淺析房地產企業全面預算管理

董詠梅

摘要：內控制度是企業管理的保障，全面預算管理是企業內控的重要組成部分。公司需利用全面預算管理控制各項資金使用，掌握資金流入，有效使用資金，實現資金的良性循環。大部分房地產企業已開始實施全面預算管理，但在運行過程中出現了諸多問題。文章分析了全面預算管理的重要性、存在的問題、解決對策。希望房地產企業能逐步完善全面預算管理的相關制度、提高企業執行力，真正將全面預算管理運用起來，促使房地產企業的平穩發展。

關鍵詞：房地產企業;全面預算管理;戰略;內部控制

房地產企業建設周期長、投資金額大、政府監管嚴格、銷售市場制約條件多且瞬息萬變，這些因素決定了房地產企業全面預算管理的重要性。房地產企業如要資金良性周轉、項目按期交付，資金必須做好預算，未雨綢繆，并按預算進行全周期、全方位、全員的管控。通過全面預算管理，可以讓經營者與管理者了解公司的戰略、全年的經營目標、利潤目標、銷售目標、投資完成目標、項目進度如何安排、銷售進度如何安排、成本費用的概算、資金的籌劃與調配等。

一、全面預算管理在房地產企業發展中的重要性

（一）規范經營管理，提升管理水平

通過全面預算管理，使企業各部門及全體員工按照預算的要求有序開展工作，有利于企業形成規范的生產、經營環境。隨著房地產企業的盈利空間逐步下降，精細化管理逐步得到房地產企業的重視。全面預算管理作為企業管理的工具，可以統籌企業經營的各個方面和環節，提升企業管理水平。

（二）提高資金利用效率，防控經營風險

全面預算是調度與分配企業資源的起點，各項數據指標直接體現了公司和各部門使用資源的效率及對各類資源的需求情況。通過全面預算的編制和評審，房地產企業可以對有限的資源進行合理配置，實現資源的最大化利用，提高資金使用效率。房地產企業的經營與周期性結合的非常緊密、資金需求大、產品建造標準高、經濟效益受市場波動影響較大，企業的資金就需要進行全面預算管理，及時應對市場波動帶來的資金風險，以化解企業的經營風險。

（三）降低成本費用，增加利潤流

我國的房地產企業在粗放型的管理模式下，項目開發成本、企業期間費用的發生沒有預算，成本、費用的支出沒有控制，從而企業的資金流、利潤流沒有保障。通過全面預算管理，使各級資金使用者成為管理者，養成精打細算的習慣，有效地降低費用、成本支出，增加企業的資金流及利潤流。

（四）提供企業發展的有利保障

通過全面預算管理，促使企業各級管理人員形成良好的工作習慣，主動積極了解市場供給及需求狀態，在編制預算時同時制定出應對措施，以便出現市場變化時能從容應對，為企業穩步發展提供有力保障。

2020年年初突如其來的公共衛生事件擾亂了我國的正常經濟秩序，餐飲業、影視業、交通運輸業、房地產業等很多行業都受到了嚴重影響，資金無法回籠或資金進出不匹配，造成周轉不動，不少企業、店鋪只能倒閉、關門。資金是企業的血液，血液不循環了，企業就無法正常運轉。如果企業做好了全面預算，就能在無法預計的風險到來時及早采取應對措施，及時調整經營及銷售政策，平衡匹配好資金的來源及支出，為企業的存續提供保障。

二、房地產企業全面預算管理存在的問題和不足

（一）公司管理機制、檢查及獎懲制度不健全

近幾年，房地產企業已意識到全面預算管理的必要性。年初也做出了預算，但缺乏全面預算管理制度，沒有相應的管理機構，沒有檢查制度、獎懲制度;或者雖然制定了制度但沒有嚴格執行，從而造成全面預算管理沒有進行全局的開展工作。企業雖然制定了預算，但預算沒有落實到實處，沒在經營管理中起到相應管控作用。

（二）員工全面預算管理意識薄弱

公司下達了預算制定任務后，只要是牽涉資金上的事都是財務部門的事，其他部門都認為和自己沒有關系，甚至對財務部門的預算管理工作極度不配合，認為財務部門在為他們的工作造成阻礙，從而造成全面預算管理難以推動。大多是其他部門敷衍了事地做出來的預算，數據沒有依據也沒有可借鑒性，只是憑感覺認為需要此項資金。財務部門只能根據往年發生數據及當年年度目標稍加調整，最終的全面預算基本上都是財務部門做出來的數據。這樣的預算在企業經營中起到的作用甚微。當資金支付與預算相沖突時，其他部門會指責財務部門怎么做的預算，這樣極易造成部門間的矛盾，不利用公司部門間業務協作，不利于企業發展。

（三）企業領導重視不足

公司領導已意識到全面預算管理的重要性，但對全面預算管理的方法沒弄清楚，和大多數員工一樣，認為這就是財務部門的事，于是將全面預算管理的所有工作都安排給財務部門，由財務部門全權處理。企業的某些事情如果領導不重視，會影響到員工們也不重視，因為領導的觀念代表一個企業的文化，從而影響企業的工作氛圍，這時候財務部門就是小牛拉大車，嚴重影響了全面預算管理的進展。

（四）預算編制缺乏可靠依據

企業在年初的經營目標、銷售目標模糊不清，在年中隨意變化，調動浮動太大，預算管理委員會在年初沒有可靠依據來制定預算，或出現變動時沒及時調整預算，做出的預算模棱兩可，與實際情況相差太遠。這樣的預算沒有全面性和準確性，發揮不了正常的作用。

三、房地產企業全面預算管理存在問題的解決對策

（一）健全管理機構，設立預算管理委員會

企業設立預算管理委員會，明確總負責人及各部門負責人。預算管理委員會的總負責人一般由企業的董事長或總經理擔任，各相關部門的主管為部門負責人。

預算管理委員會應制定出全面預算管理的編制辦法、編制步驟、審議程序、實施措施、檢查及監督制度、考核制度、獎懲制度等相關政策。預算管理委員會負責人及成員應各司其職，嚴格按照全面預算管理制度推進工作，提高執行力，不要空談，要將全面預算管理落到實處。

（二）嚴格執行考核及獎懲制度

企業根據自身情況進行月度、季度、半年度、年度預算執行情況的考核，將預算指標考核融入到績效考核，作為績效考核的內容之一。對不執行預算管理的部門或執行預算管理有偏差的部門嚴格進行經濟處罰，對完成好的部門進行物資獎勵。人們都是對關系到切身利益的事情上心，如沒有經濟上的損失大家都不會管，經濟處罰是手段不是目的。全面預算的考核、懲罰要硬約束，應嚴格執行，不能流于形式，否則得不到員工的重視，預算達不到全面管理的作用。

（三）加強外部學習及內部培訓

企業應安排專門人員學習先進企業的預算管理方法和成功案例，結合本企業的組織架構及經營模式，制定適合本企業的預算管理制度和方法，并運用軟件管理，在執行過程中進行方法調整和修正。

企業專門人員如經過短期培訓后仍達不到專業要求，應考慮從外部招聘專業人才來進行運作全面預算管理，以達到事半功倍的效果，以助力房地產目標的實現。

企業制定了一系列全面預算管理的制度后，在公司內進行全員培訓，將政策、制度貫徹到每位員工，讓員工將預算管理當做日常工作對待，培養全面預算管理的強烈意識，認識到預算管理并不只是財務部門的事，而是與個人息息相關。只有思想上重視了，員工才能在工作中時刻關注到預算，預算管理才能落實到實處。長此以往，全面預算管理就成為每位員工、每個部門潛移默化的部分，全面預算管理就融入到企業管理中。

（四）加強合同管理

合同管理是房地產開發項目成本費用管控的重要環節，為房地產企業全面預算管理取得功效進行保駕護航。

一方面，以工程造價為依據簽訂合同、以工程階段實際完成工程量撥付工程款，進行全過程控制。項目成本基本以合同性成本為主，在施工過程中要對實際成本與預算成本進行對比分析，對出現的偏差，查明原因，及時處理。

另一方面，實行對內的合同管理。將經營目標、銷售目標、投資完成目標等年度目標分解到各部門，實行崗位責任制，簽訂績效合同，形成人人頭上有指標，人人自動自覺地在事前、事中、事后都按合同辦理業務。

（五）進行信息化管理

房地產企業受市場波動影響較大，需要實時掌握市場變化情況，才能在出現市場風險時及時采取措施應對。房地產企業使用信息化管理，能隨時掌握企業銷售情況、資金狀況、工程進度、成本費用支出等企業信息，信息化系統對成本、費用控制有預警功能，使企業將成本費用控制在預算范圍內。房地產企業使用信息化管理，對資金管理、全面預算管理中出現的問題第一時間采取措施，使企業的資金周轉處于良性循環。利用信息化進行全面預算的制定、調整、控制及考核，企業各部門實現資源共享，促使部門間溝通及時，促使各部門對存在的問題及時解決，保證數據間的關聯準確性，提高全面預算管理的效率。同時，信息化的使用可以實現企業戰略的高效整合，推動預算工作升級，保證企業全面預算管理工作的順利開展。

（六）制定清晰的戰略目標及經營目標

很多企業年末開始定下年度計劃。然而大部分企業對下年度市場沒有精準的分析，只是根據以往年度數據進行了一定比例的增長，由此作出的年度經營目標缺乏實戰性。

企業應做出戰略梳理，制定科學有效的戰略目標。企業通過對戰略目標的分析和分解，將戰略目標解析成一個個可量化、有標準、有責任人和完成時間節點、可考核的經營計劃，這些經營計劃構成了經營目標。

公司有了清晰的戰略目標、年度經營目標，在制定全面預算管理時才有科學依據，預算的制定緊緊圍繞兩大目標而進行，目標有變動時及時調整預算，這樣做出的預算才有依有據，才能提高經營管理的準確性及可控性。

四、結語

全面預算管理為房地產企業的可持續發展、房地產企業戰略目標及經營目標的實現提供了重要保障，推行嚴謹的全面預算管理編制及評價制度，嚴格執行全面預算檢查考核及獎懲制度，培養引進專業人才是非常有必要的。企業存在的全面預算管理的問題要逐一制定對策解決，房地產企業應加強全面預算管理，完善全面預算管理制度，提高全面預算管理執行力，才能促使企業各項目標的實現，企業才能平穩健康發展。

參考文獻：

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（作者單位：山東鴻順房地產開發有限公司）