企業戰略管理常見問題及其改進策略

李德讓 馬振興

（1.深圳航天科技創新研究院，廣東 深圳 518057；2.深圳國家高技術產業創新中心，廣東 深圳 518057）

當前，企業發展面臨著更加錯綜復雜的外部環境。國際方面，新冠疫情廣泛蔓延，中美戰略長期博弈，經濟全球化遭遇逆流，世界經濟形勢復蘇不穩定不平衡；國內方面，經濟下行壓力依然較大，我國經濟已由高速增長階段向高質量發展階段演進。面對日益激烈的市場競爭，越來越多的企業開始重視戰略管理，希望通過加強戰略管理不斷推動企業由粗放式管理向精細化管理邁進，加快構建核心競爭力，形成競爭優勢，實現可持續發展。但是，仍有較多企業對戰略管理在認識上仍存在一定偏差，導致在實施過程中出現了諸多問題，未能達到預期效果。

一、企業戰略管理概述

企業戰略管理是企業基于外部的市場和競爭環境，以及企業內部自身的實際情況，謀劃未來一定時期的發展目標和發展路徑并付諸實施，在實施過程中進行控制的動態管理過程[1]。戰略管理主要包括戰略制定、戰略實施和戰略控制等環節。

在激烈的市場競爭中，企業戰略管理能有效幫助企業明確未來發展目標和方向，有利于及時應對內外部機遇和挑戰，有助于優化企業資源配置，不斷提高企業整體優化水平，使企業各個部分有機整合形成集成效應，從而構建核心競爭力，推動企業實現高質量可持續發展的目的。

二、企業戰略管理常見問題

（一）戰略管理意識不強

企業自上而下對戰略目標和方向未達成一致認識，戰略僅存在于個別高層領導腦中，未將戰略意圖固化并在全員范圍內宣貫；企業高層對戰略管理的重要性認識不夠，戰略管理流于形式，制定與實施脫節，對經營活動缺乏指導性；戰略未著眼于長遠發展，缺乏發展眼光，以短期利益替代長期戰略目的；內部未形成良好的戰略管理氛圍，員工對戰略重視不足，難以推進落實各項工作[2]。

（二）戰略管理閉環體系不完善

1.在戰略制定過程中，戰略分析不夠深入和全面，無法有效識別市場機遇和挑戰、優勢資源能力等，戰略的制定缺乏科學的依據和論證，缺乏獨立的戰略思考，導致企業定位不清晰、發展方向和路徑不明確、目標不合理等問題[3]。

2.在戰略實施過程中，組織架構、管理體系等與戰略管理要求不匹配，目標沒有結合各業務部門、職能部門的實際情況進行有效分解，責任未能分解落實到相應的部門和崗位，長期戰略規劃與短期經營計劃未能形成有機銜接，導致日常經營活動與戰略目標相偏離，戰略目標的落地缺少有效支撐。

3.在戰略控制過程中，未建立起能合理評價企業戰略實施的績效體系，缺少動態監測外部環境變化和內部日常經營情況的相應機制，無法衡量企業實際績效，難以發現戰略差距并實時進行調整優化，導致戰略管理對企業實際經營的指導性不強，實效性不足[4]。

（三）信息化水平落后

戰略管理信息化是指在戰略管理的各個活動環節中，充分合理利用現代信息技術實現對各項工作的管理，實現資源優化配置、提高管理效率和水平，進而提高企業經濟效益和競爭能力[5]。

1.信息化建設缺少系統全面的頂層設計，未從信息化的管理理念、管理模式、管理文化等進行統籌規劃，對人力、物力、財力等配置認識不夠，與組織環境、組織戰略、組織結構和組織文化等不匹配，盲目開展和推進信息化工作，導致后續工作很快陷入無序狀態，信息化效果不理想。

2.基礎設施薄弱、投入不足等造成功能上不滿足信息化的要求，導致信息化在運營過程中無法保證實時性、穩定性、高效性等，較大程度上影響企業戰略管理信息化的使用效果。

3.在制定信息化方案時，沒有對企業原有的低效、無效、重復的業務流程進行梳理優化，或信息化與投資、財務、人力、行政等業務流程關聯不緊密，導致信息化對日常經營活動的支撐不夠，效率不高。

4.信息化評價體系不健全，對于信息化工作的技術效果、管理效果和經濟效果缺少評價標準，難以對信息化的目標、功能及主要指標的完成情況、信息資源利用程度等作出客觀科學的評價，無法根據評價結果找出存在的問題進行優化改進。

三、策略及建議

（一）提高認識，加強一把手工程

培養企業高層戰略管理者的戰略眼光，提升戰略管理意識，統一戰略意圖并固化形成文件；企業自上而下開展戰略管理的宣貫工作，提高全員對企業戰略的認識，加強對戰略管理工作的重視程度，明確各自責任，加強協同意識；成立專門的戰略管理領導小組，為戰略管理工作的順利開展提供必要的指導和支持。

（二）制定明確、合理的戰略定位和目標

做好全面系統的戰略分析，通過PEST分析、行業周期分析、波特五力分析等管理工具，系統分析宏觀環境發展趨勢、行業結構及競爭態勢等外部環境，結合VRIO分析、價值鏈分析、GE矩陣等深入研究企業自身經營現狀及競爭優勢，并利用SWOT分析法對企業內外部環境綜合分析；結合戰略分析，以構建核心競爭力、在未來環境中保持競爭優勢實現可持續發展為目的，明確企業的定位和戰略目標。

（三）對戰略目標進行有效分解，有序推進戰略實施

企業在制定戰略的過程中戰略目標是核心所在，只有具備清晰的戰略規劃才能為企業未來發展提供方向。如果企業戰略在邏輯上存在矛盾，在定位上存在不清晰，必然會對企業戰略執行造成干擾。因此，企業在制定發展戰略過程中首先必須要明確戰略目標。結合企業實際情況，對總體戰略目標按業務層和職能層進行有效分解，編制相應戰略實施計劃，明確重點任務、關鍵節點、資源分配及責任人等，梳理確定各部門相應職責，確保責任落實到位；根據戰略推進進度及實際經營情況編制經營行動計劃（一般以年度經營計劃等形式），企業員工按照編制的行動計劃逐步推進完成戰略目標。在實施過程中，可根據麥肯錫公司的7S模型，全面考慮結構、制度、人員、風格、技能、戰略和共同價值觀等要素，統籌、協同各項資源要素，保障企業戰略的落地和有效開展。

（四）加強戰略實施的管理和控制

為了推進企業戰略的實施效果符合戰略的預期目標，企業一般可通過制定績效標準、建立常態化監測機制、評價績效結果并根據結果進行糾偏等對戰略實施進行管理控制。戰略控制要實現較好的效果，企業可從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程[6]。目前，較有代表性的戰略控制方法包括杜邦分析法、平衡積分卡（BSC）、目標與關鍵成果法（OKR）等。

（五）優化公司組織管控體系

企業戰略在實施過程中，無論是前期階段還是實施過程中，企業都需要結合自身情況進行實時核查和把控，并根據實際狀況進行分析來實現戰略方案的調整，以保障企業戰略的實際性、科學性和時效性。對于企業戰略實施模式進行選擇和分析后，確定出最符合企業發展狀況的實施模式，基于企業戰略和業務發展情況，調整優化組織結構（一般為簡單結構、職能型結構和多部門結構），明確管控模式，梳理完善新組織架構下的報告關系機制、程序機制、監督和治理機制、授權和決策機制等[7]，保持組織的穩定性和靈活性，確保組織管控體系既能有效發揮當前核心競爭力，也能保證持續獲得未來優勢的靈活性，從而形成可持續的競爭優勢。

（六）統籌謀劃信息化建設，完善信息化管理體系

企業要做好信息化頂層設計，編制管理信息化工作的總體規劃，并開展自上而下的宣貫工作；梳理優化現有業務流程，對業務流程進行全面系統的分析、研究、重組，加強信息化與業務流程的融合；加大信息化資源投入，確保基礎設施實現功能與信息化規劃的各項要求相匹配；建立健全信息化動態管理體系，制定信息化工作的評價標準，建立動態評價機制，實時反饋評價結果，并及時調整優化，形成不斷優化迭代的正向循環。

四、結語

綜上所述，面對日漸激烈的競爭環境，企業可通過不斷提高戰略管理意識、完善戰略管理體系、創新戰略管理手段，從戰略制定、戰略實施和戰略控制等方面持續加強企業戰略管理能力，逐步提升核心競爭力，確保在市場競爭中形成競爭優勢，實現可持續發展。