現(xiàn)代國有企業(yè)人才培養(yǎng)模式探討

陳 琳 中國水利水電第十一工程局有限公司

引言

在知識經(jīng)濟時代背景下，人才成為了國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵，特別是在企業(yè)競爭力逐漸提高的市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)更是面臨著眾多的挑戰(zhàn)，只有做好人才培養(yǎng)工作，才能幫助高校鞏固主要陣地。但是企業(yè)也肩負著培養(yǎng)人才的職責，這也是推動我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的關鍵。不管是從企業(yè)自身發(fā)展情況還是社會效益層面，國有企業(yè)都必須高度重視人才培養(yǎng)工作，因此，該項工作的研究也逐漸受到了社會各界的廣泛關注。

一、人才培養(yǎng)意義

專業(yè)人才作為國有企業(yè)發(fā)展的關鍵，同時也是提高企業(yè)核心競爭力的重要資源，企業(yè)獲得專業(yè)人才的機會非常難得，因此，企業(yè)需要高度重視專業(yè)人才的培養(yǎng)工作，使其能夠真正成為企業(yè)所需要的人才。但是，企業(yè)杰出人才的培養(yǎng)，需要建立健全內(nèi)部機制，要具備前瞻性的科學育才知識，高度重視人才選拔工作，及時為優(yōu)秀員工提供培訓機會，積極引導和鼓勵員工學習、掌握相關的專業(yè)技能，鼓勵員工努力上進，并且通過工作和實踐不斷強化自身的綜合能力[1]。此外，隨著企業(yè)新技術以及新產(chǎn)品的不斷研發(fā)、應用，就需要企業(yè)制定一系列新的培訓體系。企業(yè)需要通過制定系統(tǒng)化的人才培訓計劃，并且將其積極落實到位，確保專業(yè)人才能夠深切體會到與企業(yè)的共同成長，從而強化企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才的建設力度。總之，企業(yè)的經(jīng)營也就是經(jīng)營企業(yè)中的人，是對專業(yè)人才的科學合理經(jīng)營。

培養(yǎng)專業(yè)人才的關鍵在于全面落實人才梯隊建設工作，這樣一來才能夠確保企業(yè)永葆青春。企業(yè)內(nèi)部競爭機制的建立，能夠為人才發(fā)展創(chuàng)設一個良好的空間環(huán)境，基于內(nèi)部機制，將企業(yè)中業(yè)務能力不達標以及部分意識不佳的人才剔除出去，以免企業(yè)中的專業(yè)人才養(yǎng)成惰性心理。只有這樣，才能為企業(yè)建造一支忠誠度高的人才隊伍，將企業(yè)的競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才成長平臺的建立，應該結合科學的管理機制來完成，從而達到提高專業(yè)人才綜合素養(yǎng)、職業(yè)能力的目的。同時，將導師制全面貫徹到專業(yè)人才的培養(yǎng)中，能夠實現(xiàn)對不同類型和不同領域專業(yè)人才的培養(yǎng)。

二、人才培養(yǎng)的原則

(一)戰(zhàn)略性原則

確保人才培養(yǎng)工作與發(fā)展戰(zhàn)略目標要求一致，并且要具有前瞻性和適時性，要致力于多樣化人才的培養(yǎng)工作中。對于不同類別、不同層次以及不同領域的人才，需要采取針對性地培養(yǎng)措施，以便為企業(yè)后期的健康可持續(xù)發(fā)展提供可靠的保障。

(二)系統(tǒng)性原則

人才培養(yǎng)是一項系統(tǒng)性的工程，需要多個部門共同配合來實現(xiàn)，因此，需要重視時空安排的系統(tǒng)性，并且要注重具體的培養(yǎng)流程、培養(yǎng)方式以及培養(yǎng)效果，只有全面顧及上述內(nèi)容，才能使人才培養(yǎng)工作達到預期目標。

(三)可持續(xù)性原則

企業(yè)在建立自身人才培養(yǎng)體系的前提下，需要向企業(yè)不斷提供多種類型的人才。企業(yè)能否健康穩(wěn)定發(fā)展，關鍵在于企業(yè)內(nèi)部是否具備優(yōu)秀的人才，只有建造一支優(yōu)秀的人才隊伍，才能使企業(yè)擁有明確的發(fā)展目標，從而為企業(yè)開創(chuàng)新局面。

(四)實用性原則

也就是企業(yè)在開展人才培養(yǎng)工作的過程中，應該基于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的實際情況，嚴格按照企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。

(五)針對性原則

企業(yè)在開展人才培養(yǎng)工作的過程中，必須明確企業(yè)自身的人力資本情況，比如，相關人員的年齡、受教育水平以及績效等等，在此基礎之上，采取針對性地培養(yǎng)措施。同時，應該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，抓住培訓重點內(nèi)容，杜絕形式化的培訓工作，以免出現(xiàn)不必要的浪費[2]。

三、A公司人才培養(yǎng)中存在的問題

(一)人才隊伍現(xiàn)狀

A公司在實際落實戰(zhàn)略目標的過程中，主要從提升管理層的組織管理能力和管理技能入手，通過這種方法最大限度保障企業(yè)發(fā)展過程中的人才需求。該公司的人才學歷結構、職稱結構以及崗位分布情況如下表1、表2、表3所示。

表1 學歷結構分析表

表2 職稱結構分析表

表3 崗位分布情況分析表

1.學歷結構

2.職稱結構

3.崗位分布

(二)A公司人才培養(yǎng)中存在的問題

1.缺少適合企業(yè)發(fā)展階段的人力資源規(guī)劃

由于公司的發(fā)展速度比較快，現(xiàn)有的人才很難滿足公司的后期發(fā)展需求。再加上企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于專業(yè)崗位人員和管理人員缺失，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，存在著后續(xù)力量不足的情況。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是公司的人才開發(fā)戰(zhàn)略不合理。企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略并沒有根據(jù)企業(yè)的財務需求、管理需求以及經(jīng)營需求進行合理規(guī)劃，知識企業(yè)在發(fā)展過程中崗位人員缺失。A公司的員工大多數(shù)都是通過人才招聘方式得來的，存在著人才實際情況與崗位需求不符的現(xiàn)象，而且招聘的員工從事的工作和專業(yè)技能不符，因此，需要提高這些員工的專業(yè)技能[3]。由于企業(yè)人力資源管理工作的隨意性大，存在著各項工作只有領導交辦才能夠執(zhí)行，而對于領導沒有交辦的工作，員工在執(zhí)行上缺乏主動性。再加上人力資源管理工作的定位不清晰，從而嚴重影響了人才開發(fā)工作質量。

2.人才培養(yǎng)過程中存在誤區(qū)

A公司在人才培養(yǎng)方面存在著以下誤區(qū)：(1)在具體落實人才培訓工作的時候，未能針對不同的員工采取特定的培訓方式，而是對所有員工都使用統(tǒng)一的培養(yǎng)方法。比如，對于員工基礎技能的培訓，由員工和管理層共同參與；而對于員工管理能力的培訓，員工和管理人員也同時參與；針對業(yè)務技能的培訓，業(yè)務人員和非業(yè)務人員共同參加。除此之外，沒有根據(jù)崗位業(yè)務劃分培訓內(nèi)容，通常都用到的是通用型課程，其主要包含了團隊建設、管理知識、商務禮儀以及責任心等方面的內(nèi)容。(2)業(yè)務部門人才培養(yǎng)意識低下。盡管人力資源部門負責人才培訓工作，但是，由于沒有建立人才培養(yǎng)進階體系和課程體系，也未能建立人才培養(yǎng)評估機制，業(yè)務部門只是負責安排人才找工作，對人才的成長以及發(fā)展規(guī)劃未能落實到位。(3)難以保證培訓效果。企業(yè)衡量培訓工作質量的標準往往是培訓次數(shù)、培訓時間以及資源的投入，但是，有時候會以月、周為單位對員工進行培訓，但是這種以次數(shù)為主要標準的培訓很難達到相應的效果，太多的培訓次數(shù)反而會降低員工的積極性[4]。(4)人才引進標準缺乏科學性。在人才的引進上沒有嚴格管控人才的專業(yè)能力、受教育程度以及工作經(jīng)驗，往往使用“兄弟幫”的工作模式，由老員工向新員工傳遞技能，這種管理方法不僅效率低，而且會影響到整個團隊的凝聚力，致使公司在人才培養(yǎng)上投入了大量的時間和精力。

3.人才流失嚴重

市場經(jīng)濟的發(fā)展必然會存在大量的人才引進與流失的情況，所以，需要從辯證的角度對企業(yè)人才的流動性和穩(wěn)定性加以分析。從社會層面而言，合理的人才交流方式能夠強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而從企業(yè)層面分析，企業(yè)的專業(yè)技術人員以及管理人員大幅度流失，會導致企業(yè)內(nèi)部商業(yè)信息和技術泄露，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。員工在人才流失在企業(yè)環(huán)境中，對企業(yè)的忠誠度以及對工作的積極性也會下降。A公司中的大多數(shù)人才都是通過招聘而得來的，這種方法得到的員工出現(xiàn)流失情況的概率也比較高。如果企業(yè)長期處于這種人才發(fā)展模式，就會導致企業(yè)由于缺少合適的人才而影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。最近這些年，該公司員工的離職率已經(jīng)超出了13%，人員流失問題成為了公司人才開發(fā)面臨的一項難點問題，通過綜合分析人才開發(fā)現(xiàn)狀可以得知，其中主要存在著開發(fā)效果差以及人員供應不足的問題。面對市場激烈的競爭壓力，A公司的主營業(yè)務在市場中仍然處于一個較低水平。因此，公司需要通過引進高素質人才來提高整個人才團隊的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，只有這樣才能夠推動企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務轉型，提高企業(yè)管理工作效率。同時，企業(yè)管理層也需要充分認識到人才開發(fā)工作中的不足，了解引發(fā)這一系列問題的主要原因，并且積極進行改進。

四、A公司人才培養(yǎng)體系建設思路

(一)制定基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

1.吸引人才

企業(yè)應充分發(fā)揮出企業(yè)文化的優(yōu)勢，通過薪酬待遇來引進人才，為企業(yè)人才的發(fā)展創(chuàng)建良好的環(huán)境。同時，企業(yè)還應該通過建立健全人才眼睛機制，設置專門的人才資源庫，以多樣化的形式吸引人才，以便為企業(yè)的發(fā)展提供可靠的人才保障。

2.用好人才

為了能夠充分發(fā)揮出人才的自身價值，就需要建立健全人力資源配置機制，為企業(yè)內(nèi)部人才的競爭創(chuàng)建公平公正的環(huán)境，以此來達到提高人力資源利用率的目的。健全人才激勵機制，需要嚴格遵循兼顧公平、效率優(yōu)先的原則，將企業(yè)的薪酬和業(yè)績匹配起來，確保企業(yè)收入分配結構科學合理，充分激發(fā)出員工的工作熱情。通過優(yōu)化人才保障機制，能夠保障企業(yè)內(nèi)部人員的基本生活需求，確保員工全身心投入到工作中。

3.培養(yǎng)人才

人才的培養(yǎng)需要基于完善的企業(yè)教育培訓機制，通過進一步強化人才的教育投資力度，將精神素質培訓和知識技術培訓聯(lián)系起來，在此基礎之上，還應該明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，針對企業(yè)的實際發(fā)展情況選擇合理的人才培養(yǎng)方式，最大限度滿足員工的多樣化培訓需求，使企業(yè)能夠實現(xiàn)預期的培訓目標。

4.留住人才

為了減少企業(yè)人才的流失，就需要完善企業(yè)的用工制度，強化員工的工作積極性。從某種程度上而言，員工的薪酬水平直接反映了員工的市場價值。因此，公司需要做到優(yōu)績優(yōu)酬，確保高付出能夠得到高回報。同時，需要科學合理開展內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，以免人才流失。通過補充和完善內(nèi)部組織結構，創(chuàng)建積極和諧的工作氛圍，幫助企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時獲得個人利益。

(二)建立健全員工職業(yè)發(fā)展體系

1.職業(yè)生涯設計

職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃工作的具體落實，需要結合企業(yè)的經(jīng)營狀況。如今，大多數(shù)企業(yè)都用到了雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道。也就是說，將內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展方向劃分成了專業(yè)類和管理類這兩種。對于管理類而言，以承擔更多的管理職責為主要的晉升途徑，在此基礎之上成為更高層次的管理人員。而對于專業(yè)類而言，主要以憑借自身經(jīng)驗和技術水平來晉升崗位。在此條件下，員工可以結合自身的實際情況選擇相應的渠道來提高自身收益。值得注意的是，這種模式的使用在兩條通道上沒有直接的聯(lián)系，具體而言，企業(yè)在發(fā)展的過程中，基于自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，這樣技術人才分配到管理崗位，就很有可能出現(xiàn)員工的管理能力無法滿足崗位需求的現(xiàn)象，這樣一來不僅浪費了技術人才，同時還影響了管理工作效率。

上述問題的解決，需要劃分企業(yè)崗位為專業(yè)技術類、經(jīng)營管理類以及生產(chǎn)技能類。在這種條件下，通道之間的聯(lián)系程度也會相應增加。具體而言，對于身處生產(chǎn)技能崗位的員工而言，如果本人只是重視自身專業(yè)，就可以將生產(chǎn)技能類職業(yè)作為自己后期的發(fā)展方向；如果具有專業(yè)技術潛能，就可以將專業(yè)技術類職業(yè)作為自己的發(fā)展方向，從而在很大程度上改線雙軌制的限制。就A公司的行業(yè)特點和發(fā)展戰(zhàn)略目標看來，該公司的發(fā)展通道可以設置為專業(yè)技術類、經(jīng)營管理類以及生產(chǎn)技能類。

2.職業(yè)發(fā)展路徑設計

企業(yè)設置職業(yè)發(fā)展通道的主要目標是為員工提供適合個人的發(fā)展通道，在此前提下，員工可以根據(jù)自身的實際需求選擇相應的通道，進而在企業(yè)內(nèi)部順利晉升。一般情況下，可將職業(yè)發(fā)展路徑分為縱向和橫向兩種，其中，縱向主要是指員工在所選通道中根據(jù)從低到高的次序逐級發(fā)展。為了實現(xiàn)縱向發(fā)展目標，就需要使任職資格與上一層次任職要求一致。同時，應該在滿足資格要求的員工中篩選出工作績效良好的員工進行晉升。此外，上一層級的職數(shù)。上一層級是否具備比例以及職數(shù)等嚴格標準。如果受到限制，是否會影響到員工的晉升。橫向發(fā)展也就是員工從本通道崗位向其他通道崗位發(fā)展。要想實現(xiàn)橫向發(fā)展目標，就必須確保通道間具有一定的關聯(lián)度，并且在崗位任職標準上要具有共同點。一般情況下，橫向發(fā)展主要是崗位上的發(fā)展，比如，從一般生產(chǎn)技能人員轉為專業(yè)技術人員。在通道任職資格標準差異比較大的條件下，員工很難實現(xiàn)橫向發(fā)展。同時，橫向發(fā)展還要求員工工作績效與實際需求一致。

(三)建立企業(yè)戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯相結合的人才培養(yǎng)機制

國有企業(yè)在長期發(fā)展的過程中已經(jīng)形成了完善的人才培養(yǎng)模式，就人才培養(yǎng)的類型來看，主要有校企合作培養(yǎng)模式和企業(yè)崗位培養(yǎng)模式這兩種，第一種基于西方國家企業(yè)注重與大學之間密切合作關系的一種培養(yǎng)方式。盡管我國和國內(nèi)高校建立了一定的合作關系，但是，其重點仍然致力于對人才的培養(yǎng)方面。第二種從特點來看，具有效率高、人才培訓規(guī)模大以及內(nèi)容合理的特點，但是，同樣具有一定的局限性，主要表現(xiàn)在師資力量不足上。

(四)建立健全特色的薪酬績效管理機制

1.績效管理的內(nèi)容設置

開展績效管理工作的主要目標是識別和判斷員工的工作表現(xiàn)，并且在此基礎上改善員工的整體工作績效。從績效管理內(nèi)容而言，主要包含了確定工作標準、根據(jù)工作標準識別和判斷工作績效，在此基礎之上準確保障員工的工作表現(xiàn)以及反饋和改進績效。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核工作仍然停留在表面上，績效工作執(zhí)行不到位，需要對其不斷加以改進。

2.激勵約束與薪酬分配機制關鍵內(nèi)容

(1)給予員工合理的報酬。對于員工的激勵，需要根據(jù)員工自身專業(yè)水平的不同區(qū)別對待。所以，需要做好內(nèi)部員工的合理規(guī)劃以及統(tǒng)籌工作，以便為員工提供合理的薪酬待遇。(2)注重對企業(yè)薪酬體系的補充和完善，確保企業(yè)的薪酬體系與市場發(fā)展需求一致，使其能夠在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，充分發(fā)揮出人才的價值。(3)健全企業(yè)福利制度。合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部帶薪休假機制，保障企業(yè)員工身心健康。(4)健全人才風險防范機制。企業(yè)對待所有員工，應該采取針對性的風險防范措施，使企業(yè)處于健康穩(wěn)定的發(fā)展狀態(tài)，對于企業(yè)內(nèi)部核心人才，在保障員工自身利益的同時，還應該及時和員工簽訂保密協(xié)議，以免人才流失。

五、結語

出色的企業(yè)文化為人才培養(yǎng)帶來了良好的成長土壤，是改進人力資源管理制度，保證人才培養(yǎng)效果的重要途徑。在人才培養(yǎng)環(huán)境的角度來說，如果一個企業(yè)具備良好的組織機構，則可以充分保證人才培養(yǎng)活動高效實施，進而通過開拓人力資源途徑，提升管理人員素質，不斷優(yōu)化人才構成結構，為公司培養(yǎng)更多出色的人才。