集團企業業財融合的必要性與實施路徑

王興攀　吉華波　梅挺　許濤　趙蓉

摘要：隨著時代和科技的發展，集團企業的管理模式逐漸由粗放型向精細化的管理模式邁進，集團企業也在不斷探索業財融合，讓其發揮業務管理與財務管理的相互協同作用，進而提升企業管理經營過程的效率。文章以某集團有限公司為案例，從業財融合的必要性出發，提出集團企業業財融合的實施路徑。

關鍵詞：業財融合；集團企業；實施路徑

一、集團企業實施“業財融合”的必要性

當前經濟環境和市場需求瞬息萬變，競爭日益激烈，盈利持續下降，產品、服務同質化嚴重，企業需要更好、更快、更有效地響應客戶需求，這不僅對業務部門提出了挑戰，也對傳統的財務管理產生了巨大的沖擊。管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是應對變化的決策基礎，這些來源于業務，卻都與財務管理緊密相連。

業財融合，是指財務運籌與業務運營緊密結合，實現有效的“籌營”融合。業財融合核心是融合，要求財務從服務于業務走到財務參與業務，形成財務促進業務發展、業務促進財務管理水平提升的“雙向融合”。企業的財務部門需要更多參與企業經營管理活動，深入了解和全面接觸各項業務，跳出財務思維，向業務環節縱深延伸，挖掘公司管理需求，用財務數據分析問題，深入了解并支持業務過程和決策，為經營層決策提供專業支持，使財務管理效用最大化，提升價值創造能力。業務人員同樣需要具備必要的財務知識，在逐步掌握財務理念后，能夠將價值管理應用到業務運營中去。

業財雙向融合，既包括財務的前向融合，又包括業務的后向融合。財務的前向融合需要財務流程前置于業務流程之中，財務流程以業務流程為起點，在業務流程中運用財務專業知識和控制手段為業務提供財務支撐，同時及時發現業務流程中存在的問題，實施風險控制，形成有效的風險管控機制；業務的后向融合則是業務開展過程中及時完整收集、轉化財務管理所需要的業務數據，為經營決策和風險管理提供支撐。

財務與業務雙向融合，能夠有效提升集團企業的管理水平和風險應對能力。如何實施業財融合，是集團企業的一項重要課題。

二、案例探討集團企業實施“業財融合”路徑

（一）某集團有限公司背景

某集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）是由某單位出資主辦并實際控制設立的市場化平臺企業。集團公司下轄19家二級企業，所屬企業按照行業分布于工程建設（建安、設計、監理）、綜合服務、綜合能源（綜合能源、市場化售電）、裝備制造業四大業務類別。

集團公司本部設置了10個職能部門，分別為行政部（黨委辦公室、董事會辦公室）、人力資源部、資產財務部、產業發展部、審計部（監事會辦公室）、黨群工作部（工會辦公室）、監督部（紀委辦公室、監督中心）、安全監管部（應急指揮中心）、工程管理部、市場管理部。集團公司本部還設有2個分公司，分別為招標采購中心分公司、咨詢中心分公司。組織結構具體如圖1所示。其中，資產財務部主要負責各項全面預算、賬務核算、報表管理、經營分析、資金運作、稅務籌劃、成本管理等重大財務活動，提升集團公司經濟效益。

為應對新經濟業態和激烈的市場競爭，集團公司管理層決定推進實施業財融合將作為一項重要的公司戰略，希望助力企業解決各職能部門間管理沖突、清除管理障礙、形成財務和業務融合共通的有效機制，全面提升企業經營業績。

（二）集團公司業財現狀

集團公司財務職能仍然是以傳統的核算和監督工作為主，原有的粗放式管理方法已不再適應企業的戰略發展需要，尤其是業務和財務管理職責條塊分割、管理壁壘明顯，成為企業戰略轉型的攔路虎。

1. 業務、財務工作的目的各不相同，難以形成推進業財融合的合力，業務部門缺乏與財務融合的動力，融合程度不足

業務部門著重關注業務量指標的完成，不會過于關注業務指標背后將發生的投資成本、項目成本、營銷費用等。財務部作為價值管理部門，更注重提升預算使用效率和效益。業務重“開源增量”與財務重“節流增值”的工作目標差異明顯。同時，一方面是部分業財聯動項目主要是由財務部牽頭發起，最終成果也主要直接體現在促進財務管理價值提升方面，對業務部門的直接促進作用和工作成效體現不明顯，一定程度上導致業務部門參與聯動的積極性受挫。另一方面是將價值管理與業務管理工作相融合的模式將直接增加業務部門的工作量，原來只需要沿用前期可借鑒的方式和方法，利用慣性思維完成工作，而價值管理需要更全面的評估，可能會暴露業務管理的不足。因此業務部門對財務部門的滲透存在一定的抵觸。

2． 財務部門獲取的數據信息量大，監管職責被無限放大

由于財務數據反映了企業全部經營活動的結果，在業財融合的需求下，財務人員尤其是被委派的財務人員，承擔著對企業全部經濟業務服務和監督的職責，與業務部門和其他管理部門的職責交叉，責任被無限放大。相對而言，業務部門的人員則更關注于業務的開展，對前期的預算，后期的財務數據，整個過程的收支監控并不在意。

3． 業務、財務數據標準不同，難以有效銜接

信息系統對業務財務數據的整合功能欠缺，各系統之間存在明顯的信息壁壘。企業業務系統繁多，系統管理設計也多以業務部門為主，且業務部門與財務部門的數據無法相互交換兼容，形成信息孤島，不利于完善財務管理體系，很難形成事前、事中、事后的控制和分析，財務在整合數據的時候出現很大困難，財務數據也不能追溯到業務數據。

（三）推動實施“業務融合”路徑

1． 組織前期調研

集團公司組建了業財融合課題組，在2021年5～6月通過問卷調查、訪談等形式，全面了解管理層、財務類及業務類人員對于業財融合的態度與期望，摸清集團在推進業財融合工作中的難點和痛點。

課題組針對業財融合課題設計了問卷調查，選取公司B2-B1層級管理人員、所屬企業部門負責人、財務類人員和業務類人員作為調查對象下發問卷，共下發問卷401份，回收問卷309份，問卷回收率為77%。

（1）崗位構成。

（2）是否真正接觸或了解過業財融合？

（3）您認為財務部門是否熟悉業務部門所開展的工作？

（4）您認為業務部門是否了解財務工作中的基本準則及基礎規定？

（5）對于目前財務和業務的關系，您更認同以下哪個觀點？

（6）您認為業務和財務在融合方面存在哪些問題？（多選）

（7）您認為造成目前業財融合改革阻力的因素有哪些？（多選）

2． 全員全方位開展業財融合培訓

根據問卷調查，集團公司73.74%的業務人員以及1/3的財務人員都不了解或者沒接觸過業財融合概念，更值得關注的是，超過半數的各個部門負責人與公司B2-B1層級管理人員不了解或者沒接觸過業財融合概念。如果財務人員與業務人員，尤其是管理人員，對業財融合沒有準確的認識，沒有真正掌握業財融合概念、作用、實施途徑等等內容，將很難推動業財融合在公司落地執行。

業財融合越深入，對參與業財融合人員的素質要求越高，要求參與的財務人員、業務人員既懂財務又了解業務。而傳統意義上的財務人員大多從事的是知識結構單一，低附加值、重復性強的核算工作，同時也壓根不關心企業業務模塊。同樣業務人員大多不懂財務知識，不知道如何更好地利用財務指標的標向作用來幫助優化業務，確定業務方向，預警業務風險。因此，業財融合越發展越要求高素質人才為基礎，無論是財務人員還是業務人員，都需要改變慣性思維，對于已經熟悉的方式方法做出取舍和改進，提升自身的綜合素質。全員全方位開展業財融合培訓迫在眉睫。除開展專業領域的培養外，還需對現有經營管理人員及未來的經營管理人員開展綜合素質培養，特別是財經知識的系統培訓，并明確跨專業崗位輪換機制，引導經營管理人員綜合、全面發展。

3． 完善業財融合人員配置

通過優化資源配置和完善員工KPI考核的方式，幫助業務和財務提升人員素質，以滿足業財融合的需要。

資源配置方面，有序開展財務和業務的骨干互換及通融，從各業務部門抽調骨干充實到財務部門任職，既使業務人員充分理解財務的規范性，又能促使財務部門改變原有做法；從財務抽調骨干到業務條線，既讓財務骨干了解業務流程，也讓他們將財務分析的量化方法帶到業務部門，減少業務部門經營過程中“跟著感覺走”，充分發揮業財融合的效用。

通過完善個人KPI考核方式，來補充和降低資源配置帶來的風險?；趦r值管理對于業務管理進行全面評估，將中長期指標與短期指標相結合，短期的業務指標不再是衡量企業運營效益的唯一標準，結合財務信息評估指導業務活動，同時利用業務活動促進財務管理。財務績效考核中，應當設置相關的業務指標作為參考，在業務考核時，也可以引導業務部門將業務指標與財務效益指標融合。

4． 基于財務共享建設進行流程再造

傳統的管理模式下，財務流程和業務流程通常只有在事后發現和處理上有交叉。傳統的財務流程主要是事后被動接收業務數據，而事前無法掌握業務動態，事中不能主動掌控業務數據的質量；事后問題發現和處理機制，存在著滯后性，財務不能及時發現業務經營中的問題并提出財務解決方案，從而無法有效支持經營決策和風險管控。傳統的業務流程主要聚焦于企業經營業務本身，其流程控制的關鍵點邏輯往往基于業務活動的成敗或者優化，其在管理模式上側重于目標達成，即所謂的重結果不重過程，這使得業務部門往往會具有突破各種控制、不擇手段完成目標的可能性，這個過程帶來的風險甚至會增大整個企業運營風險。

通過建立財務共享中心，在分析現有流程的基礎上，系統地改造和創建新的財務/業務流程，最終達到規范化（或標準化）業務流程。

第一步，評估流程現狀，尋找卡殼節點，通過每個節點的分析，以及整體流程的分析，識別出業務中的風險和業財融合需要的切入點。第二步，從流程的角度將財務嵌入到業務流程中去，在原有監督和核算基礎上進一步加強財務監督和財務控制，過程中應考慮統籌規劃、分步實施，實施初期不易追求大而全，應根據管理需求找到企業關鍵價值領域的薄弱環節作為切入，力求做實做細，最終制定一套適合所有業務單元的業務流程。

同時，財務共享信息系統應當同時包括項目管理系統，財務系統和業務系統之間搭建信息接口，使得財務能真正參與業務前端。

5． 組織變革

實施業財融合就需要打破傳統的桎梏，實現業務和財務的雙向融合，這就需要公司進行組織變革。組織變革是指在內外部環境發生變化的情況下，為了適應環境的變化，對組織中的重要因素進行調整、改進、重塑的過程。組織變革包含組織的管理理念、組織結構、人員配置及工作方式的變革。

比如，財務部門內部至少應當分成兩部分：管理會計和核算會計。管理會計部門根據業務/產品條線的不同，設立財務BP崗位，每個BP對接一個業務條線或產品線。財務BP的職責是深入業務流程，實行“嵌入式”財務管理，從而實現財務對業務全過程、全要素、全范圍的管理。全過程是指財務BP參與到業務運轉的整個過程；全要素是指從財務要素/指標角度，審視評價業務發展的好壞，給出發展建議，提升資源投入產出能力；全范圍是指財務BP站在公司整體角度對業務進行管理，關注企業整體效益。而核算會計則定位于專注信息處理和生成、會計核算、交易處理、資金支付，面向管理會計和數據需求部門做好信息提供和服務支持。

再比如，財務部門與其他部門在組織架構中往往是平級部門，互不統屬也協調溝通不足，業務的審批流程不經過財務部門或者只是形式上的過程。業財融合中涉及的各項財務分析及財務決策方法，業務往往認為是財務自己的工作，和其他部門沒有關聯，并沒有得到有效的運用；而財務也因為與業務在組織架構上沒有從屬關系，財務分析成了財務部門自己的向壁虛構，就財務數據論數據，財務分析的成果與業務部門也沒有有效的溝通渠道，無法更進一步探求數據背后的真實背景及其產生原因，沒有從業務運營的視角關注指標數據。設置組織架構層級高于財務部門和各業務部門的專設機構，比如參照審計委員會設置“業財融合委員會”，負責對業財融合的統一協調和管理。

（四）推動實施“業務融合”的保障措施

1． 業財融合的落地必須要有制度保障

業財融合的實施范圍涉及企業內部的各個層面、各個流程，其推行過程也不可能一蹴而就，需要分步持續展開，很多時候甚至有可能遭遇來自某些部門的抵觸和阻力，因而需要集團公司在制度層面的有力保障。

集團公司自上而下必須統一認識，管理層對業財融合建設的重視和推動尤為關鍵。管理層應當通過參與項目啟動會、項目進度會議、內部公開通報等方式，把業財融合的推行作為一項專項制度確定下來，以提升企業內部各職能部門和員工對于推進業財融合的認同感和參與度。

2． 業務融合的實施必須要有技術保障

業財融合在本質上需要依靠信息技術手段來實現財務部門與業務部門的信息互通，最終達到相互融合的目的。信息技術發展是業財融合實施的基礎。企業必須建設一個與企業規模、經營模式相匹配的優質高效的財務業務相聯系的信息系統。

三、具體步驟

（一）開展全員業財融合培訓

第一，由人力資源部牽頭，聘請專業機構針對管理人員、業務人員和財務人員開展業財融合概念、作用和實施途徑等方面的培訓，并對現有經營管理人員和未來經營管理人員開展財經知識及業務理論的系統培訓，提升綜合素質，引導經營管理人員綜合、全面發展。

第二，由人力資源部牽頭，針對營銷、行政、工程、財務、招投標、黨群等各專業領域25～35歲后備人員，按6～12個月時限編制跨專業崗位輪換方案，明確輪換機制并組織實施、測評。

（二）組織變革

第一，資產財務部內部分為兩部分。財務共享中心（即：核算會計）和管理會計部（即：業務財務）。財務共享中心負責信息處理和生成、會計核算、交易處理、資金支付及財務共享系統的優化、升級，面向管理會計和數據需求部門做好信息提供和服務支持。管理會計部負責根據所屬企業的不同，設立業務財務崗位。業務財務的職責是深入業務流程，實行“嵌入式”財務管理，從而實現財務對業務全過程、全要素、全范圍的管理。

第二，根據資產財務部的職能調整，對財務共享中心和管理會計部進行“定員、定崗、定責”，明確人員、崗位、工作職責及考核方式。

業財融合業務考核方式：

A．財務共享中心：設定工作量、退單量、投訴率、準確率等KPI指標；

B．管理會計部：設定業績監測、服務滿意度、投訴率等KPI指標。

第三，成立“業財融合委員會”，由集團公司班子成員、職能部門負責人及分子公司負責人組成，負責對業財融合工作的統一協調和管理。

（三）制度保障

目前集團公司已開始“管理說明書”和“業務說明書”的編寫，即按照“管什么”的原則，系統全面梳理業務流程，按照“做什么”的原則給出清晰簡單的指令。

（四）信息化建設

1. 信息化建設進度

集團公司在2021年7月實現全部所屬企業財務共享系統上線，經過3個月的運行后，財務共享系統將進入“穩定期”。項目管理系統在2021年8月可以上線運行，通過系統運行，可實現對核心業務的規范管控，減輕基層人員工作負擔。

2. 信息化建設持續推進

以規范業務、提升系統效率、完善客戶體驗感為目標保持對信息化系統的持續開發、優化，不斷收集一線使用人員的反饋和信息化建設前沿信息，及時“查缺補漏”；通過收集、整理各方資料，進一步完善稽核管控體系，由系統固化到業務流程中去，不斷提升系統智能化水平。

3. 系統間數據傳遞

目前已在財務共享系統和項目管理系統之間開發、建立了18個數據接口，為兩個系統之間的數據及時交換、傳輸奠定了基礎，下一步還將根據業務工作需要，保持開發力度，持續提升不同系統之間的數據融通能力。

（五）總結優化

每年1～2月組織召開“業財融合委員會”，盤點上一年度業財融合開展情況，總結經驗，調整、優化業務流程及工作要求，提升業財融合廣度和深度，有效提升集團企業的管理水平和風險應對能力。

四、結語

業財融合的實質是一種管理協同，即通過深度聯動財務管理與業務活動，聚焦關鍵業務環節，以有效打通業財數據，共同支撐企業戰略和管理決策，強化風險管控作用，助力企業實現可持續發展。集團公司在實施業財融合的過程中不可避免會出現新問題，只有通過大膽變革，完善各項制度和組織架構，才能幫助業財融合新體系打破傳統的職能分工，加強財務與業務的融合。

參考文獻：

[1]李玲.基于業財融合構建企業經營型財務管理體系實踐探索[J].商業會計，2019（10）：50-52.

[2]張燕.淺談通過加強業財融合提升財務管理水平[J].當代經濟，2015（26）：54-55.

（作者單位：云南昆供電力投資集團有限公司）