業(yè)財融合背景下建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)研究

摘要：在全國統(tǒng)一大市場下，建筑行業(yè)集團公司既要參與全球同行業(yè)“定價權(quán)”與“供應(yīng)鏈”競爭，又要根據(jù)業(yè)財一體化發(fā)展趨勢推進業(yè)財融合。文章以此為背景概述了業(yè)財融合的基本內(nèi)容與主要特點，并在剖析建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)意義的基礎(chǔ)上，采用文獻參考法和因果關(guān)系原理剖析了建設(shè)中存在的一些問題，分別從財務(wù)管理模式、數(shù)字技術(shù)賦能、人力資源管理三個層面提出了幾點較有針對性的對策建議，旨在為其新時期的實踐賦能。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；企業(yè)；財務(wù)共享中心；建設(shè)

財務(wù)共享中心屬于財務(wù)智能化管理范疇，既是業(yè)財融合財務(wù)管理模式中的運行基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中實施“數(shù)智化”轉(zhuǎn)型的主要方向。從近幾年建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗看，主要是在“大平臺+小系統(tǒng)”基本框架下，一方面構(gòu)建適配性較高的財務(wù)共享中心，另一方面按照模塊化設(shè)計思想設(shè)置財務(wù)會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等。但是，由于建筑行業(yè)集團公司下屬單位（包括子公司與投資機構(gòu)或企業(yè)）較多，實際建設(shè)期間受客觀因素與主觀因素影響仍存在諸多問題，因而在當前階段應(yīng)加強該方面的研究。下面先對業(yè)財融合的基本內(nèi)容與主要特點進行簡要概述，再對其建設(shè)意義、問題及對策展開討論。

一、業(yè)財融合概述

（一）基本內(nèi)容

按湯谷良教授在《企業(yè)“業(yè)財融合”的理論框架與實操要領(lǐng)》中的研究成果看，業(yè)財融合主要對標于國外業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，兩者之間既存在共性，也有事實上的差異。從共性方面看，二者均是一種新型財務(wù)管理模式。從差異方面看，我國提出的業(yè)財融合內(nèi)容更多，主要按照“建立業(yè)務(wù)財務(wù)模式→經(jīng)營分析/資源配置→業(yè)財融合→風險管控/量化績效→管理轉(zhuǎn)型價值增值”流程實施。目前，業(yè)財融合建設(shè)標準化程度相對較高，建筑行業(yè)集團公司通常會在技術(shù)賦能路徑下通過配置ERP、甲骨文、用友、金蝶等專業(yè)財務(wù)管理軟件，建設(shè)財務(wù)共享中心。進入新時代后，我國在《管理會計基本指引》（財會[2016]10號）中進一步要求此類企業(yè)遵循業(yè)財融合原則進行管理會計轉(zhuǎn)型，輔助財務(wù)管理水平及內(nèi)控能力等。

（二）主要特點

業(yè)財融合作為一種財務(wù)管理制度、應(yīng)用模式，特點十分鮮明，集中表現(xiàn)在系統(tǒng)化、平臺化、數(shù)據(jù)化等方面。具體如下：

以系統(tǒng)化為例，傳統(tǒng)時期建筑行業(yè)集團公司主要采用集權(quán)型、分權(quán)型財務(wù)管理方案，前一種約束了下屬單位財務(wù)管理，后一種缺管與下屬單位之間的財務(wù)共享及互動，新時期此類公司通過吸收前兩種方案中的優(yōu)勢提出了融合型財務(wù)管理方案，重點放在業(yè)財融合上，預(yù)期通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的“并聯(lián)式”發(fā)展實現(xiàn)系統(tǒng)性的財務(wù)管理。以平臺化為例，業(yè)財融合財務(wù)管理模式的運行基礎(chǔ)上財務(wù)共享中心，要求此類公司在該模式下先建立財務(wù)共享中心，再借助5G通信、WiFi技術(shù)等完成大平臺與各系統(tǒng)的對接，旨在進行數(shù)據(jù)共享，實施動態(tài)化的財務(wù)管理。以數(shù)據(jù)化為例，業(yè)財融合的焦點與核心集中在數(shù)據(jù)上，此類公司需要在集團內(nèi)部、集團-下屬單位之間圍繞數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)采集、存儲、提取、分析、生成報表及應(yīng)用等，為其決策、核算、預(yù)算、內(nèi)控、稅務(wù)等實施提供科學依據(jù)。

二、業(yè)財融合背景下建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)意義

（一）從宏觀層面分析

目前，我國已建成全國統(tǒng)一大市場，在日益完善的法治化市場經(jīng)濟體制下形成了新發(fā)展格局，具體表現(xiàn)在國際-國內(nèi)市場雙循環(huán)、國內(nèi)市場大循環(huán)方面。在這種宏觀背景下，建筑行業(yè)集團公司面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，從原來的“規(guī)模化”競爭轉(zhuǎn)向了“定價權(quán)”和“供應(yīng)鏈”競爭。

前一種競爭中，此類公司主要通過創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)增強自身爭奪同行業(yè)質(zhì)量體系管理標準制定權(quán)的能力。后一種競爭中，重點突出了供應(yīng)商尋源、供應(yīng)鏈采購、供應(yīng)鏈金融管理等。在上述兩種條件下，此類公司為了在前端房地產(chǎn)開發(fā)方面形成競爭優(yōu)勢、提升建筑行業(yè)的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，一方面需要借助業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，圍繞前端業(yè)務(wù)合理優(yōu)化財務(wù)管理，保障資金管理、資金預(yù)算、資金配置的精準性，另一方面需要通過財務(wù)共享中心對供應(yīng)鏈中的上、中、下游資源的整合，持續(xù)推進行業(yè)層面和集團-下屬單位層面的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)共享等。

（二）從微觀層面分析

房地產(chǎn)是國民經(jīng)濟中的支柱產(chǎn)業(yè)之一，新時期隨著《裝配式建筑評價標準》（GB/T 51129-2017）和《綠色建筑評價標準》（GB/T 50378-2019）的實施，建筑類型有所增多，建筑材料、建造工藝、施工技術(shù)等均發(fā)生了局部變化，建筑行業(yè)集團公司及其下屬單位在實踐期間，根據(jù)建筑行業(yè)本身的高投入、高污染、高收益基本特征，設(shè)置了綜合效益目標，包括環(huán)境效益、社會效益、經(jīng)濟效益。

在環(huán)境管理方面，需投入環(huán)保咨詢成本、環(huán)保設(shè)施成本、安全管理人力成本，此時會增加投資額度。在社會責任方面，廣大民眾的居住需求發(fā)生了變化，改善型、品質(zhì)化居住需求增多，要求此類公司開發(fā)、設(shè)計、建造、運營高質(zhì)量建筑，此時，需要在建筑全生命周期增加對人、機、財、技、法、環(huán)、錢、管等資源的優(yōu)化配置。建筑除了居住屬性外，還具備“長周期投資屬性”，此類公司在實際投資建設(shè)期間，會受到經(jīng)濟周期、人口變化、就業(yè)狀況多重因素影響，不排除建造后出現(xiàn)銷售業(yè)績停滯的現(xiàn)象。因而，此類公司在追求綜合效益產(chǎn)出時困難較大，亟須通過業(yè)財融合的財務(wù)管理模式科學開展高水準財務(wù)管理，并在其財務(wù)共享中心支持下使自身向業(yè)務(wù)增值與價值創(chuàng)造方向發(fā)展。

三、業(yè)財融合背景下建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)問題

目前，建筑行業(yè)集團公司基本上都建設(shè)了財務(wù)共享中心，或者已完成下屬單位的財務(wù)共享中心建設(shè)，正處于集團公司內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享中心階段。以建筑行業(yè)T集團公司為例，自成立至今已完成股權(quán)改革、公司治理，是一家下設(shè)多個子公司與投資若干機構(gòu)與企業(yè)的上市公司。主要業(yè)務(wù)包括：地產(chǎn)開發(fā)；勘察設(shè)計；建造融資；工程建設(shè)等。

從建設(shè)現(xiàn)狀看，該集團公司一方面根據(jù)新時期的競爭環(huán)境構(gòu)建了包括設(shè)計單位、建設(shè)單位、勘察單位、供應(yīng)商等參與主體的完整供應(yīng)鏈，并且在數(shù)字經(jīng)濟建設(shè)取得的成就基礎(chǔ)上建設(shè)了供應(yīng)鏈金融，可保障供應(yīng)鏈參與主體之間的融資與投資等業(yè)務(wù)。另一方面下屬單位在實際項目立項、決策、設(shè)計、采購、施工、竣工、運營等各環(huán)節(jié)，主要按照設(shè)計施工一體化實踐模式進行操作，受新建筑類型及其評價標準的影響拓展了智能建造與綠色建造業(yè)務(wù)。同時，在業(yè)財融合背景下下屬單位按照“開展業(yè)務(wù)調(diào)研→進行方案設(shè)計→實施系統(tǒng)開發(fā)→分階段實施”四大步驟完成了財務(wù)共享中心建設(shè)。目前，集團公司在下屬單位建設(shè)經(jīng)驗基礎(chǔ)上建立了三大業(yè)務(wù)模塊，雖然能夠完成集中支付、統(tǒng)一核算、記賬中心處理等，但是在運用期間仍存在不完善之處。本次研究根據(jù)實際情況查閱了相關(guān)文獻，進行了同行交流，并在積極總結(jié)日常財務(wù)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，歸納了該集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)中比較突出的問題：配套組織結(jié)構(gòu)不完善；財務(wù)共享中心待升級；缺乏復(fù)合型財務(wù)人才。

（一）配套組織結(jié)構(gòu)不完善

該集團公司的財務(wù)共享中心架構(gòu)包括三大部分：1.集中支付中心，主要負責下屬單位（子公司、個人、投資機構(gòu)或企業(yè)）投資款、建設(shè)單位工程款、區(qū)域公司工程款、供應(yīng)商、稅務(wù)局、銀行相關(guān)款項的支付處理。2.會計核算部，主要負責資金管理、投資業(yè)務(wù)、行政事務(wù)、經(jīng)營及預(yù)算等業(yè)務(wù)。3.記賬中心主要進行信息處理，包括完成信貸管理方面的還貸扣息通知、涉稅業(yè)務(wù)部扣稅通知、第N事業(yè)部及具體項目部的扣款記賬信息等（記賬中心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如圖1所示）。進一步看，該集團公司在上述財務(wù)共享中心架構(gòu)下，實際上轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)財融合管理方向，但是由于沒有細化集中型、擴張型、穩(wěn)健型、防御型四類不同戰(zhàn)略，在當前業(yè)財融合的財務(wù)管理模式下盡管建成了財務(wù)共享中心，但在具體戰(zhàn)略不明晰的前提下，配套的組織變革難度較大，造成了三大模塊的管理與運營專業(yè)度不高、實際處理效率低于預(yù)期的現(xiàn)象。

（二）財務(wù)共享中心待升級

從整體上看，該集團公司建立的財務(wù)共享中心建成后已滿足了其業(yè)務(wù)財務(wù)融合需求。從局部看，自2018年全面實施“互聯(lián)網(wǎng)+”改革至今，數(shù)字技術(shù)已發(fā)生了翻天覆地的變化。近幾年，該集團公司財務(wù)共享中心運營期間，一方面數(shù)據(jù)類型拓展到了半結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)方向，此時出現(xiàn)了對多元異構(gòu)數(shù)據(jù)的同步采集需求。另一方面原來的財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)存儲以硬件存儲為主，隨著下屬單位與集團公司總部每天數(shù)據(jù)的海量增長，存儲壓力越來越大，并且拖慢了財務(wù)共享中心整體上的數(shù)據(jù)處理效率，亟須進行分類存儲方面的改進。尤其在競爭環(huán)境發(fā)生變化的新發(fā)展格局下，該集團公司面臨業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析基礎(chǔ)上，進一步開發(fā)數(shù)據(jù)價值的需求。在這種數(shù)據(jù)管理需求導(dǎo)向下，該集團公司財務(wù)共享中心升級問題日益突顯。

（三）缺乏復(fù)合型財務(wù)人才

該集團公司財務(wù)共享中心是其運用業(yè)財融合財務(wù)共享模式中運行基礎(chǔ)，在“大平臺+小系統(tǒng)”基本框架下，要求配置大量復(fù)合型財務(wù)人才。從目前來看，該集團公司中的財務(wù)人員主要包括財務(wù)會計、管理會計、預(yù)算會計、稅務(wù)會計、審計人才等，此類人才均屬于“術(shù)業(yè)專攻”型人才，在知識結(jié)構(gòu)、平臺操作技能、職業(yè)素養(yǎng)方面仍存在一些不足，綜合素養(yǎng)相對偏低。例如，新時期管理會計轉(zhuǎn)型中受人力資源市場專業(yè)管理會計人才供給不足的影響，該集團公司為了達到《管理會計基本指引》（財會[2016]10號）中的建設(shè)要求，將部分財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型成了管理會計。然而，常態(tài)化的培訓(xùn)方式并不能使其快速掌握“差量分析”中的各種成本會計分析方法，也較難使其在較短時間內(nèi)將管理會計中要求的系統(tǒng)控制與內(nèi)部控制對接起來。因而，在當前需要結(jié)合財務(wù)共享中心建設(shè)及應(yīng)用要求，探索相關(guān)人才的培育方法。

四、業(yè)財融合背景下建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)對策

業(yè)財融合背景下建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)日益趨向復(fù)雜化，一方面要求建成適配性較高的財務(wù)共享中心，另一方面則需要此類公司在實踐中盡可能根據(jù)行業(yè)發(fā)展、市場競爭環(huán)境變化、財務(wù)管理工具創(chuàng)新等一系列變化因素，實時更新財務(wù)共享中心并及時做好對各項要素的優(yōu)化配置等。下面按照“具體問題，具體分析，針對性解決”的思路，分別從財務(wù)管理模式、技術(shù)賦能路徑、人力資源管理三個層面，提出幾點較有針對性的對策建議。

（一）緊扣新型財務(wù)管理模式，完善組織結(jié)構(gòu)

該集團在業(yè)財融合背景下建設(shè)財務(wù)共享中心時，涉及內(nèi)容較多（具體如表1所示），建議在實施期間緊扣新型財務(wù)管理模式，完善其組織結(jié)構(gòu)。

應(yīng)圍繞運行基礎(chǔ)、中心工作、重點目標、管理方式等十項基本構(gòu)成要素和新財務(wù)管理模式中的配套內(nèi)容變化情況，設(shè)置相應(yīng)的組織，包括財務(wù)融合管理辦公室、風險管理小組等。應(yīng)結(jié)合財務(wù)共享中心的三大業(yè)務(wù)模塊（集中支付中心、會計核算部、記賬中心），分別設(shè)置專業(yè)的管理組織，以此代替當前以財務(wù)部統(tǒng)一管理。應(yīng)根據(jù)當前形勢選擇集中型財務(wù)戰(zhàn)略，并在該戰(zhàn)略導(dǎo)向下進行相應(yīng)的組織變革。例如，智能建筑、綠色建筑相關(guān)業(yè)務(wù)已度過了孕育期，正式進入了發(fā)展期，此時應(yīng)根據(jù)發(fā)展期所需的技術(shù)要素配置需求，設(shè)置預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行辦公室、預(yù)算中心，并在加強各部門利益主體博弈管理的前提下，推進全面預(yù)算管理在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算審批、預(yù)算實施、預(yù)算結(jié)果反饋等工作。

（二）依托數(shù)字技術(shù)賦能路徑，搭建2.0平臺

建議該集團公司積極提煉前期下屬單位與集團公司總部的財務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗，在數(shù)據(jù)管理需求導(dǎo)向下依托數(shù)字技術(shù)賦能路徑搭建2.0版本的財務(wù)共享中心。

保持“大平臺+小系統(tǒng)”基本框架不變，根據(jù)多元異構(gòu)數(shù)據(jù)同步采集、分類存儲、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析及數(shù)據(jù)價值挖掘三個方面的實際需求，針對“業(yè)務(wù)層→數(shù)據(jù)采集層→數(shù)據(jù)管理層→應(yīng)用層（服務(wù)方式或?qū)ο螅迸渲孟鄳?yīng)數(shù)字技術(shù)。在業(yè)務(wù)層，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享中心多元異構(gòu)數(shù)據(jù)同步采集需求配置相應(yīng)的物聯(lián)設(shè)備，包括手持數(shù)據(jù)采集裝置、工業(yè)級攝像頭、移動監(jiān)測車輛等，確保實際業(yè)務(wù)層數(shù)據(jù)采集的同步性與精準性。在數(shù)據(jù)采集層應(yīng)配置大數(shù)據(jù)清洗技術(shù)與大數(shù)據(jù)存儲引擎，完成對采集數(shù)據(jù)的清洗、歸一化、分類存儲，并利用此類技術(shù)提供的虛擬存儲或云端存儲解決系統(tǒng)運行速度變慢的問題。在數(shù)據(jù)管理層應(yīng)配置大數(shù)據(jù)挖掘分析工具，并按照“問題分析→挖掘庫設(shè)置→建立模型→數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析→挖掘報表管理”進行數(shù)據(jù)開發(fā)。在應(yīng)用層，應(yīng)進一步根據(jù)PC端、移動客戶端（下屬單位）的實際應(yīng)用需求，進一步優(yōu)化數(shù)據(jù)共享模塊，增加各項業(yè)務(wù)方面的數(shù)據(jù)共享范圍等。

（三）結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理，開展專項培訓(xùn)

建議該集團公司選擇現(xiàn)代人力資源管理中的專題培訓(xùn)方法，培育綜合素質(zhì)全面的復(fù)合型財務(wù)人才。

該集團公司應(yīng)從下屬單位抽調(diào)人事部、財務(wù)部管理人員，通過協(xié)同合作方式編制與當前財務(wù)共享中心建設(shè)需求相一致的培訓(xùn)專題，包括知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化專題、專業(yè)技能拓展專題、職業(yè)素養(yǎng)提升專題。以第一個專題為例，應(yīng)按宏觀競爭、中觀行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、微觀綜合效益產(chǎn)出三個層面，梳理建筑行業(yè)業(yè)務(wù)的變化情況，并根據(jù)業(yè)財融合理念使參與培訓(xùn)的人才全面了解業(yè)財融合財務(wù)管理模式。以第二專題為例，應(yīng)結(jié)合財務(wù)共享中心、財務(wù)會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)等各個平臺中的操作技能要求，結(jié)合具體案例實施培訓(xùn)。以第三專題為例，應(yīng)盡可能在職業(yè)道德培訓(xùn)基礎(chǔ)上，增加專業(yè)術(shù)語培訓(xùn)、溝通技術(shù)培訓(xùn)，進而保障所有參與培訓(xùn)的人才能夠在培訓(xùn)后更為高效開展信息交流，降低整個財務(wù)共享中心的信息溝通成本。在培訓(xùn)期間應(yīng)做好相應(yīng)的人才檔案管理，為后續(xù)具體項目中“按能配崗”做好準備等。

五、業(yè)財融合背景下建筑行業(yè)集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)對策應(yīng)用效果

該集團公司實施上述對策后，一方面通過專業(yè)組織機構(gòu)分別管理了財務(wù)共享中心的三大業(yè)務(wù)模塊，另一方面提高了財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)管理水平并為其培育了綜合素質(zhì)全面的人才。經(jīng)過六個多月實踐，該集團公司整體應(yīng)用效果評估結(jié)果表明，此類對策具有實效性。

財務(wù)共享中心優(yōu)化后，線上項目申請、事項審批、經(jīng)費使用審批、資金支付審批等，全面實現(xiàn)了“審批不見面、業(yè)務(wù)0跑路”目標，各參與主體能夠根據(jù)實際分配的職能完成相關(guān)審批與資金支付。

財務(wù)共享中心優(yōu)化后，基于業(yè)財融合的財務(wù)管理模式突出了業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并且在設(shè)計環(huán)節(jié)針對每一業(yè)務(wù)類型，按項目、經(jīng)濟分類統(tǒng)一配置會計科目，當審批流程結(jié)束后實際上能夠利用RPA實現(xiàn)系統(tǒng)自動制單。

由于財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)中，采用嵌入方式融合了財務(wù)報銷制度及內(nèi)控風險點，工作人員僅需要將紙質(zhì)原始憑據(jù)、收單等上傳到記賬中心，然后通過平臺中的“批量掃描”功能直接完成數(shù)據(jù)采集與電子影像庫分類存儲、記賬等。尤其是入庫后的數(shù)據(jù)與稅務(wù)、支付、存檔等模塊密切關(guān)聯(lián)，能夠借助數(shù)據(jù)管理方式更為全面地分析相關(guān)數(shù)據(jù)，并為集團公司防范外部風險、控制內(nèi)部控制提供依據(jù)。尤其在影像與電子檔案管理方面，該集團公司充分利用了OCR智能識別發(fā)票與PC端發(fā)票識別功能，能夠確保各項業(yè)務(wù)票據(jù)的“一鍵式”操作，如通過一拍、一傳、一掃直接錄入系統(tǒng)等。

通過專項培訓(xùn)后，會計人才、內(nèi)控人才、審計人才等，在整體上達成了共識，全面理解了財務(wù)共享中心與各系統(tǒng)之間的互動關(guān)系，并通過熟練的操作技能提升了平臺化操作效率。尤其是溝通交流中的專業(yè)術(shù)語應(yīng)用，有效提高了數(shù)據(jù)共享的精準性等。

六、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合內(nèi)容豐富、特點鮮明，新時期建筑行業(yè)集團公司在融合型財務(wù)管理方案下建立業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，并在此基礎(chǔ)上推進財務(wù)共享中心建設(shè)既有利于財務(wù)管理升級，也能夠全面提升財務(wù)管理效率與質(zhì)量。由于當前階段的建設(shè)問題集中表現(xiàn)在配套組織結(jié)構(gòu)不完善、財務(wù)共享中心待升級、缺乏復(fù)合型財務(wù)人才三大方面，因而建議建筑行業(yè)集團公司在實踐過程中，盡可能遵循思路決定出路的大原則按照“具體問題，具體分析”方法追溯導(dǎo)致此類問題發(fā)生的原因，然后根據(jù)因果關(guān)系邏輯制定一些適配性較高的建設(shè)對策，進而在全面提高財務(wù)共享中心建設(shè)水平的前提下，促進其產(chǎn)出綜合效益。

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（作者單位：鄭州市政集團有限公司）