公立醫院專科經營助理模式的現實困境與路徑探討

摘要：專科經營助理承擔監測、溝通、評價、建議等職責，專科經營助理制度是適應現代醫院發展需要的重要舉措。為破解當前專科經營助理模式的重數字輕管理、重指令輕互動、重局部輕全局、重形式輕落實等困境，從數字化管理融入實務、控制關鍵節點提升質效、建立多維度運營分析報告體系、樹立戰略管理意識、落實閉環管理等方面，提出了專科經營助理模式的實施路徑。認為公立醫院在推行專科經營助理模式的過程中，數據治理是基礎，學科群管理是方向，人才培養是關鍵。

關鍵詞：專科經營助理；業財融合；運營管理；精細化管理

中圖分類號：R197.323 文獻標識碼：B

2020年《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》（國衛財務發[2020]27號）指出，要大力推動公立醫院核心業務工作與運營管理工作深度融合，積極推行專科經營助理制度，輔助協同臨床科室加強內部運營管理。2022年《關于在全國范圍內持續開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》（國衛財務函[2022]72號）要求，醫院強化核心業務的運營指導，健全運營管理體系，到2023年底實現全國二級以上公立醫院全覆蓋。引入專科經營助理，可降低醫護人員在運營管理上耗費的時間成本，適應現代醫院發展需要。為探索業財深度融合的內涵式發展道路，武漢大學中南醫院于2014年底組建運營管理部，打造專科經營助理團隊。本研究總結了專科經營助理模式發展過程中的現實困境，并探討了實施路徑，以期為醫院精益管理提供參考。

1專科經營助理的職責定位

醫院借鑒臺灣長庚醫院、四川大學華西醫院管理經驗，結合自身實際，對專科經營助理模式進行本土化創新。專科經營助理主要承擔監測、溝通、評價、建議等職責。監測職責是基本職責，指專科經營助理應用衛生經濟學、管理學等原理，以數據分析為切入點，關注科室運營情況，協助科室進行內部管理；溝通職責指經營助理團隊作為各職能部門及各臨床科室之間的紐帶，推動各項運營管理措施有效落實；評價職責是將一線調研與數據監測、科室反饋與專家建議、專科情況與院級戰略等相結合，評定科室整體及核心業務的運行效果，助力科室調整學科結構，降低運營成本，實現轉型升級；建議職責指專科經營助理著眼于專科，樹立大局觀，從業財融合角度，運用質量管理工具，提出切實合理的改善建議。

2專科經營助理模式的現實困境

2.1重數字輕管理

初期專科經營助理主要從財務部門抽調人員擔任，財務人員對數字較敏感，但對醫學專業術語、醫療流程信息、診間布局等不熟悉，難以從業務角度尋找問題的關鍵節點。同時，專科經營助理的工作思路未跳出“核算”思維，存在服務內容單一、管理范圍局限等問題，資源配置、流程再造、戰略管理、風險控制等工作開展力度不夠，運營管理、績效管理、預算管理、成本管理等工作分析評價缺乏深度，尚未實現“效益管理”的轉變。

2.2重指令輕互動

專科經營助理工作中應充分溝通。溝通不充分容易出現以下問題：抓不住管理重點，得不到科室管理者信任，相關政策宣傳解釋不到位，難以快速響應臨床科室需求，重要問題未及時反饋，相關職能部門配合不暢，工作進度推進緩慢，工作結果臨床科室不滿意等。

2.3重局部輕全局

部分專科經營助理在做預測分析和提出建議時，忽視了國家政策導向、社會經濟形勢、醫院戰略布局、科室特色技術、特殊人才等的影響，將預測局限于經濟變動，提出建議缺乏針對性、可操作性、全局觀，難以被院領導層和科主任層采納。

2.4重形式輕落實

臨床科室反饋的問題，在現實工作中受多方面因素制約，難以整改到位，這在一定程度上影響了專科經營助理工作效果，弱化了專科經營助理管控功能。究其原因：一是大部分公立醫院是專家治院模式，對運營管理工作重視程度不夠，整改落實缺乏醫院政策、組織、人員、資源等支持，難以為專科經營助理工作開展保駕護航；二是醫院缺乏相應整改督辦機制，導致部門間職權不清晰、責任主體不明確、追蹤監督不到位等，削弱了落實效果。

3專科經營助理模式的實施路徑

3.1將數字化管理融入實務

醫院要求專科經營助理深入臨床科室，積極參加科室晨交班、質控會、MDT會議、科室學習等，對科室主要病種、術種進行實地調研，對門診、入院就診、術前檢查、手術、診療和護理等醫療流程進行現場跟蹤，將專科運營分析工作與臨床醫療業務緊密融合，挖掘重點信息，撰寫運營分析報告，實現業務流、信息流、監測控制流“三流合一”（圖1）。同時，專科經營助理及時反饋科室意見，每周召開交流會，制訂對策。提出建議時，需充分考慮醫院學科資源特點，組合應用預算控制、成本管理、績效考核、流程梳理、資源配置等方法，引導臨床科室持續健康發展，推動實現醫院整體戰略逐層分解落地至一線科室，實現專科運營“從業務中來，到業務中去”。

3.2控制關鍵節點提升質效

醫院在專科經營助理崗位基礎上設置專項助理崗位，由專科經營助理負責專科運營管理，由專項助理負責匯總全院情況并協調推進院級專項工作。專科經營助理、專項助理與臨床科室和職能部門建立緊密聯系，形成矩陣式團隊架構（圖2），構建雙向溝通機制。縱向常態化深入一線，做好上傳下達，橫向多部門緊密聯動，推動院級目標落地。溝通過程中做好關鍵節點控制（表1），通過幫助科室解決實際問題，逐步獲取科室信任與支持，促使運營管理服務行穩致遠。

3.3建立多維度運營分析報告體系

為適應新形勢要求，醫院將運營管理范圍拓展至經濟管理領域全流程，管理從醫院層級向科室、醫療組、個人層級逐步延伸，重點工作按照項目管理方式逐步推進落實。每位專科經營助理負責4個～6個科室，每位專項助理承接2個～3個院級專項項目，促使專科經營助理、專項助理工作從“算”向“管”轉型，見表2。

3.4著眼全局，樹立戰略管理意識

專科經營助理、專項助理須著眼于內外部環境，樹立戰略管理意識。外部環境方面，及時解讀國家衛生經濟最新政策，深入研究行業發展趨勢，主動調研兄弟醫院情況及患者就醫行為模式等，結合院內情況提出對策，制作政策解讀報告，在部門內部及院級會議上分享交流，校準運營管理過程中的方向。內部環境方面，積極參與院級例會，增進對醫院發展戰略、學科布局建設等方面的了解，積極與科室管理者溝通，掌握專科業務進展、技術提升、人才培養等內容；從全局角度幫助科室分析現階段存在問題，重視各科室普遍性問題，結合醫院整體運行大局提出建議。

3.5強化協作，落實閉環管理

為推動院內協調合作，打破部門間壁壘，醫院制定《運營管理例會制度》，搭建多部門協同運營管理例會平臺，重點討論、協調、落實院內重要決議，解決醫院運營中的癥結。每周運營管理部對專科經營助理收集問題及職能部門報送議題進行匯總，充分研判問題的重要緊急程度。對于確定需要上會討論議題，由專科經營助理或專項助理提前撰寫分析報告并準備匯報材料。會議由分管院領導主持，醫療、護理、財務、信息、醫保、藥學、設備等職能部門負責人和聯絡員共同參與，相關臨床科室負責人列席。多部門協同討論工作整改路徑及方案，明確牽頭部門和參與部門的責任及目標，形成“領導層決策、運營管理部協調、職能部門管控、臨床一線執行”的工作模式。部門各司其職，找準問題根源，以項目合作方式形成管理合力，提高工作推進效率，確保整改落實到位，進一步提升改進成效。后續，助理對整改事項及時跟進，保持橫縱雙向信息共享，監督整改落實，形成持續聯動機制，打造整改工作PDCA閉環管理模式。

4管理成效

醫院實施專科經營助理模式后，助理團隊常態化深入臨床，逐步轉變了醫院原有粗放式經驗主義管理理念，實現了“醫院－科室－醫療組－病組－個人”多層次精細化管理，充分激發了醫院活力，使醫院連續兩年位居復旦版中國醫院排行榜進步最快榜前5名。依托運營管理矩陣式團隊架構及例會平臺，多部門保持聯動，截至2022年底，累計開展如RBRVS績效改革、DRG病組費用控制、設備使用及配置評估、新大樓／院區空間規劃、CT/MRI當天預約等重點專項項目共92項。醫院醫療服務能力提升，急危重癥救治水平提高，2018年-2022年手術人次年均增長7.5％，四級手術人次年均增長10.82％，CMI值提高10.48％，年準入國家級新技術新業務項目數增長110％；運行效率提高，經濟收支結構逐步優化，平均住院日從9.5 d縮短至7.4 d，藥耗成本占比降低8.77個百分點，醫療服務收入占比提升5.80個百分點，萬元收入能耗支出降低31.91％；患者就醫體驗逐步提升，患者滿意度從2018年的92.02％提高至2022年的95.89％。

5討論

5.1數據治理是基礎

數據治理是助理團隊開展工作的基石與保障，而缺乏準確完整的原始數據常常導致工作在開展初期就陷入困境，醫院需要厘清現有數據的邏輯關系，提高內部數據質量。因此，首先，應對醫院信息架構進行梳理，將數據核算單元進行歸口管理，制定主數據規則，建立統一的數據口徑，以便不同系統的數據集成；其次，以醫療業務流為中心，確保信息質量能夠滿足運營管理、績效評價、成本管控、病案管理、醫保支付等多維度管理要求，建立由醫務、護理、運營、財務、信息等部門組成的數據質量控制MDT小組，對數據進行維護優化，對相關運營信息進行有效治理；最后，逐步落實院內不同信息系統間互聯互通，通過建立后臺數據接口，固化數據匹配原則，完成醫院信息系統、物資管理系統、醫院資源規劃系統、人力資源系統等的關聯，打破信息孤島，實現數據信息融合，便于數據資料及時調取，提高管理效率。

5.2學科群管理是方向

傳統個體式單學科發展模式已不能滿足醫院發展需要，醫院須著力建設交叉融合、優勢互補的學科集群。如何助力學科群發展，突出特色，把握重點，是專科運營管理的新方向。專科經營助理需轉變單個專科獨立管理的工作思路，從學科群一體化建設和發揮特色技術的角度出發，在學科評價、空間統一規劃、資源整合與配置、MDT流程梳理、多學科績效考核、院中院業績分析等方面提供專業運營支持，促使學科間合力攻關解決單一學科難以解決的問題，助力提升醫院疑難危重癥患者診療水平，進而增強醫院整體實力。

5.3人才培養是關鍵

專科經營助理、專項助理崗位對任職人員的綜合素質有較高要求。首先，醫院需從衛生經濟學理論、管理工具運用、溝通協調技巧、創新思維能力等多方面落實專業崗位培訓，重視內部人才培養，提供如領軍人才培訓、研究機構項目參與、醫院間經驗交流、外部專家管理咨詢等多渠道培訓機會；其次，醫院可將有醫療、護理、公衛、信息等背景的專業人才吸納到團隊中，不同專業的人才可產生思維碰撞，擴寬工作思路；最后，醫院須健全個人考核機制，可將臨床日常運營工作參與程度、運營報告完成質量、醫院專項項目參與程度、團隊互評等納入個人年度工作考核，提高員工工作積極性，為醫院高質量運營發展做好服務。