新時代電網企業人才培養體系構建關鍵研究

劉 靜 國網寧夏營銷服務中心(國網寧夏計量中心)

隨著人們生活水平的提升，人們的用電需求也在逐漸上升，這對于電網企業而言，既是發展機遇，同樣也是更大的挑戰。電網企業未來發展水平，除了基礎設施的完善，還和人才體系息息相關，可以說，人才力量是電網企業走得更遠的關鍵因素。因此，人才培養一定要成為電網企業中，和業務拓展、技術革新重要性并駕齊驅的工作，進而擴充人才儲備，實現電網企業的可持續發展。

一、現階段電網企業人才培養遭遇的瓶頸

(一)培養方式難以達到企業發展要求

人才培養并非一朝一夕之功，也無法紙上談兵，企業不但要樹立人才觀念，而且要調動相關資源，拓寬培訓渠道，結合企業發展要求，引進或培訓有關人才。同時盡量細化需求，使人才能夠為電網企業長遠發展貢獻力量。但是一些電網企業并沒有達到應有格局，僅為了完成某個項目培養人才，或者在一段時間內強化員工的技術培訓，培訓內容也沒有基于崗位要求，以及管理需要，進行詳細區分，導致培訓內容在實際工作中適用性不強，令人才培養效果大打折扣，影響有關工作的有效開展。

(二)人才沒有廣闊的晉升道路

電網企業工作的開展，離不開人才在其中發揮作用，因此企業應當真正重視人才，并為人才設定明確的晉升道路，使工作人員感覺職業前景一片光明。企業應充分意識到，工作人員和企業是一同成長的，在人才的選拔上，應當唯才是舉，不拘一格。但是由于在技能人才選拔方面，電網企業相對單一，并沒有拓寬人才晉升渠道，這無疑極大削減了人才工作的積極性，成了人才流失的一大主因，對于電網企業相關工作的落實，以及生產經營水平，都會帶來一定負面影響。

(三)企業未重視文化建設的力量

企業文化體現了一個企業的精神財富，是企業面對困難勇于克服的精神源泉，對員工而言，其感召力不容忽視，可以有效提高員工的凝聚力。因此，重視企業文化的建設，可以用意識指導行動，統一員工行動，使企業各項要求深入人心，實現工作質量的提升。但是聚焦于現實情況，電網企業內部的一些人員素質，并沒有達到高素質要求，而且在電網企業發展規劃上，也過多重視工程建設，并沒有為企業文化的建設，投入較多心力，未能對提高員工凝聚力帶來積極作用。

二、新時代電網企業人才培養體系構建的對策

(一)營造理想的人才培養環境

人才培養需要有所投入，重視各種資源的投入，包含人力、物力、財力等。企業在資金方面，可以專門劃出一筆款項，作為人才基金，專門用于人才培養，這筆錢既可以用于行業專家的聘請，也可以用于外出交流學習的專款，或者用于人才激勵的獎金。另外，電網企業應重視良好競爭環境的營造，通過公平競爭的方式，調動人才工作積極性，不僅需要在中層管理崗位之間，全面落實崗位競聘制度要求，針對不同部門或崗位，采用專門的動態管理方案，動態考核，動態晉升，可以跨部門完成競聘，使員工主動涉獵更多管理知識。

除此之外，還應當重視學習氛圍的營造，使員工從被動接收知識，轉變為主動學習技術。具體分為以下幾方面：首先是被動學階段，上崗以及崗位晉升，都需要通過技能考核，員工之間需要保持動態競爭的狀態，從而調動員工學習能力；其次是引導學階段，在掌握一定技能，拓展員工視野之后，員工為了在技術方面不斷深耕，需要以自己未來發展目標為導向，和崗位要求相結合，找到自身努力方向；最后是自主學習階段，這一階段員工的學習主動性，以及學習能力，都顯著強于前面兩段，也可以對周圍員工產生一定積極影響。

(二)明確員工職業生涯發展規劃

電網企業應將人才培養，以不同類別進行劃分，從而使員工在明確自身優勢以及學習興趣之后，令技能學習更具針對性，企業也可以依照崗位需求，將人才培養劃分成不同階段，具體可包含以下階段：首先是知識儲備階段，這個階段每個員工都要經歷，可以通過理論和技能的學習，完成中級崗位的一些工作任務，漸漸脫離新手一無所知的狀態；其次是能力提升階段，此時員工可以基本技術操作，而且具備了初步經營管理水平，可以基于電網企業職業發展規劃，結合自身未來職業發展，有選擇提高自身能力；最后是精英階段，這部分在電網企業中是少部分人，也是致力于成為精英人才的人群，不但有充足的理論知識，而且應具備豐富的實踐經驗，可以學以致用，進而成為企業內的管理精英。

(三)制定并完善崗位培訓制度

電網企業應全面落實持證上崗制度，基于行業標準和企業崗位要求的不同，設置持證上崗標準，未通過考核的人員不能上崗操作，以免為后續工作帶來較大安全隱患。同時應重視崗位培訓工作的落實，不但應重視基礎技能培訓，對于有轉崗、職業技能提升需求的員工，企業同樣應當提供針對性培訓，保證人才培養的多元化。

(四)重視評價體系的構建和完善

人才培養過程中，應通過合理的評價體系和激勵機制，時常給予員工正反饋，從而充分調動員工努力向上的動力。具體而言，首先應當重視評價方式的優化，力求技能人才評價體系趨于多元化，評價應聚焦于多方面，并通過考評結合、考核鑒定的方式，增強評價的多樣性，同時應當減輕結果評價的比重，應當看重人員在解決問題過程中體現的技能水平，以及展示出的職業可塑性。其次，應重視評價標準的完善，不斷完善電網技能人才評價標準化體系，基于企業實際需求，將工作業績、職業能力、崗位需求等，作為重要的評價標準，比對員工的工作能力，以及創造的工作業績。如果員工技能水平較高，且創造出極其突出的業績，可以適當打破常規，破格提升高級技工。最后，應當提高評價程序的規范性，組建專業的管理人員團隊，推行國家職業資格證書制度，如果沒有在規定期限內，取得國家承認的職業資格證書，應當實行末位淘汰，重新進行技能培訓。如果企業新引進員工，也需要提高準入制度標準，不斷充實團隊中的人才數量。

三、結語

綜上所述，人才是電網企業發展的中堅力量，企業應當為人才劃定一條明確的發展晉升之路，并科學制定評價體系和營造理想的人才培養環境，從而調動人才工作積極性，以求有效提升電網企業經濟效益。