高效招聘，底層邏輯是關鍵

文/龔俊峰

很多人力資源管理者是從招聘管理進入這個行業的，相較于人力資源管理的其他模塊，招聘的門檻似乎相對較低。對于一個初級的招聘人員來說，這種觀點有一定的道理，但是要成為優秀的招聘人員，招聘管理的難度絕對可以排在人力資源六大模塊的前列。

從工作分析到任職資格，從人才畫像到人才地圖，從測評方法到面試技巧……每一項工作都需要HR 具有極強的專業深度和工作積累。但是，招聘管理的底層邏輯卻非常簡單，即厘清三個問題：要招什么樣的人，如何獲取人才，如何識別人才。

為目標人群“畫像”

●工作分析

人力資源六大模塊中，最基本的工作是工作分析。工作分析又叫職務分析、崗位分析、崗位工作分析等，工作分析的主要用途是編制崗位說明書，而崗位說明書是人力資源管理工作的基礎和前提。

崗位說明書主要由崗位職責和任職資格兩個部分組成。因此，工作分析不僅僅只是對工作量進行分析，還包括對任職資格進行分析。常見的工作分析法包括觀察法、訪談法、問卷調研法、工作日志法、關鍵事件法。在實際工作中，這些方法一般不會被獨立使用，而是配合使用。

圖1 工作分析全過程

●人才畫像

在企業營運過程中有很多畫像，例如客戶畫像、供應商畫像、人才畫像……在構建這些畫像時，其基本原理一致，即界定畫像的基本要求、硬指標和軟指標。

人才畫像的基本要求包括學歷、年齡、行業、職位經歷等；硬指標包括專業知識、技能等；軟指標包括能夠做好這項工作的各項素質、動機、價值觀等。人才畫像的硬指標和軟指標的基本邏輯就是冰山模型。人才畫像在崗位說明書中體現為任職資格，在人才發展中體現為勝任力模型。

●崗位職責需要歸納

在工作分析中，會涉及大量的合并同類項，將零散的工作項目歸納為相似的類別。合并同類項的方法有四種，一是固定模塊法，例如人力資源的六大模塊，市場營銷的4P、4C、4R 理論；二是PDCA 法，例如培訓管理工作包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施、培訓效果評估等步驟；三是管理要素法，例如生產管理系統的人、機、料、法、環；四是工作特性歸納法，例如生產企業工程部的核心職責包括設備維護、日常巡檢、能源供應、特種設備管理等項目。

一般來說，通過至少兩次合并同類項，最終會形成結構化的崗位職責清單。第三方可以通過合并同類項后的崗位職責迅速抓住這個崗位的核心業務和工作重點。同時，結構化的崗位職責清單可以對人力資源的選、育、用、留等應用提供基本依據。

●任職資格和勝任力須具體化

在發布招聘信息的時候，很多企業仍然會這樣界定任職資格：熟悉OFFICE 辦公軟件、熟悉人力資源相關專業知識，有較強的團隊精神。實踐證明，這種對任職資格的描述會在招聘中造成極大的認知偏差，即使是來自同一部門的面試官，對上述描述的理解也不可能完全一致。

以熟悉OFFICE 辦公軟件為例，不同部門會有不同要求，如人力資源部會要求應聘者掌握用MAX 函數求個人所得稅，財務管理部會要求應聘者掌握SUMIFS 函數進行統計，銷售管理部會要求應聘者掌握數據透視表等技能，市場部則更注重應聘者的PPT 設計能力。在招聘中，來自不同部門的面試官站在各自的角度，很難就這一描述形成統一的認知。要解決這個問題，方法有兩個：一是在任職資格的技能中具體描述崗位需要掌握的技能；二是按照深度或廣度對知識進行分級定義。

對勝任力的描述也應該遵循相同的原則。由于勝任力描述涉及素質模型的建模，其難度和模型的可應用性驗證周期較長，所以在企業管理的初級階段，我們只需要對知識和技能進行分級定義即可。即使只對知識和技能進行分級定義，在企業管理上也是一個極大的進步。

多種渠道獲取人才

人才畫像讓企業知道想要招攬的人才“長什么樣”，那么下一步就是按照人才畫像去獲取人才。企業怎樣才能獲取自己想要的人才？主要手段就是經營渠道、經營人脈、經營人才。

●經營渠道

經營渠道可以從兩個層面來理解。

一是渠道的寬度，即渠道覆蓋的范圍，包括但不限于線上和線下的主流渠道，比如一些專業領域的招聘渠道、新興的招聘渠道。負責招聘工作的HR 可以在精力允許的范圍內適當拓寬自己的招聘渠道。

二是渠道的深度。即使是綜合性質的招聘網站，其對人才的吸引也會有所偏重。只有先熟悉各個招聘渠道對各類人才的吸引度，才會在收到崗位需求后迅速選擇出合適的招聘渠道。

很多企業在招聘中啟用獵頭服務。其實，獵頭開發應聘者的主要方式也是通過主流的招聘網站實現的?？梢哉f，大多數時候獵頭是在和企業HR 比誰更快在同樣的招聘渠道發現合適的應聘者。大多數時候，獵頭是這場比賽的獲勝者。

獵頭獲勝的原因有三個，第一是他們對人才畫像的理解比企業招聘人員更加深刻，第二是他們有龐大的數據庫支持，第三是他們更努力，用了更多的關鍵詞組合，投入了更多的時間來完成人才的搜索和溝通。這三個原因體現了獵頭團隊對招聘渠道深度打造的成效。因此，經營招聘渠道的廣度是基礎，經營招聘渠道的深度才是制勝因素。

●經營人脈

獲取人才的第二個方法是經營人脈，包括人力資源人脈和獵頭人脈。一個優秀的招聘人員一定會在其招聘半徑內認識一些同行業HR，與一些獵頭建立良好的關系。如何分辨這兩種人脈關系是否有效？其標準不是看有沒有對方的聯系方式，而是要看雙方之間是否有過資源交換，是否曾在難點崗位的招聘中為彼此提供過幫助。

●經營人才

在獲取人才的三個手段中，最難的一步就是經營人才。很多招聘人員建立了自己的人才庫，但這種人才庫大多數是靜態的，其中只有一些基本信息和溝通激勵，這還不能算是經營人才，只能算是經營“人才清單”。

經營人才是指對人才清單中的關鍵人才進行動態管理，這種動態管理不是指定期的電話回訪，而是在與關鍵人才的互動中，以自己的專業度和對業務的理解來獲得對方的深度認同，彼此建立一種信任關系。如果說對方愿意就工作中關于人力資源的一些疑問征求招聘人員的意見，那么這種信任感的建立就接近成功了。

應聘者一旦對招聘人員建立了這種信任，即使將來雙方無法成為工作上的同事，也可以在招聘中給予HR 一些有形或無形的支持，為人才地圖的建立打下基礎。每個招聘管理者都應該檢視一下，自己的通訊錄中有沒有這樣的人才呢？

用科學的方法識別人才

工作分析界定人才畫像，對渠道、人脈和人才的經營有助于發現人才，那么如何判定人才是否符合企業需求呢？最有效的方式就是面試。

面試方法有很多種，從應用上來說可以分為結構化面試、半結構化面試和非結構面試。從面試信度來看，結構化面試的信度最高。當然，優秀的面試人員不會受到面試方法的限制。

面試方法設計和人才畫像構建的底層邏輯一致，面試問題包含基本面試題目，基于知識、技能、素質模型的各類結構化面試題目，輔助第三方測評。

在設計結構化面試題目的時候，一定要清楚為什么要設計這道題目。例如，幾乎所有的面試都會讓應聘者進行自我介紹。在實際操作中，我們可以這樣提出問題：“請用三分鐘時間進行自我介紹?！边@個題目的關鍵點在于“三分鐘”，如果一個應聘者可以用三分鐘時間介紹出自己的學習和工作經歷，并且能展現出工作能力和企業需求的匹配點，那么可以初步判定應聘者的邏輯思維較好，并且對企業的崗位要求進行了提前了解。相反，如果應聘者的自我介紹時間不足一分鐘或者遠超三分鐘，那就基本可以推斷應聘者可能比較緊張、簡歷可能有水分，或者傾聽能力不足。

基于知識的面試是驗證應聘者能否勝任崗位的測試儀。在冰山模型中，最容易驗證的就是應聘者是否具備崗位所需的專業知識，例如績效管理崗要求應聘者必須熟記SMART 法則，能夠做到脫口而出。如果應聘者不知道SMART法則，那么他過去大概率只是做了一些輔助性的工作。

基于技能的面試是驗證應聘者能否勝任崗位的試金石。很多面試官都存在一個面試誤區，就是只問應聘者會不會某個工具，而不去驗證應聘者運用這一工具的熟練程度。例如，很多企業的薪酬福利崗會用MAX 函數求個人所得稅，但是很少有人能理解這個函數背后的原理，能將這個原理應用到其他業務板塊的人更少。雖然技能可以在短時間內提升，但是將原理用于其他板塊的創新思維和習慣卻很難培養。

基于素質模型的面試是驗證應聘者能否在崗位上做出優異績效的時光機。在眾多的面試方法中，能兼顧操作便利性和評價信度的要首推“行為面試法”，通過應聘者過去具體的工作案例來預測其能否在未來勝任崗位需求，預測其能否在未來創造出優異的績效成果。

基于測評工具的評估報告是驗證應聘者能否勝任崗位的修正儀。在面試評估中，有很多測評工具，例如DISC、MBTI、九型人格、16PF等，從維度的適用性和解讀的難度來說，推薦大家了解DISC 和16PF 模型。需要說明的是，測評工具只是招聘過程中的輔助工具，不建議作為錄用人員的直接依據。