基于風險分析視角的房地產企業內部控制體系建設路徑探析

卓寶麗

【摘要】內部控制體系建設對房地產企業經營風險識別和經營風險抵御有著重要的現實意義。文章在分析房地產企業財務風險識別和非財務風險識別的基礎上，提出以環境適配為原則推進內部控制體系建設、以資金管理為主線統籌業務運營組織體系、以內部監督為抓手實現業務開展全程監管、以平臺建設為載體推動業務運營行穩致遠的內部控制體系建設實施路徑，旨在切實提升房地產企業內部管控治理水平。

【關鍵詞】房地產企業；內部控制；風險分析；體系建設；實施路徑

【中圖分類號】F275；F276.1

在當前經濟新常態下，房地產企業發展勢頭依然存在冷熱不均的現象。很多大型房地產企業就著城市化進程的加快，呈現出逆勢上揚的發展態勢，銷售業績不斷攀升、資產規模不斷壯大。當然，也有很多中小型房地產企業處于產能過剩、高庫存、高杠桿的流動陷阱中，在經濟周期性波動的大環境下面臨著嚴峻的生存壓力。挑戰與機遇并存，房地產企業尤其是中小型房地產企業怎樣才能在復雜多變的市場環境中抵御風險，應對當前經濟新常態和新冠肺炎疫情觸發的以國內大循環為主，國內國際雙循環相互促進的新發展格局，亟待建立健全完善的風險評估體系和內部控制體系，切實提升房地產企業內部管控治理水平。

一、房地產企業構建內部控制體系的現實意義

房地產企業是典型的高負債資金密集型企業，具有資金投入量大、項目開發周期長，分子公司區域分布廣的顯著特征。近年來，房地產行業在“穩房價、穩地價、穩預期”的國家宏觀經濟政策導向下，又呈現出“市場下行、結構分化、競爭加劇”的行業特點，各個房地產企業如何在百舸爭流的充分市場經濟競爭環境中立于不敗之地，關鍵在于苦練內功，積極構建完善的風險評估體系和內部控制體系，這對提升房地產企業經營風險識別能力和提高房地產企業經營風險抵御能力有著重要的現實意義。

（一）提升房地產企業經營風險識別能力

我國房地產從發展起步到現在也不過短短的40年時間，期間經歷過周期跌宕、社會資本市場炒作、去庫存、降杠桿、因城施策等一系列宏觀政策調控，“使得原本理論遠落后于實踐的房地產市場顯得更加撲朔迷離”。近年來，房地產行業的內部競爭愈發激烈，尤其是以碧桂園集團在三四五線城市推進的“456”（4個月內開盤、5個月資金回正、6個月資金回籠再周轉）高周轉模式為代表的快進快出經營思路，讓區域型發展的中小型房地產企業倍感壓力，不得不采取積極跟進的策略搶占市場，然而中小型區域房地產公司掣肘于人力資源、資金鏈等方方面面的限制，難免在冗長的業務對接鏈條中出現瑕疵或紕漏，進而出現資金短缺、融資成本飆升、開發成本加劇，甚至工程質量出現問題的不利狀況，這都給房地產企業運營發展帶來不可預見的經營風險。基于此，完善房地產企業風險評估體系和健全房地產企業內部控制體系迫在眉睫，它是房地產企業經營風險識別能力提升的重要抓手，能有效梳理和發現業務運營的風險管控點，避免“灰犀牛”和“黑天鵝”等風險事件發生。

（二）提高房地產企業經營風險抵御能力

近年來，房地產企業借道行業黃金高速發展期普遍實現了規模擴張，不少房地產企業開始走上集項目開發、房產銷售、物業管理、房屋租賃、投資咨詢于一體的多元化發展之路，多業務全面開花、齊頭并進式的業務發展模式無形中也增加了房地產企業的潛在經營風險，這都對房地產企業經營風險抵御能力提出了更高的要求。面對國家宏觀經濟政策對房地產行業的密集調控，不少房地產企業順勢而為，紛紛效仿傳統行業現行的內部控制制度條款出臺了本企業的內部控制制度，這種“舶來”的樣板式內部控制制度，因其普遍缺乏適合行業特性的風險評估和風險預警，致使從執行效果上來看存在一定程度上的預期偏差。內部控制制度體系建設作為房地產企業實現規范經營管理和工作效能提升的有效制度保障，對房地產企業的平穩健康發展起著不言而喻的重要作用，是其可持續發展的“穩定器”和“加速儀”。基于此，房地產企業的內部控制體系建設要培植適合自身行業特性的“土壤”，在實踐中不斷磨礪和改進，深挖房地產行業的內部控制管理精髓和內涵，才能有效提高房地產企業經營風險抵御能力，為房地產企業穩健運營提供強大助力，促使房地產企業能積極應對瞬息萬變的市場變化，確保房地產企業朝著達成既定預期目標的方向邁進。

二、房地產企業內部控制體系建設風險分析

企業內部控制體系建設的邏輯起點是風險識別，房地產企業也不例外。鑒于房地產企業特殊的行業屬性，它的風險主要分為財務風險和非財務風險，其中財務風險分為資金風險、成本管控風險、流程風險、內部監督風險和信息化管控風險等；非財務風險又分為投資決策風險、項目管理風險等內部風險和自然風險、政治風險、社會風險等外部風險。相應的對房地產內部控制體系建設存在的問題可以按照風險類型劃分逐一梳理，厘清業務運營中可能存在的風險點，并有針對性的加以措施防范。

（一）財務風險

房地產企業的財務管理模式顯著不同于其他傳統行業，房地產行業屬于典型的資金密集型行業，對資金和資本的運作能力要求極高，這就決定了房地產企業的財務管理主要圍繞資金管控展開，逐步向成本管理、流程管理延伸，并拓展至基于財務管理的內部監督體系搭建和信息化建設。

1.資金風險。房地產企業對資金管控的最終目標導向是有效抑制資金短缺風險、提高資金使用效率、降低資金使用成本和規避資金使用風險。房地產企業資金營運鏈條上的每個環節都對資金管控有著較為細致的要求，資金籌集方式決定著房地產企業的資產負債率和資金成本，資金投放影響著房地產企業的投資回報利率和企業戰略發展方向，資金回收又關乎資金周轉效率和客戶信用等級管理。從某種程度上看，房地產企業的資金風險防范事關業務發展全局，在房地產企業財務管理風險防范中起到統領作用。

2.成本管控風險。在行業高速發展期，房地產企業粗放管理模式下的成本管控依然能實現高額的贏利，然而隨著國家對房地產行業的調控整頓，房地產企業集體進入行業調整期，暴利時代一去不復返，利潤空間開始逐步向社會正常利潤水平回歸，迫使房地產企業不得不向集約化管理轉型、向精耕細作邁進，實現項目開發成本費用的精確控制。房地產企業成本歸集項目繁雜疊加項目開發的周期長的實際，無疑加劇了其成本管控的風險和難度。

3.流程管控風險。房地產企業業務環節多、流程復雜早已是行業共識。為確保企業組織運行，大多數房地產企業會形成自己的組織運營管控流程，這種流程監管在企業運行初期往往效果顯著，但隨著企業規模的不斷擴大和業務涉獵范圍的逐步拓寬，流程管控的盲點會逐步顯現，相反又會出現另一個極端，那就是流程簽批越來越復雜、越來越冗長，甚至為了形式上的監管或者合規人為拉長流程簽批鏈條、提高業務簽批管理層級，嚴重影響組織運行效率，甚至使房地產企業在瞬息萬變的市場競爭環境中錯失發展良機。

4.內部監督風險。監事會和內部審計委員會是企業經營的主要內部監管機構，監事會對董事會及其領導下的經理層經營活動的合法性和合規性進行必要的監督，內部審計委員會在董事會或者經理層的授權下對企業財務活動及經營行為開展定期或不定期的常規審計或者專項審計。在房地產行業，盡管很多企業建立了組織形式上的內部監管機構，但在人員選派或者組織機構的隸屬關系設置上，還不能做到依托于職能定位的獨立性，主要表現為：一是監事會成員由董事會指派，缺乏足夠的專業判斷性；二是內部審計委員會職級定位較低，甚至與業務部門同級，在匯報關系上也不能直接“上達天聽”，監督效果大打折扣。

5.信息化管控風險。“業務留痕、數據留印”是信息時代對現代化企業管理的基本要求，在信息化管控建設上，多數房地產企業會因地制宜、因時制宜的引入適配自身企業運營實際的信息化管理系統，但縱觀信息化管控在房地產企業應用中取得的效果卻往往不甚樂觀，主要原因是信息化管控尚不成體系，各業務板塊或各業務部門信息化系統各自為政，數據多頭管理，割裂現象嚴重且普遍缺乏對接接口，無法充分發揮數據應用效應，阻礙整個內部運用體系中的信息溝通，使得業務缺乏協同進而增加房地產企業運營風險。

（二）非財務風險

房地產企業的管理層一般從戰略目標制定的角度出發，“將利益保持和相關風險之間的關系進行平衡，實現資源的高效配置”。房地產企業在業務運營中很容易受到國家宏觀經濟政策調控、區域社會發展和自然資源的影響，在投資決策和項目管理上面對的市場環境瞬息萬變，各種錯綜復雜的非財務風險都加劇了房地產企業發生營運損失的可能性。

1.投資決策風險。前些年，房價確實存在一定程度上的增長過快現象，很多房地產企業在項目投資上趨之若鶩，甚至見標就投。隨著國家對房地產行業發展的逐步規范和優惠政策的漸次收緊，房地產行業面臨的投資環境越來越嚴峻，諸如扶持經濟適用房建設、鼓勵廉租房與公租房建設、開發項目容積率限制、政府限價限購政策等進一步加大了房地產企業投資決策的風險。過去粗放式的、憑經驗操盤項目的管理模式已經不適應當前的市場發展環境。房地產又是資金投入量巨大、回款周期相對較長的行業，在項目開發投資決策上，如果沒有科學的投建測算和預判分析，很可能造成投資項目的嚴重虧損，甚至決策失誤導致資金鏈斷裂，企業破產。

2.項目管理風險。房地產行業業務流程異常繁雜、對應接口多，在價值鏈條上呈現八橫八縱的管控模式，即“立項、策劃、設計、采購、建設、銷售、交付、后評估等8個橫向業務階段和投資、營銷、設計、工程、客服、成本、財務、運營等8個縱向專業”。各專業要想在全業務流程階段實現交圈配合，需要財務部門和業務部門進一步做好業財深度融合發展，需要規范的流程管理，需要各業務條線的通力配合，各個環節的工作壓茬推進，對接過程中稍有不順輕則延誤工期，重則造成成本失控風險。

3.外部風險。房地產行業是我國國民經濟的支柱產業，關系著國計民生，它不僅易受經濟政策影響、地理位置等自然環境影響，還易受社會、政治因素左右，諸如2020年初新冠肺炎疫情影響，經濟下行、各項主要經濟指標收窄，造成國內房地產市場“量價齊跌”，當前“以國內大循環為主，國內國際雙循環相互促進的新發展格局”也對未來房地產發展產生不確定影響。房地產外部風險影響因素相對較為復雜，不可控因素很多，具有很大程度上的隱蔽性、不可預判性和不確定性，加大了監管和控制的難度，這都需要房地產企業及時完善內部控制體系建設，最大可能地降低房地產企業風險損失。

三、房地產企業內部控制體系建設實施路徑

房地產企業內部控制建設的落腳點和著力點在于體系的搭建，唯有在風險識別的基礎上完善內部控制實施路徑，才能真正提升房地產企業的組織運行效率，確保各項經營活動沿著預期的戰略目標軌跡穩健開展。

（一）以環境適配為原則推進內部控制體系建設

房地產企業的環境適配包括兩個層面，一是適配內部企業文化軟環境，二是適配外部國家政策導向硬環境。在企業文化軟環境上，管理層要高度重視和認同內部控制建設的重要性，在企業全員進行廣泛的內部控制建設宣貫，必要時進行內部控制相關知識培訓，營造良好的內部控制環境氛圍；在國家政策導向硬環境上，堅持“房子是用來住的，不是用來炒的”宏觀政策總基調，樹立“從傳統的需求端抑制向供給側增加進行轉變”的經營思維，緊跟國家房地產行業政策調整動向。在深入調研內、外部環境的基礎上，及時總結過往內部控制實踐經驗，借助外腦、外力，在征求相關行業專家意見的前提下，構建適應企業自身發展實際的內部控制制度體系，確保企業各項經營業務“有章可循、有據可依”，從企業的頂層設計做好內部控制體系建設。

（二）以資金管理為主線統籌業務運營組織體系

房地產行業是典型的資金密集型行業，對資金的管控要求遠高于傳統行業。為有效抑制房地產企業的資金風險，房地產公司應以資金管理為主線加大業務運營監管力度。在資金籌集環節上，前置資產負債率控制目標，統籌銀行信貸等債務資本和證券融資等權益資本結構，充分發揮集團公司資金規模優勢，進一步壓降資金使用成本，有效降低債務資本在有息負債中的比重，確保房地產公司資產負債率始終保持在低位運行；在資金運用環節上，加強資金統籌統管，合理發揮資金池優勢，堅持收支兩條線管理，建立健全資金預算審批制度，對重大項目投資等大額資金支付，嚴格做好項目投建效益分析，以項目內含報酬率為基準確保投建項目有保有壓；在資金回收環節上，科學制定房地產產品銷售價格政策，構建遠優于競爭對手的成本結構體系，借助大數據實現精準營銷，按照5C系統評估顧客信用標準，建立客戶信用等級評價制度，實行應收賬款“一客一策”，加速資金回流、降低壞賬損失風險。