小改進才能“治未病”

吳捕快

魏文侯問扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？”扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！蔽何暮钤唬骸翱傻寐勑?？”扁鵲曰：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞于諸侯。”

這個小故事出自先秦典籍《鹖冠子·世賢第十六》，是戰(zhàn)國末年趙國傳奇將領龐煖與趙悼襄王的一段對話，故事只是個引子，后面還有更精彩的評論，大意如下：

魏文侯聽了這個故事說：“很好！假使管仲如扁鵲所行醫(yī)術那般，待國家之病已重而不得不為之刺血管、經(jīng)脈、下毒猛之藥、割皮解肌，在這種情況下，齊桓公又如何能成就其霸業(yè)呢？”

龐煖就此評說，凡良醫(yī)治病，不待人體至于病篤而治，而要治其于未病之時，應當于病未篤之前，使之不能夠成其勢。良醫(yī)治未病于無名、無形之時，其功成而不居，病人不知，還以為此乃自己身體自然的本能。因此，良醫(yī)化解病痛于其無形、未名之時，拙醫(yī)則待人之病篤而強攻之、破壞之?！安∪穗m然能夠僥幸不死，但也免不了給身體留下很深的創(chuàng)傷?！?/p>

趙悼襄王聽了感嘆道：“很好！我雖然不能保證不被拙醫(yī)所創(chuàng)傷，但又有誰能于病形于毫末、不顯見之時，就能將之革除呢？”

在這個故事中，扁鵲的大哥最擅長的是“提前控制”，因為他總是可以幫助他人把疾病扼殺在搖籃里。為此，魏文侯和趙悼襄王都有感而發(fā)：治國如治病，良相如良醫(yī)。

對現(xiàn)代企業(yè)而言，偉大的公司需要偉大的董事會，偉大的董事會創(chuàng)造偉大的公司。偉大的董事會也必須如高明的醫(yī)生，能夠先知先覺，凡事見微知著，善于小中見大，透過復雜表征、剖析內在機理、提示事物本質，將潛在風險隱患控在未發(fā)之時，化于無形之中。

現(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)要把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，要準確把握黨委、董事會和經(jīng)理層的權責邊界：黨委把方向、管大局、促落實；董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險；經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理。根據(jù)這個權責邊界和職責分工，防風險將逐漸成為董事會最重要的職能，要像扁鵲的大哥一樣“治未病”，將問題消滅在萌芽狀態(tài)，避免搶救和手術，也減少資源的浪費。

2018年9月，在房地產(chǎn)行業(yè)看起來一片欣欣向榮的時候，萬科開公司秋季例會之際，會場里到處掛滿了同樣一句紅色的標語，很簡單的三個字——活下去。這在當時看上去極其不合時宜的三個字，卻在2021年后成為現(xiàn)實。萬科控制權之爭時的萬科董事會不是好的董事會，但面對市場卻有預見性的危機感，開始收縮新業(yè)務，回歸一二線城市投資。2022年8月30日，萬科發(fā)布半年度報告稱，實現(xiàn)營業(yè)收入2069.2億元，同比增長23.8%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤122.2億元，同比增長10.6%；經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入82.9億元，同比增長22.2%；持有貨幣資金1410.7億元，遠高于短期借款和一年內到期的有息負債總和626.4億元，覆蓋倍數(shù)為2.3倍。萬科通過未雨綢繆的現(xiàn)金流管理，開發(fā)＋運營并重的戰(zhàn)略，安全穿越了本輪周期，展現(xiàn)了一家標桿房企應有的韌性和潛力。

同樣在2018年，復星國際董事長郭廣昌在談及經(jīng)濟時說，“第一，經(jīng)濟的確會很困難，這個冬天會非常冷。第二，世界上要有一個救世主，就是市場；在市場里，能救你的只有你自己?！睉斦f，復星國際預感到了危機，開始堅持投退平衡的財務戰(zhàn)略。或許是復星的商業(yè)版圖過于龐大，涉及領域多種多樣，財務戰(zhàn)略轉型明顯未達預期。據(jù)不完全統(tǒng)計，2022年以來，復星系宣布減持及已完成減持的參控股公司包括A股的復星醫(yī)藥、金徽酒、海南礦業(yè)、中山公用、泰和科技、三元股份、酷特智能、中糧工科、ST廣田、南鋼股份等，減持金額超百億。如此密集的操作引發(fā)了資本市場對復星債務問題的擔憂，國際評級機構也下調復星評級。穆迪高級副總裁蔡慧指出，“評級下調反映了復星的流動性較弱，境內外充滿挑戰(zhàn)的融資環(huán)境造成其再融資壓力較大，以及經(jīng)濟增長放緩和資本市場波動背景下該公司出售資產(chǎn)的計劃產(chǎn)生了執(zhí)行風險?！睆托菄H預感到了危機，但知易行難。復星國際此間頻繁的減持和出售，即使能夠免于債務違約，卻也難免傷痕累累。這恰恰印證了故事中龐煖所說，“病人雖然能夠僥幸不死，但也免不了給身體留下很深的創(chuàng)傷?！?/p>

和扁鵲大哥“治未病”異曲同工的是，西方學者提出了類似的“上游”思維。大多數(shù)的治理層和管理者雖然知道這個道理，但大多數(shù)還是要等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，代價當然非常巨大。當前經(jīng)濟下行壓力疊加疫情負面沖擊，我們看到，很多企業(yè)的治理層和管理者處于“救火”的狀態(tài)中，管理在“降維”——高層管理者往往在做中層的事，中層在做基層的事。

好的公司治理，不僅僅是在企業(yè)順風順水的時候發(fā)揮作用，更重要的是在企業(yè)遇到危機時，良好的運作機制可以幫助企業(yè)成功應對危機。組織整體向下游滑落的背后，正是治理層“上游”思維的缺失和頂層目標的偏離，以及流程化、制度化的滯后，它最終導致中層目標和底層目標的沖突，讓更多的問題堆積到下游，使管理者不得不事無巨細，親力親為。

據(jù)說受這個故事啟發(fā)，華為于1998年出臺了“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的政策。小改進，有助于消滅隱患于萌芽狀態(tài)，防患于未然，就像扁鵲大哥的治療一樣，而不是大建議“畢其功于一役”。畢竟，對公司治理層而言，只有不斷復盤并審視高層的目標，“細水長流”式持續(xù)發(fā)力，將眼光投向“上游”、投向“未病”，才能挖掘現(xiàn)象、問題背后的深層次原因，實現(xiàn)公司治理系統(tǒng)性的改善提升。