改制型國有企業(yè)資金管理的 問題及措施研究

喬嬌

摘要：資金是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈和發(fā)展的動(dòng)力，任何規(guī)模的經(jīng)濟(jì)實(shí)體都需要足夠的安全資金維持它的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此如何做好資金管理工作也是國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。事業(yè)單位改革轉(zhuǎn)制為國有企業(yè)的大型集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)體制改革的過程中，其自身在資金管理方面存在資本金不能及時(shí)到位、經(jīng)營管理理念需要轉(zhuǎn)變、資金使用效率有待提高等問題。據(jù)此，文章提出建立資金管理制度，利用信息化管理系統(tǒng)控制業(yè)務(wù)流程，做好財(cái)務(wù)預(yù)算工作等建議，旨在建立國有企業(yè)科學(xué)的資金管理體系，降低融資成本，確保資金安全。

關(guān)鍵詞：改制型國有企業(yè);資金管理;問題;措施

隨著我國現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國家對(duì)事業(yè)單位進(jìn)行體制改革，部分事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為國有企業(yè)，對(duì)于重新組合的集團(tuán)型國有企業(yè)來說面臨的問題多種多樣各不相同，普遍問題是人才匱乏、資金短缺、組織架構(gòu)需要重新整合。現(xiàn)階段如何做好有效的、合理的、科學(xué)的資金管理是管理層首先需要解決的難題。

一、改制型國有企業(yè)資金管理概述

（一）企業(yè)資金管理的概念

資金管理是企業(yè)對(duì)資金來源和資金使用計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作的總稱。資金管理包括投資決策與計(jì)劃，建立資金使用和分管的責(zé)任制，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的利用效果。資金管理貫穿于企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，包括經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)，它不僅僅是出納員的工作更是財(cái)務(wù)管理中重要的板塊。通過資金的管理實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)資金的安全完整，提高資金的使用效率，確保整個(gè)集團(tuán)資金的流動(dòng)性。

（二）改制型國有企業(yè)資金管理的重要性

1. 為企業(yè)生存發(fā)展提供保障

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中主要目標(biāo)是追求利潤最大化，各種績(jī)效考核經(jīng)常是以利潤為主要指標(biāo)，但是經(jīng)常會(huì)看到有些利潤較好的企業(yè)也會(huì)面臨破產(chǎn)清算的結(jié)局，究其原因不乏有資金鏈斷裂企業(yè)無力支付員工工資、金融貸款、供應(yīng)商貨款等。資金管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著舉足輕重的作用，甚至關(guān)系到生死存亡。

2. 提高資產(chǎn)質(zhì)量，增加企業(yè)效益

由于地方財(cái)政資金緊張，事轉(zhuǎn)企改革中的許多單位原有固定資產(chǎn)設(shè)備陳舊老化，甚至超期限、超強(qiáng)度使用，需要經(jīng)常進(jìn)行設(shè)備的維修養(yǎng)護(hù)以保證生產(chǎn)正常運(yùn)行，一方面改制后的國有企業(yè)面臨固定資產(chǎn)設(shè)備更新?lián)Q代問題，另一方面增加現(xiàn)代化機(jī)械作業(yè)可以降低人力成本，提高工作效率，所以需要籌集固定資產(chǎn)采購資金，做好企業(yè)預(yù)算管理，優(yōu)化資產(chǎn)在集團(tuán)下屬各公司之間的配置顯得尤為重要。

3. 增強(qiáng)員工信心，提高員工幸福指數(shù)

改制型的國有企業(yè)人員構(gòu)成復(fù)雜多樣，既要調(diào)動(dòng)其工作積極性使其對(duì)企業(yè)發(fā)展前景充滿信心和希望，又要維持企業(yè)正常運(yùn)營安置就業(yè)人員，為穩(wěn)定社會(huì)治安做出更多貢獻(xiàn)，良好的現(xiàn)金流能保障員工的工資社保和福利支出，保證企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營，所以建立通俗易懂、切實(shí)可行、可操作性強(qiáng)適合企業(yè)自身情況的資金管理制度和體系已經(jīng)迫在眉睫。

二、改制型國有企業(yè)資金管理存在的問題

國有企業(yè)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要支柱，穩(wěn)步推進(jìn)國企改革，發(fā)展壯大國有企業(yè)至關(guān)重要。改制型的國有企業(yè)是由一些存續(xù)的公司或者事業(yè)單位重新整合組成集團(tuán)式的國有企業(yè)，下屬公司組織形式各異，資產(chǎn)規(guī)模不同，過多依賴財(cái)政支持，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，要進(jìn)行統(tǒng)一的資金管理并不是件容易的事情，現(xiàn)就改制型的國有企業(yè)資金管理有關(guān)的問題闡述如下。

（一）資本金來源方面不占優(yōu)勢(shì)

首先，對(duì)于大多數(shù)國有企業(yè)來說資本的主要來源是中央財(cái)政或地方財(cái)政投資入股，但是入股形式多種多樣，實(shí)際以貨幣資金方式入股的少之又少，導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺，即使這樣有限的注冊(cè)資本也會(huì)因?yàn)樨?cái)政資金緊張使到位時(shí)間不確定。其次，國有企業(yè)按地方政府的整體規(guī)劃和布局做一些基本項(xiàng)目建設(shè)，許多項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)，收益較慢甚至是公益性的，按要求保質(zhì)保量按期完成需要足夠的資金流支撐，完全依靠地方財(cái)政撥款又不現(xiàn)實(shí)，除占用企業(yè)自有資金外采用什么方式籌集資金，如何降低融資成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是國有企業(yè)面臨的難題。

（二）思想觀念陳舊過時(shí)

改制型國有企業(yè)人員在日常工作中側(cè)重于社會(huì)效益、質(zhì)量效益，由于考慮問題的角度不同往往為追求政績(jī)而急于求成導(dǎo)致企業(yè)資金的浪費(fèi)。另外，員工思想停留在傳統(tǒng)的固化思維中，激勵(lì)約束及考核機(jī)制不健全，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

（三）資金支付方式不優(yōu)化

隨著時(shí)代的發(fā)展，人們生活方式也在不斷變化，如現(xiàn)金支付逐漸被微信、支付寶、云閃付等電子支付所取代，安全快捷的網(wǎng)銀支付，便于追蹤資金流向，可以有效規(guī)避舞弊風(fēng)險(xiǎn)。但改制型國有企業(yè)有的財(cái)務(wù)人員思維仍沒有與時(shí)俱進(jìn)，依然增加現(xiàn)金的使用頻率，導(dǎo)致人員工作量增加，工作效率較低。

（四）銀行賬戶設(shè)立不規(guī)范

改制型國有企業(yè)中長(zhǎng)期存續(xù)的子公司銀行賬戶建立的過多，不利于資金管理控制風(fēng)險(xiǎn)，有的賬戶甚至長(zhǎng)年無業(yè)務(wù)發(fā)生而成為久懸賬戶，影響銀行賬戶的業(yè)務(wù)辦理和正常使用，賬戶過多容易被借用賬戶挪用資金，尤其是公戶私用會(huì)帶來不必要的法律和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、完善改制型國有企業(yè)資金管理的建議

針對(duì)國有企業(yè)出現(xiàn)的各種問題，管理層要深入分析研究，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以保證安全資金持有量，提高資金使用效率，確保在政府扶持期間平穩(wěn)過渡，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本。

（一）制定資金管理的規(guī)章制度，利用信息化系統(tǒng)管理

制定資金管理讓員工有據(jù)可依、有章可循，明確職責(zé)權(quán)限，各司其職，分工清晰，既能提高工作效率又便于利用績(jī)效考核調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。首先，對(duì)于正處于改制過程中的國有企業(yè)只要是切實(shí)可行易于實(shí)施的規(guī)定條款即可，以后再隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段逐步完善各項(xiàng)規(guī)定，避免一成不變常年使用使規(guī)章制度流于形式。其次，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)、管理權(quán)限、業(yè)務(wù)分工設(shè)計(jì)資金管理流程。考慮組織架構(gòu)是否合理，多業(yè)務(wù)板塊在子公司的分割是否過多而導(dǎo)致資金管理成本增加，同時(shí)通過報(bào)銷單據(jù)了解業(yè)務(wù)流程中的控制點(diǎn)并發(fā)現(xiàn)存在的問題，觀察改制型國有企業(yè)是否采取措施避免業(yè)務(wù)人員接觸現(xiàn)金，銀行賬戶的設(shè)立是否經(jīng)過集團(tuán)的審批程序，是否定期清理久懸賬戶。再次，利用信息化管理系統(tǒng)中資金管理的流程與各個(gè)業(yè)務(wù)部門或者公司進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。通過信息化管理系統(tǒng)來約束員工的行為，減少人為主觀因素的影響，控制資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確的前提下，利用信息技術(shù)統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析整理，為管理層的經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

（二）建立資金集中管理與分散管理相結(jié)合的模式

改制型國有企業(yè)多以集團(tuán)形式進(jìn)行統(tǒng)一管理，匯總上報(bào)經(jīng)營成果等信息給相關(guān)部門。改革過程中集團(tuán)總部通過建立適宜的組織架構(gòu)、資本架構(gòu)，利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資金集中管理，通過資金歸集減少相應(yīng)的安全資金額度，避免閑置資金的浪費(fèi)，還可以用集團(tuán)的名義進(jìn)行集中談判獲取更多的外部?jī)?yōu)惠政策如銀行結(jié)算手續(xù)費(fèi)、POS機(jī)費(fèi)用率、銀行貸款融資利息等降低融資成本財(cái)務(wù)費(fèi)用。但是要注意資金集權(quán)管理掌握好集權(quán)的尺度，為不影響下屬各公司的積極性可以配合分權(quán)管理，有張有弛，松緊適度，充分利用閑置資金，合理配置資金資源，提高資金使用效率。同時(shí)，為配合分散管理增加內(nèi)部審計(jì)的管理，要了解下屬各公司的實(shí)際經(jīng)營情況，對(duì)重大資產(chǎn)的采購與處置、對(duì)外擔(dān)保和融資等重要事項(xiàng)進(jìn)行管控，關(guān)注資金在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流動(dòng)，如應(yīng)收賬款回收期的管理能確保收入的及時(shí)性、客戶信用等級(jí)管理規(guī)避呆死賬的發(fā)生、存貨最低持有量的控制減少資金占用、應(yīng)付賬款及時(shí)入賬能準(zhǔn)確掌握對(duì)外欠款做好資金計(jì)劃保持良好信用。

（三）注重教育培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)

信息化技術(shù)日新月異，更新?lián)Q代較快，對(duì)于重復(fù)性高、標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)的職業(yè)很容易被信息技術(shù)所替代，如會(huì)計(jì)憑證的核算與報(bào)銷、稅務(wù)申報(bào)、收銀員等。當(dāng)前，財(cái)務(wù)人員還保持過去傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算、編制各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表等思想已經(jīng)不適用新時(shí)代的發(fā)展，要學(xué)會(huì)用發(fā)展的戰(zhàn)略眼光看問題，不斷挑戰(zhàn)自我，跳出傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)思維做轉(zhuǎn)型升級(jí)，由核算型向管理型轉(zhuǎn)變，由事后的報(bào)銷核算向事前預(yù)算、事中控制、事后核算分析全程跟蹤參與管理轉(zhuǎn)變。另外，提高自身素養(yǎng)、增強(qiáng)管理能力的同時(shí)要注重建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，從人才選拔、儲(chǔ)備、培養(yǎng)上下功夫。

（四）開拓思路籌集資金，做好財(cái)務(wù)預(yù)算，建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)管理

國有企業(yè)采用金融機(jī)構(gòu)貸款融資形式比較單一，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況解決資金來源。首先，與上級(jí)單位溝通解決資金及時(shí)足額到位問題，規(guī)避因資本金不符合規(guī)定帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)。其次，針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)可以尋求合作伙伴，引進(jìn)對(duì)方專業(yè)管理理念，利用民間資本注入資金流保障項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施。除此之外對(duì)不同的情況采取多渠道多方式的籌資方式，如融資租賃、質(zhì)押應(yīng)收賬款、發(fā)行融資債券等。

為了合理使用籌集的資金應(yīng)該做好財(cái)務(wù)預(yù)算工作。財(cái)務(wù)人員要了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，懂得行業(yè)知識(shí)，解讀數(shù)據(jù)背后的信息，多角度多層面思考，同時(shí)又不拘泥于報(bào)表數(shù)據(jù)，要結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)情況、企業(yè)特點(diǎn)做出合理分析，協(xié)同集團(tuán)所屬公司共同做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)母抡{(diào)整。

為確保財(cái)務(wù)預(yù)算能有效控制資金使用，改制型國有企業(yè)還可以利用上級(jí)管理部門和本集團(tuán)的績(jī)效考核機(jī)制，鼓勵(lì)管理層和下屬公司人員重視資金管理，明確各自的權(quán)利與義務(wù)，控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)在社會(huì)上的知名度和信用等級(jí)，贏得金融機(jī)構(gòu)和民間企業(yè)的信賴與支持，延長(zhǎng)付款期限、加大資金時(shí)間價(jià)值。

四、結(jié)語

對(duì)于事轉(zhuǎn)企改革中的國有企業(yè)，要利用集團(tuán)型管理方式管理好每個(gè)下屬公司，財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)有能力，做好跨部門跨公司溝通和協(xié)調(diào)共同做好資金預(yù)算，保證企業(yè)能夠正常長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營。把控好資金就掌握了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，國有企業(yè)只有加大對(duì)資金管理的重視，才能為事轉(zhuǎn)企改革順利完成轉(zhuǎn)型升級(jí)和國有企業(yè)發(fā)展壯大提供資金保障。

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（作者單位：朝陽環(huán)境集團(tuán)有限責(zé)任公司）