廈航財務共享中心建設初探

□ 廈門航空有限公司 張雪美/文

根據廈門航空有限公司（以下簡稱“廈航”）戰略規劃，正向集團化、國際化、現代化快速邁進，而傳統的財務管理模式不僅籌備速度慢、管控難度大，而且耗費大量人力和管理成本，已經難以滿足現有的企業發展，急需尋找更加先進的財務管控模式來滿足公司規模化拓展、集團化管控的需要。

面對外部共享財務發展的契機以及公司內部規模化增長的需求，廈航順應發展趨勢，啟動財務共享建設，在廈航特有的“六環相扣”財務安全管理體系的指導下，通過信息技術、流程和組織再造，推動財務組織的內部“創新”和轉型升級。

共享實踐歷程

廈航在2016年6月正式啟動財務共享建設，從開展財務信息化整體規劃咨詢，到明確共享建設方案，再到完成業務需求和系統升級改造，歷時21個月完成。在2018年3月，廈航財務共享正式上線運行，成為民航業內、廈門市首家付款全服務的財務共享中心，并斬獲CGMA（全球管理會計） “年度優秀共享服務中心”獎項。廈航財務共享正式開展以來，為財務管理注入了新的管理理念和方法，以“四個轉變”推動了傳統財務管理的轉型。

（一）從“作坊式”轉變為“工廠式”管理

財務共享結束了傳統會計一人從頭到尾管一項業務的“作坊式”模式。借助新共享平臺三流分離技術（即審批、影像、實物三流分離），實現專業化分工、流水線作業、透明化運營的先進財務生產模式，核算效率大幅提升。

專業化分工對財務作業全流程細分切斷，對原本由一個人負責的預算審核、采購談判、合同簽訂、付款審核、賬務審核、往來管理、憑證整理等工作精細分工，定崗定責。實現了財務崗位的徹底分離和相互監控機制，從根源上實現重大不相容職責的分離，讓財務工作更安全。

圖1：共享平臺三流分離技術示意

流水線作業采用“標準提速，異常分流”的管理模式。標準管理上，以“手冊”為抓手強化執行管理，建立配套規范的業務流程與統一操作標準。異常分離上，建立異常管理機制，對異常單和標準單分流，異常情況單項單議，集體決策、上報審批，進一步提高審核崗效率、把控審核質量。

透明化運營則是通過建立任務池接單的管理模式。共享前單據統籌管理缺位，單據是否滯留，滯留在哪個節點，多長時間均無法獲取；共享后，通過建立任務池和接單模式，并實施透明、量化管理，全局精準把控每個流程節點和處理效率，有力支撐核算業務零積壓、高效率管理。

（二）從“人工”轉變為“技術”作業

共享平臺推動了財務系統高度集成，共整合了20個系統，對預算、采購、合同、付款、賬務、往來的“六環”均嵌入控制，并應用了如電子影像系統、電子檔案系統、發票管理系統、銀企互聯等新興信息系統，實現從數據采集、財務處理到報表生產的全流程全鏈條貫通，極大提升財務共享的業務效率和服務能力。

除了整體大系統的改造，同樣重要的是營造全員創新氛圍，推動技術突破。包括對大數據篩查、OCR識別技術（光學字符識別）、RPA技術（機器人流程自動化）、影像掃描、BI技術（商業智能）、遠程辦公技術等的運用。

大數據篩查和OCR技術運用。例如，在對八規審核的過程中，對發票的驗真、關鍵敏感字眼的檢查都需要會計一一核對，是傳統手工財務審核的難點。在充分利用了OCR識別技術和大數據篩查技術后，實現對發票要素化提取、推動了審核預警智能化，自動完成發票驗真以及審核要點檢查（例如煙、酒、茶等敏感字眼預警），不僅提升了審核效率，更能有效控制財務風險。

RPA技術運用。財務共享中心結合大量重復性的工作特點，積極推進財務機器人RPA的應用。在憑證打印、增值稅發票識別驗真、銀行回單匹配、賬務摘要處理等30多個業務場景均開發運用RPA技術，其中公務通訊費已實現全流程RPA機器人審核，有效提升工作效率，可節約6個人工。

影像掃描技術。通過影像掃描，將原本紙質憑證均掃入到電子檔案系統，并分類成冊，建立虛擬檔案倉庫，與實物倉庫一一對應管理，實現了檔案管理的線上可視化，提高了檔案查閱、借用的便捷性。

BI技術。通過FanBI軟件與共享平臺等財務系統建立接口，設置靈活多樣的工作量、時效等監控指標，使得FanBI可自動根據設置的指標滾動更新算出相應結果數據，生成折線圖、條形圖等，并暴露出運營過程中出現的異常情況，起到預警的功能。

（三）從“分散”轉變為“集中”管理

財務共享的最大特點就是業務的集中管理，主要包括核算區域和業務管控的集中。平臺上線后，將原本分散在各分、子公司和境外辦事處的財務工作逐步回收集中到廈門總部處理。核算線上的各環節（包含費用報銷、付款審核、賬務處理、資金收付等）以及各要素（包括合同、供應商、銀行賬戶、會計憑證等）由總部按統一標準執行，消除了各地在標準運用、執行管理，以及人員能力、技術水平的差異，核算質量更高，管理控制更嚴。同時每筆付款從預算到采購、合同、付款、賬務實現全流程無斷點系統控制，提升公司風險管控能力。讓財務管理能夠以更快的速度、更低的成本、更好的管控效果來滿足公司規模化擴張、集團化管控的需要。

（四）從“被動”轉變為“主動”服務

廈航財務共享不僅重視質量和效率的管理提升，也傳承了廈航“人性化”管理的理念，多措并舉，踐行財務主動服務。為實現財務咨詢一站式服務，共享搭建了財務服務熱線平臺，提供了大眾化咨詢服務；為深入了解業務的需求，針對高頻用戶發放問卷調研，深度剖析財務服務管理提升方向；為配合和支撐業務部門管理，派駐了業財專員團隊，帶著翔實的財務數據，深入各單位學習業務，協助業務單位做好財務相關工作，實現深度“業財融合”，為每個單位提供一對一的精準服務。

共享實施成效

廈航財務共享的成立為財務管理的效益、質量、效率和服務帶來了從“量變”到“質變”的提升。

在效益方面。最具綜合性指標的“每萬元損益核算成本”同比共享前下降25%，并在大量業務回收帶來業務量增長的情況下，實現人員（含外包）的逆勢下降10%，人均服務公司人數增長77%。

在質量方面。總計編寫手冊388篇，出臺質檢管理辦法，質檢率達12.4%，未達賬同比下降74%，銀行回單掃描結構化，實現與付款流程100%精準匹配。

在效率方面。對內付款時效提速番兩翻，從共享前的4天下降至0.6天，并確保每月1日關賬、2日出具合并報表，核算業務零積壓、集團賬務報送零延時。

在服務方面。面對新冠肺炎疫情初期人員無法集中辦公、防疫物資采購緊張等不利的大環境下，共享中心通過遠程辦公的方式，依舊保持員工平均報銷時效控制在1天以內，按時按質完成各類緊急付款、高效注入旅客退票資金上億元，保障公司順利渡過疫情期。并開通4條9900服務專線，完成超萬次的咨詢服務。

幾點思考與感悟

第一，管理理念需先行。“六環相扣”內控理念在2007年提出，形成于廈航10多年來財務安全管理的實踐，指財務內控必須遵循“戰略規劃—預算管理—采購管理—合同會簽—付款審核—執行評價”的大閉環管理，把各項業務活動與職能管理從流程審批上串起來，通過實踐摸索，有效提高了管理效率、管控力度和合法合規性，為廈航財務共享建設提供了理論指導和經驗積淀。

第二，組織轉型是基礎。財務共享轉型首先要解決財務人員分工轉型，廈航財務早在1998年就開始“精細化”的財務管理，貼近業務、深入一線開展業務財務工作，為組織轉型奠定了根基。隨著財務共享建設啟動，有一部分人自然分流至業務財務、戰略財務，逐步形成“三位一體”的組織分工模式，同時也促進了財務會計和管理會計的分離，引領財務工作從“管理控制型”向“價值創造型”轉變。

第三，流程再造是動力。流程的重新設計再造是重中之重，一是流程的線上化，傳統的財務模式中，紙質單據流轉成為跨地域集中財務管理的最大阻力，隨著影像化掃描、傳輸和存儲的技術成熟，共享對流程進行了分離，徹底讓財務作業告別紙質時代，審批全程影像化，不再受限于地域、時空，也給精細化分工提供了條件，作坊作業轉型成為“工廠式”批量作業；二是流程的一體化，業務信息和財務信息深度交融，數據高度集成，打破信息孤島，為財務事前、事中、事后的全天候管理提供了條件，同時構建更為安全高效的財務安全閉環管理系統。

第四，管理轉型是保障。共享的規模優勢體現在管理的集中和統一，而廈航財務最早是分散式管理，流程標準、作業標準、政策標準都未統一，所以共享建立之初的重心之一是梳理各項業務標準，并通過手冊固化下來，在內部形成了“一切要求形成制度、一切制度形成手冊、一切手冊落實到行動”的規范，同步將所有合同、供應商、銀行賬戶、會計檔案集中到總部管理，費用報銷、付款審核、賬務處理、資金收付由總部按統一標準執行，徹底消除各地在標準運用、執行管理方面的差異，使核算質量更高，管理控制更嚴。

未來規劃展望

（一）集團管控攻堅

共享中心將致力于為全集團提供最安全、最高效、最高質的便捷統一的財務服務，支撐集團戰略執行和分支機構的快速、安全擴張，實現全集團的資源協同、優勢共享和成本最優。明確建立“一個中心”，以總部為集團共享大腦；推動“兩個統一”，加強業務流程的標準化以及系統平臺的集中化建設；邁向未來發展“三個里程”，逐步實現內部服務中心、模擬利潤中心和獨立財務公司的三個發展里程。

（二）安全管控攻堅

安全是共享的生命底線，必須堅持以廈航“六環相扣”風險管理思路為指揮棒，按照“人機料法環”來打造最嚴格、最安全高效的付款體系。人指隊伍建設，包括建立崗位風險評估機制、安全培訓、質量檢查；機指系統建設，包含業財一體化的集團系統等；料指主數據，通過主數據源打通業務全鏈條，實現全流程真正的無縫相扣；法指標準化、集中化的管理，包括手冊標準固化、標準系統植入等，環指安全文化，營造安全第一的文化環境和人人有責的績效機制。

（三）數字服務攻堅

未來將借鑒“小前臺、大中臺、穩后臺”的信息化架構管理方式，明確從前臺、中臺、后臺打造數字化共享中心。 面向公司用戶，依托最前沿的技術智慧，升級服務體驗，為報銷人提供更高效便捷的服務，打造業務服務前臺；面向共享內部，建設智能自動的共享業務中臺，提升財務業務處理能力和水平，并建立風險預警機制，通過預設的規則和常識實現異常識別，以便及時采取預防措施；面向財務用戶，為業財及戰略團隊提供準確、敏捷數據服務，打造穩固的共享數據后臺。

（四）人才培養攻堅

人才培養是共享中心快速發展的重要基石，合理的組織人才架構、充實的知識儲備和積極的文化導向組成了共享中心人才寶庫攻堅戰的“三駕馬車”。共享中心將致力于成為財務部的“黃埔軍校”，通過建立完善的知識圖譜和人才培養體系，全力打造數字化工程師、智能管理大師和流程梳理大師等新型崗位，推動人員數智化轉型。