企業(yè)集團全面預算管理的實施路徑分析

丁才莉

（廣西中馬欽州產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)有限公司，廣西 欽州 535000）

企業(yè)集團全面預算管理在其發(fā)展戰(zhàn)略制定的基礎上，進行預算編制、執(zhí)行及考核等流程，并且環(huán)環(huán)相扣、首尾相接形成預算管理閉環(huán)，落實企業(yè)集團總體規(guī)劃下的目標責任體系。雖然諸多企業(yè)集團重視并積極實施全面預算管理，但仍存在預算目標制定不科學、預算編制方法不合理等問題，這導致全面預算管理的制約控制效果不理想。因此，需要對企業(yè)集團全面預算管理的本質及其運作基礎進行深入的分析，梳理其現(xiàn)實執(zhí)行的全面預算管理體系，找出并積極改進其管理中存在的問題，確保全面預算管理發(fā)揮其應有的管理效能。

一、企業(yè)集團全面預算管理實施過程

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定

企業(yè)集團在市場經(jīng)濟條件下需要根據(jù)自身業(yè)務實際和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境形勢，為實現(xiàn)企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，準確評估預測利潤水平、資本結構及經(jīng)營指標等，需要制定科學合理的企業(yè)戰(zhàn)略，確定全面預算總目標及編制方向。企業(yè)集團戰(zhàn)略經(jīng)審定后，會借助全面預算管理編制細化企業(yè)集團戰(zhàn)略總目標，構建其下的層級性、極端性、崗位性的目標體系，以此集中、全面地梳理和推進集團企業(yè)資源的優(yōu)化配置及其各管理制度的實施，同時借助預算評價機制、激勵機制等提升員工對全面預算、內(nèi)控管理的執(zhí)行力及重視度，及時指導經(jīng)營活動的改善和調整，進而穩(wěn)步有序地保障企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的圓滿完成，戰(zhàn)略目標的良好實現(xiàn)。

2.企業(yè)全面預算編制

企業(yè)集團全面預算編制具有可分解性及過程性的特點。企業(yè)集團制定的全面預算總目標，可具體分解落實到各子公司、各職能部門甚至各生產(chǎn)班次。在此基礎上，各子公司、職能部門根據(jù)其運轉及管理實況分解預算目標，制定各自的預算編制計劃，然后上報企業(yè)集團審核、匯總，最終形成層次性、細化性的預算編制。這也就決定了各個細化的預算編制本質是與企業(yè)集團全面預算總目標一致的。因此，在各子公司、職能部門或者單位崗位的預算執(zhí)行中，要確保其預算管理方向及最終效用，切實助力企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展及運營目標的實現(xiàn)。

3.企業(yè)全面預算執(zhí)行

企業(yè)集團各層級的預算編制一經(jīng)批準下達，需對其進行嚴謹嚴格的落實執(zhí)行，如若不是公司預算編制基礎發(fā)生重大變化或出現(xiàn)資產(chǎn)重組等不可抗力情況，不得對預算編制進行調整更改。企業(yè)集團各層級需按照預算編制對其各項經(jīng)濟投入、成本費用支出等進行過程性監(jiān)督約束，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟活動與預算編制的偏差環(huán)節(jié)，并對其進行深入性、關聯(lián)性分析，提出實質性的解決完善措施，切實保障預算編制的監(jiān)督約束作用的發(fā)揮。企業(yè)集團通過預算辦公室、歸口部門對預算執(zhí)行進行兩級控制。其中，辦公室負責預算總體監(jiān)控、審核職責，歸口部負責各細化預算的過程性監(jiān)控職責。

二、企業(yè)集團全面預算管理實施過程中存在的問題

1.預算管理實際價值不足

企業(yè)集團在預算管理實施過程中存在預算管理實際價值不足的問題，直接表現(xiàn)在預算目標制定偏誤及預算功能認知偏差等方面。全面預算管理是企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理的管控活動。部分企業(yè)集團混淆了全面預算目標與戰(zhàn)略目標的界定，以此出現(xiàn)雖然遵循利潤最大化、執(zhí)行規(guī)范化的預算管理理念，但過于側重預算執(zhí)行“數(shù)字”管控的問題，造成企業(yè)集團短視化的經(jīng)營行為，無法發(fā)揮出全面預算管理對其長足發(fā)展的戰(zhàn)略指導價值。部分集團企業(yè)將全面預算管理視為控制成本的管理工具，如借助全面預算管理控制資本性支出、研發(fā)性預算等，忽視了全面預算管理對資金活動的過程性、詳細性的監(jiān)督管控功能，弱化了全面預算管理的應用及支持價值。

2.預算目標評估制定存在偏差

企業(yè)集團各層級組織的籌資活動、投資活動等都需要由集團總部進行最終決策，即各層級經(jīng)濟活動需要受企業(yè)集團的集中管理調控。同時，各層級的預算執(zhí)行單位對上級下達的經(jīng)營指標僅具有執(zhí)行權，而且經(jīng)營目標常作為業(yè)績考核目標。全面預算管理在該模式下編制執(zhí)行，雖然可推進企業(yè)集團總目標的完成，但缺乏對各層級發(fā)展進行自主性、創(chuàng)造性的考慮，在一定程度上抑制了員工的經(jīng)營積極性與崗位創(chuàng)造力，降低了全面預算管理的執(zhí)行深度與精度。

3.預算管理業(yè)財融合不充分

部分企業(yè)集團的全面預算管理體系雖然完善科學，但是也存在著預算執(zhí)行中預算管理功能發(fā)揮不理想的情況，這是由于其預算管理業(yè)財融合不充分所致，主要表現(xiàn)在信息提取完整度、實效性等方面，直接導致預算執(zhí)行對經(jīng)營活動的導向能力認識不足而出現(xiàn)偏誤。部分集團企業(yè)在預算管理執(zhí)行中實現(xiàn)完全的信息化，將預算系統(tǒng)與會計核算、資金管理等財務系統(tǒng)關聯(lián)共享，以達到資金控制、風險預警的管理預期，但卻未將預算系統(tǒng)與業(yè)務經(jīng)營管理系統(tǒng)相關聯(lián)，導致預算管理工作無法對經(jīng)營環(huán)節(jié)實施嚴謹閉合的協(xié)調運作，同樣也無法樹立企業(yè)集團員工的業(yè)財融合意識，導致其全面預算與業(yè)務經(jīng)營活動銜接不嚴謹，不能很好地指導業(yè)務活動開展。

4.預算管理考核機制不健全

部分企業(yè)集團存在預算考核機制不合理的問題，主要體現(xiàn)在考核內(nèi)容不均衡和考核方式單一兩方面。預算考核內(nèi)容過于偏重財務指標達成情況，甚至將其作為預算考核的唯一有效性指標。但是單純的財務指標不能全面反映市場開拓、員工素質、產(chǎn)品研發(fā)、信息建設等方面的非財務效益，且預算管理是動態(tài)性的活動過程，因此其考評方法也應分為動態(tài)考評、綜合考評兩種形式。但部分企業(yè)集團僅采取綜合考評的方式對各層級的預算執(zhí)行進行考核，進而無法發(fā)揮出動態(tài)考評的激勵、約束及推進功能。

三、企業(yè)集團全面預算管理的實施路徑

1.基于戰(zhàn)略管理需求開展全面預算編制

企業(yè)集團全面預算管理必須基于其戰(zhàn)略管理需求開展全面預算編制，以此確保全面預算管理目標的準確性。企業(yè)集團要注重全面預算管理基礎環(huán)境的構建，將全面預算管理思維意識融入其內(nèi)部管理體系、戰(zhàn)略管理體系，提升其在企業(yè)集團運轉管理、戰(zhàn)略管理的重要性，并根據(jù)集團企業(yè)所面臨的行業(yè)變化、風險趨勢等因素，適時、科學地實現(xiàn)優(yōu)勢目標的轉換。比如，在企業(yè)集團創(chuàng)建發(fā)展初期，需借助全面預算管理側重于規(guī)范落實產(chǎn)品研發(fā)、員工能力、部門管理等非財務事項的關鍵性指標；在企業(yè)集團成長期，需借助全面預算管理側重于規(guī)范落實市場占有率、業(yè)務增長率等關鍵性指標；在企業(yè)集團成熟期，需借助全面預算管理穩(wěn)定經(jīng)濟運營，實現(xiàn)企業(yè)最大化產(chǎn)能、降低企業(yè)成本等，側重于規(guī)范落實資產(chǎn)報酬率、利潤率等關鍵性指標。

2.優(yōu)化革新企業(yè)集團全面預算管理體系

完善合理的全面預算管理體系，是企業(yè)集團實現(xiàn)最佳全面預算管理的基礎及保障。企業(yè)集團可將“集權”“分權”有機結合，構建在分權基礎上的集權管理模式，進行多層級交互溝通、共同決策的預算編制方式，剔除企業(yè)集團集權下進行預算編制的弊端，推行落實“契約化”的層級管理模式。值得注意的是，企業(yè)集團要嚴謹把控“集權”“分權”的劃分范圍，在企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、管理層任免、投融資決策等決策性的管理方面應該嚴格集權，而在分公司的人事調整、薪酬調整等具體性的業(yè)務發(fā)展方面應盡量分權，給予其自主創(chuàng)新發(fā)展的空間及權利。

3.推進全面預算管理與業(yè)財融合的有機結合

企業(yè)集團應加快全面預算管理與業(yè)財融合系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)共享，以此提升預算管理對企業(yè)集團資金、資源的合理配置，對企業(yè)集團管理、運轉的約束監(jiān)督。企業(yè)集團可借助資金托管方式對子公司資金進行集中管理，由財務部門進行資金的統(tǒng)一分配、統(tǒng)一管理，子公司只需嚴格依照預算編制進行資金支付申請即可，這樣不僅可有效規(guī)避或降低預算編制外的資金活動，也可將富余的流動資金投放到更有增值性的項目，提高企業(yè)集團的增值性及資金利用效率。企業(yè)集團不僅要將其預算系統(tǒng)與業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)關聯(lián)共享，還要與ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、職工薪酬系統(tǒng)進行對接，形成完整的經(jīng)濟活動管理鏈條，以實現(xiàn)對企業(yè)集團經(jīng)濟活動進行準確性、實時性的監(jiān)控管理。

4.建立健全全面預算管理考核機制

預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，企業(yè)集團須建立健全全面預算管理考核機制，規(guī)避預算考核過于偏重財務指標的問題，均衡財務指標、非財務指標的預算管理考核比重。同時，根據(jù)各層級的預算目標、工作性質等情況，針對性地細化、量化預算管理考核指標，提升全面預算管理考核的可行性及監(jiān)督約束性。集團企業(yè)可引進平衡記分卡預算管理考核機制，明確客商管理、業(yè)務流程、學習提升、崗位創(chuàng)新等非財務指標在預算管理考核中的比重。企業(yè)集團要根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略、各層級預算執(zhí)行特點制定平衡記分卡的考核內(nèi)容，并將其貫徹落實于預算執(zhí)行的全過程，確保預算管理考核的全面性、真實性。

四、結語

企業(yè)集團全面預算管理的實施能夠嚴謹規(guī)范地對內(nèi)部管理、財務管理等進行監(jiān)管落實及約束指導，提高企業(yè)集團的資源配置效率，完善各方面的規(guī)章制度并保障有效執(zhí)行，從而推進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。