把例外管理變成例行管理

減少做決定，重視做決策

接手托管的一所公立學校后，開學不久，一位副校長拿出了一張申購單說：準備為老師們購買一些專業讀物，引領教師成長。花費不多，不足千元。

見我愣住了，該副校長趕緊解釋：明白學校難處，剛開辦經費不足，預算中沒有這筆開支，但還是希望給老師們買一些，如果經費不足，可以再把書目減去一些。旁邊幾位管理干部邊干活邊關注著我們的對話和反應。

為什么給老師們買書這件事情副校長都還要小心翼翼地征求校長意見呢？是不是校長集中了太多不該有的權利，導致管理者們不能大膽工作？還是有權利他們不敢大膽使用？

無論是什么情況，現實是下屬覺得這樣的事情必須請示校長。長此以往，校長就會成為阻礙教師、干部和學校發展的瓶頸。對于這件事情，我沒有現場給予答復，而是就這件事對學校財務管理機制進行了重新梳理。

先是校行政會對財務制度進行了重新設計。采取自下而上的方式，由各部門結合工作做部門經費預算，再組織管理干部集體協商，將全校總經費按部門劃分成教導、科研、后勤等幾塊，由各塊負責人負責經費的管理與使用。當然，所有程序得符合財務要求。留出總額百分之五的經費作為機動資金，用于各部門超出計劃支出及計劃外項目支出。總之遵循一條原則：有權的不用錢，用錢的不掌權。

一年之后，又做了升級：擴大預算單位。將學校所有有支出的部門或項目都作為預算單位，年級組、教研組、項目組及課題組等都有相應的預算權。預算權的落實，責權利的匹配程度也提高了。自己的事自己可以做主了，激發了大家的自主性。

書是否買是一個決定，應由負責人自己判斷。但由此事引發的經費預算與使用規則的變化不再只是決定，而是決策。決定指向的是具體事務，而決策側重的是解決某一類事務，一批決定。職位越高的人，越要關注和分析事件背后的成因，多思考決策，減少具體決定。

把例外管理變成例行管理

近期，九年級在進行理化生及綜合實驗操作測試。因為有很多綜合實驗內容，需要調動理化生之外的各學科教師協作，大家格外繁忙。為了不耽誤其他學科，每天晚自習大家齊上陣。時間一長，年級主任、教導主任不忍心大家加班加點無償付出：向學校提出申請給老師們適當的加班補貼。

當初做經費預算時未預算。幸虧還有5%的機動資金可以調配。于是要求下學期納入預算，不再單獨處理。

七年級新生報到第一天，教導處被家長圍了個水泄不通。經不斷解釋：平行分班，沒有分快慢班。家長才將信將疑地逐漸散去。危機雖然化解了，但依然存在管理上的問題。反思緣由：分班之后，缺少一個與家長溝通的環節。當初雖然也做了一一給家長電話溝通告知的安排。但年級組因為“學生還沒進班，家長也不認識，打電話太麻煩了”而簡化了環節：待報名進班之后由班主任集體解釋。但家長等不及進班就已經涌到了教導處……

于是，我們重新梳理了一下類似事情的處理流程，并強調流程一旦達成，不能輕易簡化。即使需要優化或簡化，也應事前告知各部門。

新建校類似的事情會比較多，經過一段時間，這些應急事務應逐漸減少下來。正如德魯克所說：一個組織，如總是高潮不斷，忙得不可開交，一定管理不善;管理好的工廠，是單調無味的，沒有任何激動人心的事件;因為可能發生的危機早已預見，并已經將解決辦法變成例行工作了。好工廠如斯，管理好的學校更應如此：波瀾不驚，除了師生的進步令人驚喜之外，應沒有激動人心的事件。

借用海爾張瑞敏的話來概括：盡量把例外管理變成例行管理。

王昌勝

2014年度中國課改杰出校長，首批“荊楚教育名家”;北師大中國教育創新研究院中小學發展辦公室執行主任，“我們工作室”負責人;現兼任湖北宜都創新實驗學校、鄭州市鄭中國際學校、鄭州市創新實驗學校校長。