目標成本法在航運企業中的運用

畢德琪

當前航運業面臨著從傳統航運業務模式向多種業務模式、從單一航運業務向供應鏈業務模式等方向轉型，在這種形勢下，航運企業要想長久穩定發展，必須加強企業的成本管控工作，目標成本法是航運企業未來發展戰略較為合適的成本管控方法。

目標成本法是指企業以市場為導向，先確定目標銷售價格和目標利潤，然后以此為基礎確定產品或服務的目標成本，從產品或服務的設計階段開始，通過各部門、各環節乃至與供應商通力合作，共同實現目標成本的管理方法。世界航運業處于劇烈的全球性競爭環境中，航運企業迫切需要緊跟形勢，抓緊時機成功實現戰略轉型升級，既要選準發展方向，更要加強成本管控，提升競爭能力。在此背景下，世界各大航運企業紛紛將“面向客戶”或“以客戶為中心”作為自身的發展戰略之一。為了適應公司戰略的轉變，在成本管控策略上也應該選擇與該發展戰略相匹配的成本管控方法。

一、航運業未來發展趨勢分析

（一）航運市場的未來發展將呈現買方特征

1.世界經濟受到疫情持續影響，極端貿易保護主義仍然沒有調整政策的跡象，俄烏戰爭對世界經濟的沖擊也仍在持續。同時，歐美為了應對通貨膨脹，采取加息的貨幣政策，也對經濟造成了一定的負面影響，因此世界經濟預計難以短期內較快復蘇。

2.相比往年3%～5%的增速，2022年全球集裝箱海運量總體呈現回落的態勢。業界普遍對2023年的貨量增長持謹慎態度。但與此同時，船舶有效運力仍在持續釋放。一方面，隨著港口擁堵緩解，陷入交通堵塞的船舶數量已經大幅度下降。另一方面，全世界運力規模已達2500萬TEU，2023年將有近240萬TEU的新船運力交付，到2024年，預計還會有280萬TEU的新船運力被投入運營。

3.從2022年的航運市場價格整體走勢來看，下半年集裝箱運價高位回落，散運震蕩走弱不及上年。雖然油氣和汽車等特種運輸出口需求高漲，但隨著對2023年集裝箱板塊景氣度預期的減弱，世界各大航運公司也必將加大對集裝箱之外其他細分航運市場的競爭。

因此未來一定時期，航運市場仍以買方為主導，運價主要受市場行情左右。而此項環境特征，也是企業采用目標成本管理法的關鍵因素。

（二）航運企業自身未來發展特征分析

1.客戶的個性化需求越來越影響到航運企業的經營。目前已有航運企業根據客戶個性化需求組建專門運輸新能源汽車的船隊。

2.不少單個客戶的貨量已足以可以專門為其設計航線及運輸方案和方式，甚至投放專門船隊。

3.世界范圍內傳統的貨物流向格局將發生新的改變。比如“一帶一路”和“上合組織”的發展必將帶動相關國家相互間貨物流向的增加。

4.航運企業未來的發展有可能突破傳統的以船舶運輸方式向多種運輸方式轉型，由水運環節向全球物流全鏈條方向延伸。

航運業上述這些發展特征必將涉及重新設計運輸服務方案以及制定目標價格、確定目標利潤和規劃目標成本。而在產品或服務的設計規劃階段降低產品或服務的成本，則是目標成本管理法的最主要特點。

（三）航運業未來發展戰略分析

當前世界各大航運企業紛紛將公司戰略發展重心面向客戶，圍繞客戶需求展開發展和運營。而目標成本管理法與“面向客戶”或“以客戶為中心”的公司整體戰略更加契合。目標成本法以目標客戶為起點展開營銷策劃，航線或路線設計、運輸方案的籌劃，在此階段充分考慮了客戶對于銷售價格的期望值及其他運輸要求，并通過對業務環節和下游供應鏈進行成本管控，與客戶建立起穩固的合作關系。

同時從客戶角度來說，一般出于設備利用率和生產穩定性考慮，也會對航運企業提供的服務報價有一個相對穩定的期望目標，而不是大起大落，劇烈波動。而目標成本法有助于航運企業與客戶協商達成雙方都可以接受的目標價格，并在一定時期內遵守執行，形成一個穩固的合作價值鏈，實現雙方的利益協作雙贏。

因此，目標成本管理方式更容易與客戶達成雙贏效果，實現以客戶為中心的公司整體發展戰略。

二、航運企業實施目標成本法的可行性分析

（一）航運企業客戶情況分析

經過40多年的改革開放，中國已經成為世界的“制造中心”，據統計2022年中國制造業企業500強營業收入達到47.11萬億美元，其中海外應收達6萬億美元。僅僅上汽集團一家企業2021年汽車出口量數據是27萬臺，2022年1～10月又達到26.7萬臺的規模。對于此類客戶，更適合于需求端作為出發點來規劃航線，設計運輸方案。因而，作為承運人的航運企業更適合利用目標成本法來加強成本的管控。對于貨量不穩定的貨源或大客戶出運的部分數量較少的流向貨源，可以在信息收集的基礎上，建立不同的客戶集合，預估出合理的目標價格，并制定不同的目標成本出運方案，并在具體實施中逐步調整目標價格和對成本的持續壓降。

（二）航運企業實施目標成本法所具備的技術條件分析

目前，數字化轉型已成為整個航運物流行業的發展趨勢，同時數字化、信息化也成為物流供應鏈的核心競爭力之一。因此，越來越多的企業加入了數字化轉型浪潮，以謀求更長遠的發展。隨著數字化和信息化的發展，世界大型航運企業無論是對市場價格信息的獲取，還是對相關成本信息的確定和目標利潤的測算，都可以在短時間內及時準確完成。因此航運企業實施目標成本管理的技術條件是比較成熟的。

（三）航運企業的業務情況對目標成本法實施影響分析

如果航運企業僅僅經營水上運輸這單一環節，對運輸成本的規劃和設計需要在船舶訂造之前，實施目標成本法的效果存在一定局限性。不過如上所述，航運企業的業務正在呈現多種發展特征及全物流鏈條延伸發展，這樣便擴展了目標成本法的實施空間。無論是航線的重新布局，還是運輸方式、運輸方案的重新選擇都為目標成本管理方法的實施提供了用武之地。

三、航運企業目標成本管理的具體實施

（一）市場調查

作為航運企業來說，市場調查的核心是了解客戶對貨物運輸的要求和偏好。比如有的客戶對運輸價格并不敏感，而對運輸時間、安全、溫度、濕度和捆扎等其他方面有著特殊的要求，這時運輸服務環節就會有價值提升空間。因此，需要對不同需求的客戶進行信息收集、分析和分類，以此為基礎進行服務價格的確定。此外，航運企業還需要對未來一定時期的貨物流向變化趨勢、運輸方式的發展趨勢等情況進行調查和分析。對于財務人員來說，需要關注運價及貨量之間的變動關系，并建立起相關數據變化的函數模型。

（二）對客戶進行分類

對于貨量大、流向與流量穩定的客戶可以按單個客戶定制個性化運輸服務方案。對于貨量較少、貨物流向和流量不穩定的客戶可以根據客戶集合體的貨源情況制定運輸方案，進行成本管控。在此環節，同樣需要財務人員利用建立起來的數據信息模型進行測算，找出可以實現最優成本和最大盈利的客戶分類方案。

（三）競爭價格的確定

競爭價格的確定需要考慮客戶可接受的價格、競爭對手分析和目標市場份額三個方面的因素。相對而言，航運企業的客戶出運的貨物價值越高，對運價的敏感程度越低，對安全等其他因素要求會更高。競爭對手具備的優勢如果不明顯，客戶可能更容易接受報出的競爭價格。航運企業如果期望達到一個較高的市場份額，可以制定一個較低的競爭價格，同時利用服務規模降低單位服務的成本。在此環節，需要財務、營銷和法務風控等部門通力合作，與客戶協商確定最終目標運價。

（四）目標利潤的確定

目標利潤的確定既要從資本市場角度，考慮投資人所要求的必要報酬率，還應該從市場競爭角度，選擇一個合適的利潤區間。目標利潤定得過高會引起新的競爭對手進入，反而不利于實現預定的盈利目標，目標利潤定得過低，不利于投資報酬率的實現。目標利潤的確定需要基于公司整體戰略，并結合企業所處市場情況來確定。

（五）目標成本的規劃

在航線規劃和運輸方案設計階段實現成本的降低是目標成本管理的核心工作。這種規劃設計既可以是一條航線面對目標客戶群所做的規劃設計，也可以是面對單個客戶所做的一攬子運輸方案的規劃和設計。航線布局或運輸方案一旦確定，未來業務的各個環節的成本目標也已經確定。因此需要通過對運輸過程中涉及的財務、技術、操作、營銷和信息技術等各個環節進行跨部門團隊合作，進行運輸方案的最優規劃設計，來實現服務價值最大化以及整體服務成本最低，從而在后期的實施中實現成本壓降。

四、航運企業目標成本的持續改善

目標成本管理在具體的實施過程中不應當是“一次性”的，而是一個連續不斷持續改善的循環過程，因為市場價格也在不斷進行波動，企業對成本管控的能力也在不斷隨著管理經驗和技術以及供應鏈的變化而持續變化。而供應鏈管理和跨職能團隊組織運作是促進目標成本控制和成本持續改善的重要保障。

在目標成本法中，價值鏈上所有成員（包括直接供應商、間接供應商）都應被納入目標成本管理之中。作為價值鏈上游的供應鏈，是企業成本管理的重中之重。供應鏈在某種程度上被當作企業的外部延伸，企業與供應商之間通過互享信息，跨企業團隊合作共同實現成本的壓減目標。

以戴姆勒·克萊斯勒公司為例，其產品價值的大約75%來自外購原材料及部件。為鼓勵供應商提高其流程效率，戴姆勒·克萊斯勒公司每年對供應商業績進行打分排名，其打分系統被稱為“供應商成本削減系統”。

對于航運企業，在整個物流運輸鏈條中，同樣有很高比重的成本來自外部供應商，因此也有必要將這部分成本納入管控之中，進行持續削減。對外部供應商，可以用以下幾種手段來削減成本：

1.參考戴姆勒·克萊斯勒公司的做法，建立全球供應商數據庫，對供應商進行評估，根據服務質量和內部管理情況進行分級，同等級別的供應商選擇服務價格較低的進行合作，并加強與供應商之間的信息溝通，協助供應商持續壓降成本。

2.打破傳統運輸路徑，以高度專業化的服務為客戶規劃并開通便捷高效價廉的多式聯運新通道運輸路徑。

3.關鍵環節利用規模效應測算并擬定目標成本，加強與供應商定期談判，促使該環節成本持續壓降。如對鐵路、碼頭和場站等服務的價格談判都可以利用貨量規模優勢加大對成本的壓降。

五、航運企業實施目標成本管理的建議

（一）營銷策略的選擇

航運企業在制定營銷策略時應盡可能保證貨量與運價的長期穩定。這是因為長期穩定且業務量波動幅度小的業務，無論對于制造業還是服務業來說，都可以減少設備的閑置和人員冗余。

舉例來說，如果航運企業A的業務常年穩定且貨量均勻，那么該企業只需要保留少量管理人員，投入少量管理成本，安排好船舶，制定出運輸計劃，即可連續不斷進行運營，營銷成本可以降為極低。

如果另一家航運企業B的業務波動較大且不易預測，那么該企業不僅需要投入大量營銷成本，而且租船成本、航線投入的人工費用和管理費用等都是不小的開支。因此，營銷戰略總體上應傾向于與客戶簽訂具有實際約束力的“長協運價”。而對于市場未來的變化趨勢則通過加強市場信息的收集和研判，力求預測結果與市場變化趨勢相吻合。同時，也可以通過協議的附加條款來降低預測結果造成的風險。

（二）艙位控制策略

航運企業在艙位控制策略方面也應該以促進穩定而均勻的貨量為目的，對于協議約定的貨量盡可能鼓勵客戶按時間均勻提供。艙位控制策略可以與全面預算管理相結合，將箱量預算的編制向客戶延伸，并在艙位控制中予以執行。

在艙位緊張時，航運企業的艙位應優先保證提供給協議所約定范圍內的貨量，協議客戶提供的超出協議約定數量的貨物應執行高于協議運價的市場運價。在艙位富余時，對于客戶提供的超預算箱量應按比協議價格更優惠的市場價格執行。

（三）加強與客戶進行信息溝通和跨企業合作

從客戶視角來看，航運企業是客戶下游供應鏈的一部分，需要共同合作實現整個產品價值鏈的管理，增加所處業務環節的價值，降低所在業務環節的成本。因此彼此之間的信息溝通尤為重要，客戶如果可以提前提供產品出運計劃，航運企業就可以借此信息提前安排運力及其他各項輔助工作，降低相關的管理成本，并保證及時準確將貨物運達，共同實現管理成本的降低和產品價值的增加。

（作者單位：河南中遠海運集裝箱運輸有限公司）