在媒體融合發展中提高防范化解管理風險的能力

陳艷

摘 要：本文以某報業集團為例，針對融媒體轉型背景下原內部控制在媒體融合、人才培養、預算管理與內部審計中存在的局限性進行詳細分析，并圍繞建立交互式組織結構、調整人才儲備結構、加強預算成本控制、內部審計關口前移四個層面，探討了依托內部控制加快推動媒體融合高質量發展的具體路徑，以供參考。

關鍵詞：媒體融合;內部控制;內部審計;預算管理;人才培養

在2019年1月21日召開專題研討班開班式上，強調要“著力防范化解重大風險，保持經濟持續健康發展和社會大局穩定”。當前推動媒體融合發展已成為我國意識形態領域的主要使命，需結合融媒體行業實際特征加強內部控制管理，提高媒體行業防范化解重大風險的能力，筑牢意識形態領域的安全陣地、拓展主流輿論影響力，從而引導媒體融合朝向正確方向發展。

一、問題的提出

（一）媒體融合背景

媒體融合引領了互聯網時代意識形態領域的深刻變革，全媒體的發展促使以主流媒體為主導的輿論傳播格局產生重大變革，多元思潮碰撞與文化交流賦予社會思想意識開放性、多選擇性、差異性特征，但也為輿論引導、統一思想、凝聚共識等工作帶來一系列不確定性因素。在新媒體異軍突起與“個人賦權”格局下，主流媒體的權威性與話語權遭到一定程度的削弱，市場份額縮水與白熱化競爭業態促使主流媒體面臨的競爭壓力與經營風險逐步增大。在此背景下，主流媒體原有的組織結構、人才培養機制、預算管理模式與內部審計方式已無法適應媒體融合時代的發展需要，因此需針對原有內部控制的局限進行全面分析，在此基礎上提出針對性解決方案，提高企業防范與化解重大風險的能力。

（二）融媒體轉型下原內部控制的局限性——以報業集團為例

1、組織架構融合不足，仍需探索資源集約路徑

組織架構是內部控制的難點問題，該集團在采取“一個黨委、兩個機構、一體化運行”管理模式的過程中，在組織機構設置上針對傳統媒體和新媒體、融媒體仍分為兩個團隊，對其進行分別管理、分開運營。2019年9月該集團設立了融媒體機構，其中機構融媒體中心主要職能包括搭建縣級融媒體平臺、提供個性化培訓指導、協調采編與技術對接、采編播發和經營創收等，與其它機構存在職能上的交叉，在融媒體轉型過程中出現了機構設置的冗余問題，需實行機構“瘦身”策略。

2、人才儲備不足、培養滯后，技術銜接困難，內容與運營未實現融合

結合該報業集團工作實際，該集團已于2015年成立新媒體中心，但缺乏媒體融合專業人才，且之前沒有系統的人才儲備，后期的人才培養與引進速度滯后于媒體融合發展速度。現有采編人員與技術人員仍需轉變思想觀念，在媒體融合理念上達成共識，并且彌補在計算機網絡應用技能、多元資源整合能力等方面存在的不足，解決傳統新聞采編流程在時效性、機動性和互動性方面存在的難題。

3、預算管理不嚴謹，沒有實現與現代企業管理融合

報業集團設立預算委員會，缺乏長效機制與科學考評體系，且預算指標以歷史數據為參考，具有明顯的指令性，存在部分預算指標過緊或過松的問題。在轉型過程中，未及時引入全面預算管理模式，沒有及時調整完善，不利于融媒體轉型。

4、內部審計不健全，審計職能弱化

以該報業集團為例，作為整合全民所有制和有限責任公司兩種單位性質的企業，內部審計機構的監督范圍有限，對全民所有制單位業務的機構設置、管理情況、運營績效以及內部控制的運行情況等均未涉及。在融媒體戰略轉型過程中必然涉及到巨額資金投入，在日常財務管理、國有資產管理、招投標與政府采購、工程項目預結算、重大經濟事項決策等方面均存在風險點，而沿用傳統內部審計思路將影響到內審機構在風險評估等方面的職能發揮，無法有效適應融媒體業態下集團經營方式變革、投融資渠道調整的需要。

二、依托內部控制加快推動媒體融合高質量發展的具體路徑

在第十二次集體學習時強調，“推動媒體融合發展、建設全媒體成為我們面臨的一項緊迫課題。”在此背景下，湖南日報社針對全媒體時代媒體融合發展趨勢及重要性建立明確認識，圍繞內容、渠道、平臺、經營、管理多個方面加快推動媒體融合進程，為傳統媒體在新時期的轉型與高質量發展提供重要借鑒思路。

（一）建立交互式組織結構，完善全媒體融合格局

融媒體時代新聞生產傳播流程呈現出明顯變化，新設機構與傳統媒體原有的“采編、行政、經營”直線型組織結構并行導致機構冗余問題，機構融合不足影響內部管理與業務執行效率。因此需以融媒體中心為基礎建立交互式組織結構，由全媒體信息中心作為交互式組織結構的核心，將報紙、期刊、網站、客戶端等連接成為統一的信息聯合體，聚焦信息采集、生產、發布流程建立“共享組織+行政管理+品牌運營”的新型組織結構。以全媒體信息中心作為“中樞神經”與共享組織，一方面在采編部門內部引入工作室制度進行扁平化組織架構的建設，營造高效工作生態，孵化打造新媒體頭部內容矩陣，利用工作室帶動媒體融合發展。另一方面推動配套政策與服務體系的建設，針對權、責、利等作出明確界定，運用資金支持、參評傾斜等手段發揮激勵作用，推動團隊實現高效運作，提升品牌影響力。

（二）加快人才儲備結構調整，形成融媒體生力軍

一方面，應健全現有人才融合轉型機制，加強采編播管、技術開發、產品運營的人才建設，促進科技人才與傳媒人才融合發展，補齊媒體融合專業人才短板。針對現有人員進行集中培訓，借助名校資源為采編、技術人員提供進修學習機會，同時與知名媒體機構建立合作關系，通過觀摩交流借鑒融媒體業務運營經驗，并且采用邀請國內外知名新媒體專家舉辦講座的方式，實現對采編人員思想觀念、業務技能與綜合素養的多層次培訓，進一步加快其轉型速度。另一方面，還應完善后備人才儲備培養機制，與國內知名高校簽訂人才定向培養合作協議，探索H5應用、圖文動漫等新型業務板塊，配合人才激勵機制建設實現對人才優勢的整合，打造融媒體生力軍。

（三）完善預算成本控制機制，控制融媒體運營成本

針對預算指標過緊或過松的問題，集團應做好預算執行的全程管理，綜合運用季度報告、審計、合同管控手段，引入信息化平臺做好預算披露，實現對預算執行情況、超預算進度情況的實時更新與預警，并且實現對銷售節奏、銷售回款、運營水平、同期負債、薪酬配套等情況的嚴格把關。

在融媒體業態下國家政策呈現出動態調整、行業改革持續推進，報業集團在保留傳統發行、廣告類業務的基礎上，開始更多地將APP、H5等技術手段應用于媒體產品的設計開發中，并且跨界舉辦各類展會活動、開展形式多樣的教育培訓，進一步加快媒體融合發展步伐。在媒體融合背景下，業務種類的增多相應致使成本支出名目漸趨復雜，因此要求報業集團進一步完善全面預算管理體系的建設，圍繞經營創收、投融資、成本與薪酬四大板塊建立協同機制，重點面向傳統產業、新業態間的融合機制進行營收預算、費用預算、年度投融資預算的差別化編制，結合企業經營能力與傳媒市場發展情況進行預算細分，將經營創收、成本控制等預算指標細分至傳統媒體產業、新興產業與跨界產業等不同領域，并以此防范財務風險、達到增收目標。

（四）深化內部審計關口前移，控制融媒業務風險

在媒體融合程度日漸加深的背景下，報業集團應明確認識到內部審計在內部控制中發揮的重要作用，將內部審計關口前移使其介入到融媒體的各項生產經營活動中，基于全局思維進行原有內控制度缺陷的審查，發現制度漏洞與存在問題，防范經營風險。面向融媒體業務健全專項審計制度，例如深入業務流程環節審核預算編制質量、事權審批規范性、預算編制合理性等，圍繞新聞宣傳、廣告創收、技術支撐、產業發展與行政保障等各項工作建立“數字化”績效審計評價體系，重點加強對技術裝備采購環節的經濟效益審計，落實財務授權批準控制、規范內部經濟秩序，提升內審工作質量，防范上述融媒體業務財務風險的發生。

三、結論

總體來看，媒體融合憑借技術手段引領了內容生產領域的變革，對于傳統主流媒體加快轉型升級提出現實要求。在媒體融合進程中，主流媒體行業應當密切結合新聞宣傳事業特征，通過采取完善組織建設、優化人才結構規范內部審計、加強預算管理、等策略，系統強化內部控制、提高內部管理水平，為融媒體事業健康長效發展打下良好基礎。

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