企業集團實施資金集中管理的措施探析——以DK集團為例

方興博

（內蒙古地質礦產（集團）有限責任公司，內蒙古 呼和浩特 010010）

一、前言

資金是流淌在企業內部的血液，也是集團與各子公司協同發展的紐帶，實施有效的資金集中管理是現代企業管理過程中不可或缺的手段之一。

DK集團作為一家組建十余年的地方綜合性國有企業集團，其下屬二級子公司共計27家，分布于內蒙古自治區12個盟市，三級子公司174家，主營業務主要有地質科研、地質勘查、礦業開發、金屬冶煉和生態修復五大板塊，2019年末資產總額約230億元，營業收入約90億元。

二、DK集團資金管理存在的問題

1.資金管理效率不高

現階段，DK集團內部采用多級法人制管理。由于地域分布廣、組織層次復雜，管理鏈條長，集團本部很難掌控集團下屬各子公司的經營活動，尤其在資金管理方面，存在管理方法和手段落后、財權分割、運作分散等問題。目前，集團下屬各子公司在經營上自負盈虧，所擁有的資金也全部自行掌管，導致各子公司銀行賬戶過多、過雜，無法與集團形成統一。同時，集團對下屬各子公司的資金運行狀況無法實施及時有效地監督管理，從而極易造成資金管理失控的現象。

由于集團下屬各子公司的經營效益有所差別，進而導致整個集團“存”“貸”兩高，財務費用支出居高不下；集團內部資金資源的配置不均衡，使得部分子公司合理的資金需求無法得到保障。以上問題增加了集團的經營成本，影響資金使用效率，同時還可能帶來財務風險。

2.缺乏完善的預算管理制度

預算管理對集團的整體管理起著關鍵性的作用，從集團戰略發展和生產運營角度出發，其是從事前預算與謀劃，到企業生產運營的事中控制、監督，再到事后績效考核的全流程管理手段；是集團基于對未來發展方向的預測與戰略規劃，也是集團針對當前金融市場的現實情況做出規劃、調整、控制的重要管理方式。可以說，預算管理的觸角能夠延伸到集團的各個角落。雖然目前集團出臺了一些預算管理制度和績效考核辦法，但是下屬各子公司在實際執行的過程中，與預算指標相偏離的現象較為嚴重。此外，由于集團未能建立有效的預算執行考核機制，預算執行與績效考核無法有效銜接，從而導致預算管理流于形式，無法達到預期的管理目標。

3.缺乏先進的財務信息系統

當今社會，信息化管理技術已應用到社會的各個領域，因此，集團在建立健全相關財務管理制度的同時，更需要建立集團資金集中管理信息體系，利用先進的財務信息系統對各項經營活動進行有效的實施與監督，實現集團資源的整合、效益的提升和風險的控制。但是，集團目前仍舊通過匯總下屬各子公司季度財務報表的方式獲取財務信息，無法實時掌握各子公司財務情況，獲取的財務信息也存在滯后性，使得管理層無法及時調整集團的經營策略。

4.缺乏充足的財務人才儲備

現代化的財務工作已不是單純的財務核算，需要財務工作者深度參與企業的經營管理決策，制訂有效的預算與績效考核指標，提供財務報告與控制方面的專業知識以及幫助管理層制定、實施發展戰略。因此，集團需要培養、儲備更多的復合型人才，以保障財務集中管理系統的有效運轉。同時，建立專業的財務團隊，可以有效地提高集團資金管理的能力，及時發現市場大環境的變化和集團內部出現的問題，并做出快速的反應，制定合理的應對措施，從而有效地保障集團資金的正常流轉，以實現國有資產的保值增值。資金的集中管理是綜合了會計學、金融學、經濟學、管理學等多學科的管理方法，而集團目前缺乏相關方面的專業復合型人才。

三、企業集團實施資金集中管理的意義

1.能夠加強對下屬子公司的控制與管理

集團將資金進行集中管理，不僅可以有效提高資金的使用效率，實現資金的合理優化配置，更能夠實現對下屬子公司的控制與管理，實時了解其真實的經營狀況，使得管理工作變得更加高效、便捷。同時，資金實現集中管理，能夠使集團準確了解子公司的資金使用情況，一方面能夠幫助集團掌握子公司所開展的經營活動；另一方面也可以確保資金被規范地使用，防范資金挪用現象的發生。從某種角度而言，可以充分發揮、利用了資金的價值作用，提升集團整體的凝聚力。

2.能夠降低企業集團財務風險

集團下屬各子公司在日常生產經營過程中會發生各種經濟行為，同時也可能會產生相應的財務風險，如果不加以防范，風險不斷在集團內部積累，就可能會引發集團整體的財務危機。利用資金集中管理，使下屬各子公司的資金流向更加公開透明，及時發現運營過程中存在的問題，能夠有效化解已經發生的財務風險，并避免同一問題引發的財務風險，減少由此可能帶給集團的損失，確保集團整體的可持續性發展。

3.能夠促進集團整體發展

集團的整體發展有賴于各子公司的不斷壯大，集團下屬各子公司在主營業務上有比較相近的，分散在自治區不同區域，也有主營業務不同的，但分處在同一產業鏈上的不同環節。如何使各子公司得到均衡的發展，起到相輔相成的作用，對集團的整體發展起到至關重要的作用。利用資金集中管理，能夠為各子公司量身定制資金使用計劃，使資金的使用效率達到最優，避免資金閑置造成浪費，或因缺少資金而錯失發展的機會。這樣不僅有利于各子公司的均衡發展，提升資金整體的使用效能，更是促進集團整體邁上新臺階的有效措施。

四、集團實施資金集中管理的具體措施

結合集團目前實際情況，為盡快實現資金的集中管理，現提出以下具體實施方案：

1.資金集中管理機構及崗位的設置

首先，在集團總部設置相關機構，由財務資產部負責運營，各子公司的資金均需通過集團內部的專設機構進行調配。該機構可以結合集團的實際情況，將集團的資金集中起來，參照銀行業務的運作方法，為下屬各子公司提供資金結算和資金存貸等服務，并對各子公司借款使用情況進行有效的監控管理。其次，在集團所屬各子公司現有組織機構、財務管理和核算模式保持不變的前提下，堅持“誰的資金，誰所有”的原則，以確保成員單位存款安全。而集團則遵從市場規則，在有償使用的基礎上，有權統一調配資金，并按照審定批準的資金預算統籌安排資金。此外，為順利實施資金管理制度，可實行集團委派財務負責人制度，對下屬各子公司財務工作進行培訓和監督。

2.統一各子公司銀行賬戶

所屬各子公司在集團確定的銀行系統內開立銀行賬戶，并開通銀企直聯功能。集團統一規范銀行賬戶的開立和撤銷。基本存款賬戶各子公司只能開立一個，主要用于支付工資、獎金、差旅費、辦公費、備用金、稅金、日常零星等費用，以及向專用存款賬戶轉出住房公積金以及養老、醫療、失業保險資金等項內容。一般存款賬戶，集團所屬各單位原則上開立不超過2個，主要用于歸集經營性收入和其他必要的開支結算。

3.實行全面預算管理制度

集團需要根據未來的發展戰略目標及當年實際情況制定全年預算指標，在綜合考慮各子公司實際情況及所處的發展階段后，將預算指標分配至各下屬子公司。各下屬子公司按照下達的預算指標，對開展的各項業務進行細化，將預算指標逐類逐項地進行分解，并為分解后的預算指標落實責任人。預算指標細化工作完成后，匯總至集團的相關管理部門進行初步審核，并對存在問題的指標進行修改，最終形成集團全年整體的預算計劃。在預算執行過程中，管理部門要定期核查預算執行情況，對發現的問題及時予以糾正，確保各下屬子公司預算計劃的順利執行。管理部門在每年年末要對各下屬子公司預算使用情況做出評價，對發現的各項問題進行總結及分析，避免問題的重復發生，進一步優化下一年度預算指標及預算計劃的實施。

4.完善財務信息管理系統

隨著集團的不斷發展壯大，每日發生的業務也會越來越多，資金的合理分配已經不可能簡單地依靠人工來完成，建立一套完善的資金管理系統是十分必要的。目前，現金池管理系統已經非常成熟，先實現下屬各子公司所有銀行賬戶入池管理，再結合集團實際和業務需要制定入池資金的管理制度。同時，通過搭建銀企直聯信息網絡，掌握下屬各子公司資金的收支情況，有效監控資金的流向與動態，為集團專設機構把控資金收支，順利實施預算計劃提供基礎性保障，并以此為契機最終實現工程物資、貨物流、資金流與信息流的高度統一管理。

5.加強宣傳力度和專業管理隊伍建設

任何管理制度、模式的實施都需要向廣大員工進行普及，做好員工的思想教育工作，要培養和加強員工對資金集中管理的認知，堅定不移地推行資金管理模式的改革，讓員工適應集團的需求和發展。實行資金的集中管理對專業管理隊伍的建設也提出了更高的要求，一方面要注重提升員工的綜合素質，加強管理人員的業務技能、理論水平的全面提升；另一方面要鼓勵財務人員加強學習，豐富知識、開闊視野。培養、儲備一批綜合素質高、業務技能強的專業管理隊伍，為全面提升集團綜合管理水平奠定基礎。

五、結語

集團資金集中管理是一個看似簡單卻牽涉集團管理方方面面的復雜問題。集團資金的集中管理要遵循社會經濟發展的趨勢與行業走勢，結合集團實際，因地制宜地建立一套適合集團自身發展軌跡與特點的資金管理模式。此外，集團資金集中管理應該軟硬兼施、大膽實踐、敢于創新、勤于總結，逐步改進資金管理方式與方法，以達到資金管理模式及效能的最優化。