企業職能部門的績效管理

文/陳理言

當前大多數企業已經建立起相對成熟的績效考核制度，但在全員業績考核方面很多仍處于探索時期。對于直線職能型組織結構的企業來說，職能部門主要發揮參謀和支持服務作用，不直接創造效益，且事務性、臨時性工作較多，所以對于職能部門員工，單一且周期較為固定的KPI 考核管理方式難以完全體現其工作特點，需建立多元化、差異化的績效管理機制，深層激發員工的工作積極性。

提升考核管理的前提條件

●清晰組織機構設置，精細化崗位管理

推行以崗位價值為基礎的管理體系是建立職能部門員工精細化考核的重要基礎。一些企業中所謂的“崗位”不是完全意義上的崗位，而僅僅是按照過往習慣形成的大致分工，因人設崗的現象比較普遍，這種設置對招聘、培訓、考核、薪酬等管理工作缺乏有效支撐,可能導致工作量和工作難度分配不均。因此需從工作難度大小、知識層次高低、預期收入水平的差別來系統判斷是否需要細分序列，進而對崗位具體職責、權限、溝通關系以及任職條件等崗位構成要素進行全面系統分析，科學設置崗位。

●規范制定崗位說明書

規范的崗位說明書是職能部門員工精細化考核的重要依據。崗位說明書應首先明確崗位名稱、匯報關系等基本信息，完整的崗位說明書應至少包括崗位職責及崗位基本任職條件。崗位職責的內容表述應顆粒度一致、語句用詞規范準確，將職責按內容的不同區分模塊，在各模塊下對具體工作進行分條描述,形成職責條目，崗位基本任職條件應包括最低學歷、專業、工作經驗、資格/職稱證書、知識技能及能力素質等。

指標設計多元化

針對職能部門員工考核難的問題，以健全崗位任職體系為基礎，著力設計以崗位職責為核心，以重點工作計劃/任務、日常履職、職業素養、負面行為為依據的“3+1”崗位績效目標體系，實現員工考核與部門考核相結合，員工目標與戰略目標和部門職責相結合，員工短期考核與長期激勵相結合。

●日常履職

日常履職主要考核員工履行日常工作職責的完成情況，主要為經常性工作，需基本覆蓋企業、部門的一般要求任務。規范的崗位說明書為職能部門員工精細化考核提供了重要依據，部門可依據崗位說明書中的工作職責對員工進行對照考核。員工的直接上級需在制定績效計劃時，結合年度工作計劃和員工任職崗位的工作特點，確定日常履職的考核權重，權重一般于考核周期內不調整。績效評估階段對照崗位職責打分，內容直觀明確，打分直接易行，結果客觀有效。

●重點工作計劃/任務

重點工作計劃/任務指崗位職責內重要性高、難度大的工作，主要包括專項改革、管理創新、制度體系建設等。實際運行中，職能部門會出現一些計劃外的專項工作、重要任務、階段性任務等，這些任務具有周期性不強、突發性多變性高的特點，員工及上級需要在考核周期中根據任務情況增加、減少考核指標或調整某項任務的權重，因此需建立一種動態考核機制來實時調整方向更新工作目標。

實現動態滾動考核的關鍵是引入相對權重系數，每項任務在確定時需為此項任務賦予一定的權重系數，進而通過權重計算公式，將權重系數向實際權重進行轉化。當權重系數發生變化、任務發生增減時，每項任務的實際權重都會實時發生變化，但重點工作計劃/任務的總體權重保持穩定不變，從而實現動態模型的運行。

●職業素養

職業素養主要考核員工在考核周期內的個人能力綜合表現，通過職業素養拆解，結合企業文化提煉出主要因素并賦予權重，編制各級評分標準，建立職業素養因素模型，提高評價的科學性、有效性。

●負面行為

負面行為指員工工作失誤造成不良影響或受到內外部投訴的行為，主要包括違反企業規章制度、部門規范，對部門工作造成不良影響的行為，出現重大工作失誤的行為等。此項考核為扣分項，考核人確認后于員工績效考核總分中直接扣減，給員工劃清高壓線，規范工作行為。

績效管理的良性循環

績效管理是指通過持續開放的溝通過程，推動團隊和個人不斷提升能力，改善行為，最終實現組織目標的管理過程。以PDCA 理念建立績效管理的良性循環，在績效計劃、績效輔導、績效考核、結果運用等過程設計上精雕細琢協調統一，最終達到員工職業提升、組織持續發展的健康狀態。

●績效計劃

績效計劃可以在一定程度上降低工作目標的不確定性，明確年度工作的主要方向，制定公司、部門、個人的目標，突出重點有利于有效發揮考核的指揮棒作用。具體職能部門員工考核框架，考核初期應確認員工各項指標考核內容，對于重點工作計劃/任務，需根據分解的重點工作計劃確定初期目標，考核過程中應用滾動考核機制，考核指標在工作中隨時下達調整。接到某項任務時，直接上級應明確崗位任職員工，并確定此項任務是否列入重點工作考核，進而根據SMART 原則明確任務的具體目標，也可根據工作目標的變化隨時調整任務權重，通過滾動考核機制實時設置、及時考核，大幅提高考核的有效性，進一步建立任務間權重聯動機制，增強指標結果的科學性。結合職能部門員工工作特點，根據各指標設計理念應用不同的考核實施方式，能夠切實提高考核的針對性、科學性、有效性。

●績效輔導

績效輔導是管理者通過輔導下屬員工提升工作動力和能力，最終達成績效計劃目標的過程，是績效管理區別于績效考核的主要環節。對管理者來說，績效輔導有利于有效掌控工作節奏、達成工作目標，有助于幫助下屬提升能力、達成業績，有益于提高考核工作的公平有效性和認可度。對員工來說，績效輔導讓員工得到工作的實時反饋，及時得到資源和幫助，發現不足確立改進點，最終實現目標達成。

●績效考核

考核末期員工需完成年度工作總結，針對考核內容進行自評，部門進行整體評價和量化評分。其中重點工作計劃/任務實行滾動考核，每項任務完成后由員工提交自評表，描述主要里程碑成果（簡要說明制度、方案、成效、亮點等）并打出自評分數，之后由部門進行評分，并對員工完成任務的主動創新程度進行評價，鼓勵員工積極創新探索管理新思路。通過對各項指標計算規則和參數值的設置，統一各指標計算單位和得分上限，實現指標間橫向可比，可直接加權求和，使綜合考核結果具有科學性。

●績效結果運用

考核結束后管理者應及時與員工進行績效反饋，績效反饋賦予了員工以平等的地位，可以有效提高員工工作的主動性和自覺性，有效提升員工對績效管理工作的關注度，是公司和個人業績持續提升的保證。綜合績效考核結果直接用于員工績效獎金分配、工資晉檔、評優選先等，并可作為員工崗位調整、晉升，開展培訓等的重要依據。

此外，考核評價中的數據是績效管理提升的寶貴資源，為下一步改革分析提供支持，有利于對員工的流程管理開展具有針對性的改進方案。例如結合波士頓矩陣理念，構建績效結果二元分析模型，對員工分類施策，因地制宜制定差異化績效提升方案。

根據職能部門員工工作特點，構建“3+1”職能部門員工考核指標框架，引入重點工作計劃/任務的動態滾動考核模型，建立以終為始形成績效改進的良性循環，將考核思路滲透到企業績效管理的全流程中，為管理工作提升、對員工展開針對性培養等創造更多可能，有助于建立職責劃分更加合理、管理邊界更加清晰、運轉協調更加高效的管理體系。員工在自尊心和進取心的雙重激勵下，會將完成工作目標和提高職業素養當成努力的動力和希望，不斷自我完善和成長，最終實現企業人才價值提升、員工職業理想達成的雙贏。