐漸掌握自身的工作制度以及內(nèi)部控制要點。

第二，強化職業(yè)發(fā)展。財務共享中心人員在發(fā)展方面存在的主要弊端是存在大量重復性強的工作，長此以往可能會挫傷人員工作的積極性。為了解決這一問題，集團要加強對財務共享中心人員的管理，防范人員長期從事單一工作產(chǎn)生的懈怠等風險。首先，建立人員定期輪崗機制。財務共享中心在設立之初，從集團內(nèi)部分支機構調(diào)取的人員通常表現(xiàn)較為突出，有較強的適應能力。但是在建立財務共享中心之后，人員工作較為固定，可能導致人員的綜合能力下降，無法適應各環(huán)節(jié)工作要求。因此集團要建立完善的輪崗機制，通過輪崗讓人員在本崗位上學習工作要求，在學習中不斷成長，找到自己擅長的模塊，提高業(yè)務處理水平，確保人員在工作中不斷提高工作能力及工作積極性。其次，為員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃。財務共享中心人員長期難以得到晉升，將導致人員離職率提高的問題產(chǎn)生。對于熟練財務共享中心各流程的人員，應該向優(yōu)秀業(yè)務骨干培養(yǎng)，使其走向管理崗位。通過為財務共享中心人員指明職業(yè)生涯道路，有助于發(fā)展并留住人才。最后，建立完善的績效評價機制。為鼓勵員工主動開展工作并約束自身行為，要形成一套規(guī)范的績效評價機制，將人員工作效果和員工薪酬相掛鉤，同時還要將業(yè)務難度、業(yè)務量和人員的薪酬相掛鉤。例如，在財務共享中心內(nèi)部費用報銷流程頻繁，工作量大，相關人員處理的業(yè)務量較多，在對人員進行考核時要考核工作量、報銷審批準確性等方面的信息。

（二）防范風險

第一，明確風險管理的目標。財務共享中心建立內(nèi)部控制體系之后，要防范各環(huán)節(jié)管理流程風險，形成科學的風險管理目標。具體而言，風險管理目標如下：一是經(jīng)營層面目標。經(jīng)營層面目標要求財務共享中心各項工作流程規(guī)范合理，提高流程效率，滿足集團發(fā)展需求。二是財務層面的目標。財務層面要求財務信息真實可靠，確保財務數(shù)據(jù)得到有序處理，防范財務工作流程中產(chǎn)生差錯、舞弊的問題。三是合規(guī)管理目標。財務共享中心的內(nèi)部控制流程要能夠保障各項工作合規(guī)、科學，防范人員濫用職權等風險發(fā)生的可能性。

第二，識別風險。財務共享中心在識別風險時，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對各環(huán)節(jié)風險進行全面調(diào)查，識別可能影響單位管理目標實現(xiàn)的風險，基于財務共享中心的業(yè)務流程識別風險，主要包括如下風險：一是變革風險。財務共享中心作為集團發(fā)展中重要組成部分，在發(fā)展過程中從傳統(tǒng)財務管理模式轉變?yōu)楣蚕矸漳Ｊ剑芾砑軜嫊l(fā)生重大重組，很多人員可能會存在不配合的問題導致變革風險產(chǎn)生。二是人員流失風險。財務共享中心建設后可能流失大量的財務人員，由于財務共享中心的辦公地點和各分支機構存在地理距離遠的情況，部分人員不愿意到財務共享中心工作，會存在關鍵人才流失的風險。三是制度風險。制度風險指的是財務共享中心在運作過程中各項制度不完善，導致共享服務體系無法有序執(zhí)行的風險。四是信息失真風險。在財務共享中心處理各項業(yè)務流程中，由于財務共享中心的人員和分支機構存在地理位置較遠的情況，人員無法掌握業(yè)務情況，無法準確判斷業(yè)務真實性，可能會發(fā)生信息失真風險。五是信息技術風險。財務共享中心的運營高度依賴信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)在管理過程中出現(xiàn)問題將嚴重影響財務信息的質量，甚至可能導致數(shù)據(jù)丟失。

第三，制定科學的風險應對機制。在財務共享中心建設之后，要主動應對內(nèi)部各類風險，形成科學的應對方法，結合各類風險判斷風險發(fā)生的可能性和影響程度，之后對風險進行排序，根據(jù)不同風險大小制定恰當?shù)膽獙Υ胧Ｒ皇窃谧兏镲L險方面采用循序漸進變革模式，充分調(diào)動員工參與變革的主觀能動性，讓員工做好變革過程中的準備。二是針對人員流失風險，財務共享中心要提高共享中心人員的薪酬福利，并對關鍵人員制定晉升渠道。三是應對制度風險。制度風險要求財務共享中心建立規(guī)范的制度體系，通過制度約束各環(huán)節(jié)的工作流程，明確財務制度、管理制度等方面制度的措施。四是在信息失真風險方面，要優(yōu)化管理流程，拓寬溝通渠道要求，要求各分支機構主體對所審批的事項負責。五是信息技術的風險，由信息系統(tǒng)進行管理，確保信息安全、可靠，并且對于財務數(shù)據(jù)還要執(zhí)行備份機制，避免數(shù)據(jù)丟失的可能性。

（三）優(yōu)化控制活動

第一，調(diào)整財務崗位。首先，在分支機構設置財務初審崗。財務共享中心與各分支機構存在地理位置較遠的情況，這也導致人員無法對分支機構的財務狀況形成嚴格監(jiān)控。為了解決這一問題，可以在分機構設置財務初審崗分析相關票據(jù)準確性，由財務初審崗先進行審核之后再傳遞給財務共享中心，財務共享中心與分支機構的業(yè)務部門溝通成本更低，更了解業(yè)務工作的實際。財務共享中心要檢查各項票據(jù)是否合法、合規(guī)，并對所審核的票據(jù)負責。在財務初審崗的工作中，對于工作要求不達標的人員要及時予以干預，并實施相應的考核。其次，財務共享中心對票據(jù)進行嚴格復核。財務共享中心收到票據(jù)之后，為防范票據(jù)存在問題的可能性，要本著審慎的態(tài)度對票據(jù)進行檢查，檢查票據(jù)真實性、合法性、合規(guī)性以及相關經(jīng)濟業(yè)務事項支出的合理性。

第二，優(yōu)化憑證處理流程。首先，實現(xiàn)憑證無紙化處理。在傳統(tǒng)的憑證管理流程中，紙質憑證存在易丟失的問題。為了提高財務處理效率，要盡可能減少票據(jù)流轉的問題，促使會計工作趨于規(guī)范。對于企業(yè)獲取的各類憑證，應盡可能獲取電子版，并通過簽訂相應的電子備份機制，讓會計資料以電子形式流轉和保存，防范紙質資料流轉過程中低效或遺失等風險。其次，調(diào)整財務共享中心人員的數(shù)量。為確保各項憑證處理趨于高效，集團要分析財務共享中心不同崗位人員的數(shù)量，分析是否存在某一流程人員工作量較高而影響整體效率的問題，適當增加相關崗位的人員，并減少工作量較少的崗位的人員。

第三，強化往來管理。為確保財務共享中心的各業(yè)務流程能夠得到規(guī)范化管理，財務共享中心要加強往來管理機制。例如，可以在財務共享中心中設置催收小組負責對分支機構的應收賬款事項進行催收。在催收過程中，各分支機構緊密配合，借助自身專業(yè)化的催收機制以及完善的法律業(yè)務處理流程，確保款項能夠及時收回。具體而言，改進往來賬款的管理流程要重視以下環(huán)節(jié)：首先，改進應付賬款管理流程。一是采集發(fā)票信息。單位在開展采購時，要盡可能向戰(zhàn)略合作伙伴開展采購，并向其發(fā)出采購申請。驗收通過之后由倉儲部門錄入相關信息，并由發(fā)票接收人員在系統(tǒng)中錄入供應商的發(fā)票信息，由系統(tǒng)對采購訂單進行編號與管理，分析采購訂單的要求是否符合規(guī)范。發(fā)票掃描人員將發(fā)票通過影像掃描系統(tǒng)進行掃描，之后財務共享中心能夠查看發(fā)票狀態(tài)。二是優(yōu)化業(yè)務審批。在開展業(yè)務審批時，各級領導要根據(jù)自身的權限對采購流程事項進行審批。在各分支機構進行初審的基礎上，由財務共享中心進行復核，重點檢查采購數(shù)量、價格、折扣等方面信息。三是會計記賬環(huán)節(jié)。在對信息進行復核之后，財務共享中心要及時記賬并生成會計憑證。四是支付環(huán)節(jié)。在支付環(huán)節(jié)財務共享中心通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)完成支付并告知供應商。其次，優(yōu)化應收賬款管理流程。一是優(yōu)化合同管理流程。在與客戶合作時要簽訂完善的合同，在合同中明確規(guī)定賒銷金額、賬期、違約責任等方面的信息，確保合同條款清晰，并按照合同內(nèi)容開展工作。二是發(fā)票開具流程。財務共享中心在開具發(fā)票時，要根據(jù)業(yè)務人員發(fā)票開具的申請，在對合同中相關信息進行核對以及對發(fā)貨信息核對的基礎上開具發(fā)票，確保發(fā)票流、物流、資金流、合同流一致。三是優(yōu)化催收管理流程。在應收賬款管理中，財務共享中心要重視催收，定期檢查應收賬款的賬齡情況，并且由財務共享中心的催收小組建立規(guī)范的催收機制。四是收入確認流程。在財務共享中心收到款項之后，根據(jù)收入款項情況進行核對并完成憑證的編制。

第四，改善費用報銷流程。財務共享中心將費用報銷業(yè)務作為重點一環(huán)，費用報銷業(yè)務存在業(yè)務量大、財務人員審批時間長的特點，若審批程序不合理，將嚴重制約報銷工作效率。構建財務共享中心之后，企業(yè)要優(yōu)化費用報銷流程。員工在需要開展費用報銷時，通過登錄網(wǎng)上報銷系統(tǒng)填寫詳細的報銷信息，提出報銷申請。員工只需要登錄報銷系統(tǒng)，之后無須填寫姓名及所在部門，能夠自動生產(chǎn)相關信息，精簡了員工報銷需要填列的內(nèi)容。在填寫電子報銷單之后提交給員工上級領導審批，通過后上傳至財務共享中心，財務共享中心審核完成通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)，銀企直聯(lián)系統(tǒng)將報銷款項支付給員工。同時財務共享中心為提高費用報銷的效率，可以根據(jù)不同區(qū)域業(yè)務人員來劃分報銷審批人員，由專人負責某區(qū)域業(yè)務事項審批。借助這一方式，讓審批人員全面了解相關業(yè)務事項，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)在報銷過程中所存在的不合規(guī)之處，避免報銷流程產(chǎn)生的風險。

（四）完善信息管理

第一，完善信息傳遞機制。首先，確保各類信息能夠實現(xiàn)高效共享。在財務共享中心建設的背景下，為確保各類信息能夠得到及時傳遞，要拓寬信息共享渠道，讓各級人員充分實現(xiàn)信息的溝通和交流。財務共享中心可以通過建立各項制度手冊，讓人員進行學習，了解各項內(nèi)部控制工作的要求，并通過財務和其他部門之間緊密溝通，讓各部門了解內(nèi)部控制工作的要點。同時在外部信息溝通方面，集團要積極與外部的工商、稅務、金融等相關部門進行溝通，并與客戶、供應商等合作伙伴進行溝通。通過外部信息溝通和共享，能夠讓外部相關主體了解企業(yè)情況，并讓企業(yè)根據(jù)外部相關主體情況改進工作流程，以確保外部相關組織了解企業(yè)情況，讓企業(yè)根據(jù)外部相關主體情況改進自身工作流程，防范管理流程中信息孤島帶來的風險。其次，建立內(nèi)部報告機制。為確保各項工作得到嚴格監(jiān)督，要讓管理層了解財務共享中心運作的情況。財務共享中心要充分利用自身的信息集成優(yōu)勢定期生成內(nèi)部報告。在內(nèi)部報告中，包括對企業(yè)各項財務工作狀況進行報告和評價。形成報告之后及時向集團管理層傳遞信息，讓管理層了解集團財務工作的情況，并根據(jù)管理情況提出相應的改進建議。

第二，健全信息系統(tǒng)。首先，建立ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是在信息技術的基礎上，以供應鏈管理為思想構建的系統(tǒng)，也是財務共享中心的基礎系統(tǒng)，包含應收、應付、費用報銷、總賬管理等相關模塊。財務共享中心的運作需要各部門之間的協(xié)同，ERP系統(tǒng)借助信息共享的機制，能夠讓所有信息在平臺上進行集成。但是當前部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)無法滿足財務共享中心的需求。在財務共享中心下建立完善的內(nèi)部控制機制，就要有序處理各項目業(yè)務數(shù)據(jù)，并確保信息得到準確管理。在財務共享中心的模式下，企業(yè)需要處理的信息量極大，對信息系統(tǒng)的要求較高，只有借助強大的信息系統(tǒng)，才能發(fā)揮企業(yè)對各類信息控制的優(yōu)勢，通過將各類信息整合到同一平臺，解決財務管理工作中存在的各類問題，大幅提高企業(yè)的管理效率。其次，構建影像管理系統(tǒng)。在財務共享中心的管理模式下涉及的流程較多，業(yè)務量較大，需要處理的事項較為復雜，各類票據(jù)流轉較為復雜，在構建財務共享中心的模式下，財務共享中心要對票據(jù)進行集中處理，在票據(jù)郵寄的過程中可能會產(chǎn)生票據(jù)丟失等問題，影響票據(jù)的安全，也不利于提高賬務處理的及時性。為解決這一問題，企業(yè)要通過建立影像管理系統(tǒng)來提高票據(jù)處理效率。影像管理系統(tǒng)建立之后，能夠極大程度降低票據(jù)傳遞頻率，分支機構的財務人員通過將票據(jù)掃描到系統(tǒng)中傳遞給財務共享中心，實物票據(jù)只需要定期郵寄，通過這一方式大幅提高了票據(jù)管理的效率。影像管理系統(tǒng)的功能包括對各類影像進行采集、傳輸。財務共享中心的人員對票據(jù)影像進行審核，若不符合要求的予以退回重新采集票據(jù)，通過審核之后才能處理相關事項，從而提高管理工作的規(guī)范性。再次，建立網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)。財務共享中心涉及與銀行及供應商之間的往來，在此過程中會涉及大量票據(jù)。傳統(tǒng)報銷模式下需要相關責任人在同一地點辦公，導致辦公效率低下，管理成本較高。在構建網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)之后，報銷業(yè)務能夠在信息系統(tǒng)中進行處理，員工在進入費用報銷系統(tǒng)填寫報銷單據(jù)之后，系統(tǒng)自動生成相應審批流程，由領導審批完成之后傳遞給銀企直聯(lián)系統(tǒng)支付。最后，建立銀企直連系統(tǒng)。為解決信息不對稱帶來的問題，企業(yè)要建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)。銀企直聯(lián)系統(tǒng)能夠大幅提高企業(yè)的網(wǎng)銀管理能力。企業(yè)在構建財務共享中心之后，對各項數(shù)據(jù)的處理要求更高，通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)能夠對業(yè)務單據(jù)管理、支付操作、異常處理等環(huán)節(jié)的工作進行有效管控，讓企業(yè)及時掌控相關信息，大幅提高企業(yè)的財務管理效率。

（五）強化內(nèi)部監(jiān)督

第一，設置內(nèi)部控制自評組織。為確保內(nèi)部控制工作具有科學性、完整性，可以在內(nèi)部審計部門下設內(nèi)部控制自評小組，對財務共享中心各項工作流程內(nèi)部控制進行自我評價與檢查，并根據(jù)評價情況分析內(nèi)部控制工作的缺陷，為集團整改內(nèi)部控制流程、提高內(nèi)控水平提供支持。

第二，健全績效考核機制。集團在開展內(nèi)部監(jiān)督的基礎上，要根據(jù)監(jiān)督情況重視績效考核的要求。首先，明確財務共享中心管理的目標。財務共享中心內(nèi)部控制管理的目標是形成規(guī)范化、科學化的管理流程，在管理各環(huán)節(jié)有效降低風險，促使各類信息及時、準確傳遞，并提高各項工作的效率以及及時性。在對財務共享中心開展績效考核時，要圍繞相關目標分析目標達成情況。其次，全面分析人員的績效情況。在對財務共享中心實施績效考核時，要全面分析績效目標達成情況，并進一步分析財務共享中心各項流程規(guī)范性、工作質量，通過評價各環(huán)節(jié)的情況形成對人員的獎懲，以提高人員工作的積極性。

三、結語

從財務共享服務模式應用以來，很多大型集團都通過建立財務共享中心模式，為集團實現(xiàn)了降本增效的目標。財務共享模式具有低成本、高效益的優(yōu)勢，讓集團各組織參與到其中，形成對工作的有效管控。在財務共享模式的背景下，傳統(tǒng)財務管理流程發(fā)生重大改變，關鍵控制點也發(fā)生重大改變，如何借助內(nèi)部控制體系規(guī)范財務共享中心的服務流程，是當前集團需要思考的重點問題。同時內(nèi)部控制作為一項與時俱進的工作，集團在未來開展內(nèi)部控制的過程中，可以借鑒本文要求進一步規(guī)范財務共享中心內(nèi)部控制體系，促使集團實現(xiàn)規(guī)范化運營的目標。

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（作者單位：河北航空投資集團有限公司石家莊物業(yè)服務分公司）