關于推行經理層成員任期制和契約化管理的思考

于晶鑫

摘要：國企改革三年行動（2020-2022）進入關鍵之年，推行經理層成員任期制和契約化管理作為落實兩個“一以貫之”要求，進一步深化三項制度改革，不斷完善中國特色現代企業制度的一項重要舉措和探索實踐被不斷地強調和重視。如何做好經理層成員任期制和契約化管理工作，如何抓好深化三項制度改革這個“牛鼻子”，如何真正激發國有企業的動力和活力，值得我們深入思考。

關鍵詞：國企改革 經理層 任期制 契約化 思考

2021年是國企改革三年行動（2020-2022）的關鍵之年。為了落實兩個“一以貫之”要求，進一步深化三項制度改革，不斷完善中國特色現代企業制度，推行經理層成員任期制和契約化管理作為新一輪國企改革的一項重要舉措和探索實踐被不斷地強調和重視。

從2015年明確“推行經理層成員任期制和契約化管理是建立國有企業領導人員分類分層管理的制度抓手”，到2019年推動“雙百企業”全面推行經理層成員任期制和契約化管理，再到2021年，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《關于加大力度推行經理層成員任期制和契約化管理有關事項的通知》，又從“十個方面”要求切實推動國有企業在健全市場化經營機制方面取得實質性進展。經理層成員任期制和契約化管理一步步從政策提出到試點先行，再到全面推行，在探索中前行，在優化中完善。那么，如何做好經理層成員任期制和契約化管理工作，如何抓好深化三項制度改革這個“牛鼻子”，如何真正激發國有企業的動力和活力，可以從三個方面進行思考。

一、關于“破”與“立”的思考

全面推行經理層成員任期制和契約化管理，就勢必要打破原有存在于國有企業中的“鐵飯碗”“鐵交椅”，從而為建立完善現代企業制度掃清障礙。因此，全面推行經理層成員任期制和契約化管理就是一個“破”與“立”的過程。

（一）打破領導職務鐵交椅

干部能上不能下是三項制度改革中最難啃的硬骨頭，而推行經理層成員任期制正是解決干部能下的一項重要舉措和探索實踐。國有企業經理層的管理，通常是以任命文件的形式，而任命文件一般不規定任職期限，這就導致經理層的經營業績考核結果主要運用在薪酬兌現上，但是與經理層的任免無法進行有效聯系。任期制通過以聘任合同的形式規定了領導職務的任期，經營業績考核結果在經理層的管理中也成為了是否解聘、續聘的主要依據，完善了對經理層的管理，使得能者上、平者讓、庸者下，切實發揮了考核指揮棒的作用。

（二）建立健全市場化經營機制

推行經理層成員任期制和契約化管理，作為完善中國特色現代企業制度的突破口和途徑，其本質是基于企業經營責任制的一種對經理層管理的補充和完善，是追求經營業績的剛性考核和剛性兌現，強調的是經營業績既要影響經理層成員薪酬的增減，又要影響職務的上下，避免出現“大鍋飯”現象。這就需要在建立健全市場化經營機制上下功夫。一方面要在完善公司治理結構的基礎上，落實經理層對公司董事會負責，公司董事會要與經理層成員約定工作任務、目標和獎懲措施，以及雙方的權力、責任和義務;另一方面要確保經理層成員能夠認同并認真執行;最后，董事會要嚴格進行科學合理的考核和兌現。

二、關于干部管理與崗位管理的思考

國有企業經理層的管理往往是“干部管理”，通過任命的形式，享受相應的級別和待遇;而任期制則是“崗位管理”，是基于明確崗位的任期管理，兩者既有關聯，又相互區別。在推行任期制和契約化管理中，需要做好干部管理和崗位管理兩者間的協調統一。

（一）認清干部管理與崗位管理的內在聯系。

“干部管理”是國有企業按照黨管干部原則，以《中央企業領導人員管理規定》為依據，在黨的領導下的組織人事管理流程，是以綜合考核評價的方式對干部進行考核，決定干部職務的調整。“崗位管理”是企業遵循市場規律，根據法律法規和企業制度，秉承契約精神對崗位上的“人”進行管理，是基于企業發展戰略要求，在明確崗位職責和要求（能力、素質、經驗等）的前提下，尋找與之相匹配的任職者，以經營業績考核決定任職者在崗位上去留。兩者雖然考核的維度和方式有所不同，但是被考核的都是“人”。兩者的內在聯系就集中在對于經理層成員的考核方式如何有機結合，但又各有側重，如何明確干部管理與崗位管理的不同著力點和考核結果的運用。

（二）做好干部管理向崗位管理的轉變

“干部管理”基于知事識人，通過綜合考核評價實現人崗匹配的目標;“崗位管理”基于以崗定人，通過崗位職責和業績考核實現人崗匹配的目標。兩者的對象都是國有企業領導干部，但一個是“傳統化管理”，一個是“市場化管理”。推行經理層成員任期制和契約化管理，就是要將這兩種“管理”模式進行相互融合和轉變，將傳統化的“干部管理”向市場化的“崗位管理”轉變，推動管理人員“能上能下”成為常態，同時將任期制和契約化管理作為領導人員管理辦法的一種補充和完善，與領導人員綜合考核評價辦法做到有機結合。在企業領導人員綜合考核評價框架下推行任期制和契約化管理，更容易被企業上下所接受，也更有利于推進工作。

三、關于權、責、利的思考

企業的經理層擔負著開展企業生產經營活動、落實企業董事會決策事項的職責。同時又受企業董事會的管理和監事會的監督。推行經理層成員任期制與契約化管理，關鍵是推動干部管理市場化，其表現在于劃分經理層的權責，讓每個經理層成員都知道自身的崗位權責，確定科學合理、“跳起來”能夠達成的績效目標，并配以“合理拉開收入差距”、鼓勵增量激勵的薪酬機制，這樣才確保任期制和契約化取得成效，而不是流于形式。

（一）明確崗位職責。在明確董事會授予經營層的授權清單基礎上，針對每一個經理層成員，確定其不同的崗位職責，做到分工不同，責任不同，權限不同，真正壓實經理層每一個成員的崗位責任，調動每一個成員的主觀能動性。總經理作為經理層的“火車頭”，負責抓好公司全面生產經營工作，職責重大，因此在對副職的考核評價中，應當擁有一定分量的評價權重。經理層副職應按照分工，明確各自權限和責任，同心協力，協助總經理做好企業的生產經營。

（二）確定考核指標。圍繞企業高質量發展要求，結合企業戰略目標，為經理層成員制定個性化、差異化的考核指標，要設置一定的“摸高”指標，并將任期考核與年度考核相結合，強化指標約束，年度考核指標一旦確定，便不可隨意更改。同時也要設置一定的激勵指標，激發經理層成員的主動性。通過硬約束、強激勵，不斷引導經理層成員著眼長遠謀發展，放眼當下穩中求進。

（三）合理設置激勵。圍繞“要薪酬就得要業績”的理念，探索更加符合國有企業特點的薪酬激勵機制。既要保證國有企業經理層薪酬的總水平適中，也要靈活運用好超額利潤分享、員工持股、股權激勵等手段強化對經理層的強激勵作用，激發國有企業經理層成員的動力。

參考文獻：

1.全面推行任期制和契約化管理的思考，中智咨詢，深度報告 IN DEPTH REPORT;

2.關于經理層成員任期制和契約化管理問題的思考和建議，李鵬程，深度報告·研究